Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

При высокой вероятности первого варианта кредиторы предприятия могут пойти на мировое

соглашение (отсрочить долги); второй вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия в

новые руки (по частям или в целом - это также предмет анализа путей финансового оздоровления

предприятия).

Разработка стратегии начинается с наиболее полного описания

предприятия-должника как

предпринимательской системы, которой угрожает банкротство. Это описание является

предварительным и уточняется по мере решения поставленной задачи. Широкое определение

предприятия позволяет объединить все элементы, влияющие на его состояние и последующее развитие.

Предприятие в широком смысле включает в себя следующие элементы.

А) Основные фонды предприяти

При их описании можно следовать обычной практике статистического учета основных фондов:

зданий, сооружений и передаточных устройств, силовых машин и оборудования, рабочих машин и

оборудования, измерительных и регулирующих приборов и устройств, лабораторного оборудования,

транспортных средств, инструментов, инвентаря, прочих основных средств.

Пассивная часть основных фондов – здания, сооружения обычно не являются серьезным

ограничителем в процессе текущего планирования производства. Если же речь идет о переоснащении

производства и тем более его перепрофилировании, характеристики пассивной части основных фондов

приобретают более существенное значение. Приобретают важную роль качественные характеристики

фундамента и несущих конструкций зданий, расположение и внутренняя планировка.

Активная часть основных фондов может быть утилизирована, продана или принята к

использованию в зависимости от степени ее физического и морального износа, потребностей рынка

средств производства. Существенную роль в судьбе оборудования предприятия играет степень его

специализации. В условиях централизованного планирования специализация предприятий и,

следовательно, оборудования рассматривалась в качестве ведущего фактора повышения эффективности

производства. Эффективность достигалась снижением гибкости, однако в условиях централизованного

планирования издержки от потери гибкости ложились не на отдельные предприятия, а на

промышленную систему в целом.

При рассмотрении вариантов возможного использования активной части основных фондов

специальное и специализированное оборудование, особенно если оно не новое, проигрывает перед

универсальным по спектру возможного применения. С другой стороны, универсальное оборудование

поможет обеспечить достаточной эффективности предприятия в условиях жесткой конкуренции.

Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершенные

капитальные вложения. Они также могут быть проданы либо использованы в будущих технологических

процессах.

В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и наличие непроизводственных

основных фондов. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником

возникновения новых видов деятельности, учитывая, что диверсификация деятельности в ряде случаев

неизбежна и увеличивает стабильность предприятия. Принятые в эксплуатацию, но не загруженные

основные фонды предприятия

классифицируют следующим образом:

Элементы основных

фондов

(

неиспольз

емые

)

Подлежат утилизации по

причине полного

изического износа

Могут быть быстро

проданы или сданы в

енд

Требуют

ремонта,

моде

низации

На первом этапе особое внимание следует обратить на свободные

производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы

в аренду).

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Необходимо специально рассмотреть незавершенные капитальные вложения и

неустановленное оборудование. Их предварительное описание можно осуществить в

следующей форме:

Незавершенные капитальные

вложения

Степень

готовности

Средства,

необходимые для

завершения

Возможные варианты использования

(как самим предприятием, так и другими

пользователями)

Аналогично может быть представлен запас неустановленного оборудования. Предлагаемые

документы готовят соответствующие службы предприятий, которые имеют первоначальное

представление о возможностях использования тех или иных активов предприятия.

Используемые основные фонды можно представить в следующей форме:

Элементы основных фондов

(загруженные)

Степень

загрузки

Используемые в

рентабельном производстве

Используемые в

нерентабельном производстве

Специального внимания требует действующее оборудование предприятия. Анализ оборудования

можно отразить в следующей форме:

Оборудование

Специальное

Специализированное

Универсальное

Возможные варианты

использования в различных

производствах

Предварительное описание основные фондов предприятия должно дать материал к разработке

планов их различного использования. Это описание не может быть на данном этапе окончательным, а

будет дополняться по мере накопления информации о рыночном спросе, пожеланиях и запросах

потенциальных инвесторов.

Б) Материальные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции

Предварительный анализ этих элементов активов помог выявить очевидные возможности

использования некоторой части из них. Более фундаментальный анализ должен уточнить

первоначальную информацию. Ликвидные материальные запасы могут послужить источником средств

для расчета с кредиторами, обменным фондом для приобретения необходимых материальных ресурсов,

могут быть непосредственно использованы в будущем производстве. Освободившиеся складские

площади могут сдаваться в аренду, использоваться по назначению самим предприятием, послужить

базой для налаживания новых производств.

Анализ излишних материальных запасов и залежалых запасов готовой продукции, долгосрочно

замороженной «незавершенки» может быть сведен в следующую форму:

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Элементы материальных запасов,

незавершенного производства, запасов

готовой продукции (излишние, залежалые)

Общая

стоимость

Подлежат утилизации

ввиду полной

негодности

Может быть

немедленно обменены

или проданы

Действующие производства могут быть сведены в следующую аналитическую форму:

Номенклатура

выпускаемой

продукции

Рентабельность выше

средней по предприятию

Средняя

рентабельность по

предприятию

Нерентабельная

Доля в общем выпуске

Доля по занимаемым

оизводственным площадям

В) Нематериальные активы предприятия

Сегодня в балансах предприятий в качестве нематериальных активов учитываются

приобретенные ими права, лицензии, патенты, торговые марки. Это полезный ресурс

предприятия, требующий анализа и способный послужить оздоровлению предприятия.

Однако в большинстве случаев нематериальные ресурсы предприятия не нашли своего

отражения в финансовой отчетности. Специализированные предприятия, работавшие по

индивидуальным сложным заказам, как правило, имели проектно-конструкторские подразделения. В

передовых отраслях народного хозяйства типичной хозяйственной единицей были объединения

обладавшие мощной научно-технической опытной базой. Накопленные ими научно-технические,

проектно-конструкторские заделы там, где они сохранились, должны послужить ведущим фактором

финансового оздоровления приятии на новой технической и технологической базе.

Анализ научно-технических заделов, нематериальных активов может быть

завершен в виде следующей формы:

Нематериальные

активы, научно-

технические заделы

Используются в

действующем

производстве

Не используются в

действующем

производстве

Требуют доработки,

опытной проверки и

т.д.;

....

Г) Кадры предприятия

Сегодняшний кадровый состав наших предприятий, как правило, значительно обеднел. Для

более полного описания предприятия можно рекомендовать проанализировать не только обычные

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

данные, хранящиеся в архивах предприятия, а попытаться собрать дополнительные материалы о

потенциальных возможностях работников предприятия, восстановить контакты с уволившимися

работниками, пенсионерами. Предложения всех заинтересованных сторон, профессиональные,

дружеские связи работников предприятия могут послужить поиску потенциальных путей оздоровления

предприятия. Анализ человеческого капитала предприятия рекомендуется проводить с первых дней

работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших

управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.

Д) Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия, его дочерние фирмы,

самостоятельные филиалы

Их анализ может быть сведен в следующую форму:

Долгосрочные и краткосрочные вложения,

доче

ние

мы, самостоятельные

илиалы

Приносят

доход

Не приносят

дохода

Возможные варианты

использования

При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в

работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия, компании, акциями которых

владеет предприятие-должник, могут стать источником дополнительного финансирования, полезной

информации и связей, квалифицированной поддержки и опыта. Направления деятельности, которой

занимаются дочерние фирмы организации-должника, могут стать основными или вспомогательными

для последней.

Е) Дебиторы и кредиторы должника, источники целевого финансирования - это, как правило,

потребители, поставщики, банки, различные федеральные и региональные ведомства.

Банки, обслуживающие предприятие, являются первыми консультантами клиента,

испытывающего трудности. Сегодня в банках сосредоточена наиболее активная часть

квалифицированных кадров. Широкие профессиональные связи банков позволяют им решать

множество вопросов, даже не входящих в их основную сферу деятельности. Банки через связанные с

ними фирмы сегодня нередко помогают предприятиям при реализации продукции, поиске партнеров по

снабжению и, разумеется, в решении финансовых проблем.

Необходим внимательный анализ состояния дебиторов и кредиторов, учет их предложений и

пожеланий. Постоянные поставщики и покупатели входят в технологическую цепочку и при разумном

подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определенных условиях и

те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке предприятия-должника. При

перепрофилировании имеет смысл учитывать возможности известных поставщиков и потребителей,

рассчитывая на их, по крайней мере, консультационную помощь в новом деле.

Федеральные и региональные ведомства, являющиеся получателями средств от предприятия-

должника, также могут быть заинтересованы в его поддержке при выполнении определенных условий.

Финансовые службы предприятий, как правило, ведут учет дебиторской и кредиторской

задолженности по срокам. Этот учет должен быть уточнен и дополнен путем прямых контактов с

дебиторами и кредиторами, совместным анализом положения дел.

Ж) Сеть товародвижения предприятия-должника.

Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьем, материалами,

комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником полезной

информации, а возможно, и дополнительного финансирования для компании-должника. Их

предложения и пожелания также должны быть приняты в расчет при подготовке планов оздоровления.

Для их активизации также необходим анализ их объективных интересов. Анализ товаропроводящей

сети проводят маркетинговые службы предприятия.

З) Система управления предприятием – организационная структура, система учета и контроля,

внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Уже экспресс-анализ финансового состояния, как правило, выводит на узкие места в системе

управления предприятием, качество управленческих решений. В ряду пожарных мер принято

централизовать управленческие функции на предприятии, устанавливать жесткую систему контроля

затрат. Между тем более фундаментальные решения требуют серьезного анализа управления. Особого

внимания требуют взаимоотношения с самостоятельными подразделениями и филиалами предприятия,

вообще система хозяйственного расчета. Опыт показывает, что высшее руководство сегодня не ведает о

всех работах, проводимых подразделениями предприятия, особенно если эти подразделения

территориально отделены.

Такого рода анализ можно завершить кратким описанием последних наиболее неудачных

управленческих решений (с представлением участников убытков, принятых мер) и описанием удачных

управленческих решений, если такие есть.

Анализ активов предприятия завершают составлением справки о возможной утилизации,

продаже или сдаче в аренду отдельных элементов активов предприятия с указанием вероятных доходов

или затрат:

Элементы основных фондов,

плани

ру

емые к п

аже или С

оки

(

не

ели

)

аче в а

ен

ду

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Здания

Соо

ру

жения и пе

аточные

ст

ойства

Силовые машины и обо

руд

ование

Рабочие машины и оборудование

Элементы нематериальных активов

Элементы материальных запасов,

незаве

шенного п

оизво

ства

запасов готовой продукции

енные б

маги

паи

вложения

ебито

ская за

олженность

Прочее

Итого: ве

оятные чистые доходы

Доход, п

иведенный к начал

нового

производства

*Числа в столбцах показывают либо доход, либо, со знаком минус, затраты

Анализ всех перечисленных элементов предприятия в широком смысле должен подсказать

наиболее узкие места в работе предприятия и, главное, дать первоначальные наметки будущих

направлений работы предприятия при его перепрофилировании.

Анализ всех потенциально возможных вариантов разделения предприятия (как правило, путем

продажи) входит в технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

Необходимо рассмотреть, каким путем может происходить поиск наиболее рациональных путей

финансового оздоровления предприятия. Маркетинговые службы рассматривают различные варианты

рынков, продуктов, программ, направлений, в которых может быть задействовано предприятие в

планируемом периоде. К этому поиску должны быть также подключены все непосредственные

участники процесса финансового оздоровления, весь персонал и заинтересованные стороны.

Аналитическая работа заключается в подготовке материалов для сравнительного анализа

эффективности различных проектов финансового оздоровления предприятия. Сравнение

эффективности предполагает не только расчет ожидаемых затрат и доходов. При сравнении различных

предлагаемых проектов должны быть установлены необходимые приоритеты: социальные, научно-

технические и иные. Приоритеты позволяют выбирать наиболее приемлемые проекты из проектов,

близких по рентабельности.

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Следует отметить, что анализ эффективности не может быть делом только предприятия-

должника. Компания-должник зависит от внешней среды, но и внешняя среда не безразлична к ней.

Федеральные, региональные, отраслевые ведомства и организации могут быть заинтересованы в той

или иной судьбе предприятий-должников и имеют возможность предлагать им свои решения. В

случаях, определенных законом, эти решения обязательны для предприятия, в иных случаях следование

им может явиться предметом переговоров. Но предприятие-должник, несомненно, должно

интенсифицировать свои контакты с различными внешними организациями, службами, ведомствами

для поиска совместных интересов.

При больших масштабах банкротства предприятий не исключено создание ассоциаций

предприятий-должников для совместного преодоления своих трудностей.

Проекты бизнес-планов финансового оздоровления могут оформляться следующим образом

(табл. 6.2):

Таблица 6.2 - План мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

Наименование мероприятия Сроки (месяц, год) Единовремен-

ные

01.200

02.200

….. 01.200

затраты

Работы по расширению и

совершенствованию действующих

рентабельных производств:

1.1. Научно-исследовательские и

опытно- конструкторские разработки;

1.2. Реконструкция, новое

строительство,

1.3. Ремонт и модернизация

действующего оборудования;

1.4. Заказ и поставка нового

оборудования;

1.5. Организация снабжения;

1.6. Организация сбыта, маркетинг;

1.7. Накладные расходы (командировки,

представительские расходы и т.д.)

2. Постановка новой продукции на

производство:

2 1 Научно-исследовательские и опытно

конструкторские разработки:

2.2. Реконструкция, новое строительство;

2.3. Ремонт и модернизация

действующего оборудования;

2.4. Заказ и поставка нового

оборудования;

2.5. Организация снабжения, сбыта,

маркетинг;

2.6. Накладные расходы (командировки,

представительские расходы и т.д.)

3. Совершенствование общезаводской

системы управления

4. Подготовка персонала

5. Решение социальных проблем

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

6. Создание новых филиалов и

отделений в других городах и регионах

7. Другое

8. Итого:

8.1. Единовременные расходы по

месяцам

8.2. Единовременные приведенные

расходы

9. Ожидаемые текущие расходы и

чистые доходы после выхода на

проектируемые объемы деятельности

Таблица 6.3 - План финансирования работ

Каналы

инанси

ования С

оки

(

месяц, год

)

имечания

01.2003

02.2003

…..

01.2004

1. Собственные с

ства

1.1. Чистые доходы от действ

ющего

оизводства

нап

авляемые на

бизнес-плана

;

1.2. Расши

ение акционе

ного капитала

;

1.3.

елевое

инанси

ование

;

1.4. Утилизация

одажа

сдача в а

енд

2. Заемные с

ства

3. Итого ожи

аемый п

иток с

ств

4. Пот

ебность в с

ствах

(

п. 8.1. Плана

ме

оп

иятий

)

5. Излишек

(д

ит

)

ств

Естественно, что при выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет берется и ряд

условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность,

экологическую чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и

федеральных органов власти.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого

документа и приложений. Заметим также, что бизнес-план финансового оздоровления для внутреннего

пользования, вероятно, должен быть более открытым в описании ожидаемых проблем и трудностей и

способов их разрешения. Бизнес-план для повсеместного ознакомления может быть более закрытым.

В качестве разделов такого документа можно рекомендовать следующие.

1. Общая характеристика предприятия.

• Название предприятия и прочие формальные признаки

• Основные подразделения предприятия, филиалы, дочерние фирмы

• Основные экономические показатели за последние 2–3 года (в том числе по самостоятельным

филиалам, дочерним фирмам)

• Важнейшая номенклатура продукции (натуральные объемы производства)

• Загрузка мощности предприятия

• Основные потребители продукции, рынки сбыта и основные каналы продвижения продукции на

рынок.

• Основные поставщики предприятия, каналы снабжения.

• Валовая выручка

• Себестоимость (отдельно цены и себестоимость по укрупненной номенклатуре)

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

• Количество работающих, в том числе управленческий персонал, инженерно-технические работники

и рабочие

• Факторы, приведшие к неплатежеспособности предприятия

2. План чрезвычайных мероприятий по преодолению неплатежеспособности предприятия.

2.1. Организационные мероприятия:

• Продажа активов, продажа филиалов и т.д. (каких)

• Изменение внутренней организационной структуры (как)

• Смена руководства (кого)

• Изменение системы учета, контроля (как)

• Изменение номенклатуры продукции (какая)

• Продажа части активов (каких)

• Переподготовка кадров (каких, как)

• Предварительное решение проблем задолженности (как)

2.2. Ожидаемые расходы и доходы, связанные с реализацией чрезвычайных мер. Источники

покрытия расходов.

3. Стратегия финансового оздоровления (при разделе предприятия бизнес-план финансового

оздоровления составляется отдельно для каждого нового предприятия).

• Основное направление деятельности предприятия (предназначение предприятия)

• Характеристика планируемых продуктов и услуг приятия

• Наличие у предприятия всех необходимых формальных прав и привилегий для производства

данных продуктов и услуг

• Описание рынка, на котором будет действовать предприятие (конкуренты, основные требования

потребителей, поставщики, товаропроводящая сеть)

• Основные внешние и внутренние факторы успеха и методы их использования (преимущества

предприятия в конкурентной борьбе)

• Основные препятствия внешнего порядка и методы их нейтрализации. Основные слабости

предприятия и методы их устранения (эти важнейшие разделы плана необходимы для внутреннего

пользования и не должны распространяться).

4. План мероприятий (работ со сроками и затратами по месяцам, ответственными за исполнение,

перечнем участников).

5. План финансирования (приток денег по месяцам с указанием источников поступления).

Отдельно должны быть указаны резервные источники средств.

6. Расчет ожидаемой эффективности (варианты расчета при возможных нарушениях в

выполнении рискованных работ, возможных перепадах цен).

Конкретные формы бизнес-плана должны быть различными для предприятий разных отраслей и

сфер экономики. Нашим плановым службам известны приемы разработки техпромфинпланов

предприятий, планов технического перевооружения и модернизации, планов постановки продукции на

производство и т.д., но они должны быть дополнены и видоизменены с учетом новых условий

хозяйствования: гибкого финансирования, ценообразования, стратегии и тактики сбыта продукции,

элементов конкурентной борьбы.

7. Управление персоналом в условиях кризиса предприятия

7.1. Кадровая политика в условиях кризиса

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее

идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли,

инновационная культура организации.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее

реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер,

связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности

персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса

Основная задача – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение

максимально возможной социальной защиты персонала.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение

следующих задач:

I. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать

программу выживания и развития предприятия.

Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е.

менеджеров, специалистов и рабочих

кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

• с диверсификацией производства;

• с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное

предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни

действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия

руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления

предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном

исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и

интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных

и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации

программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя.

Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное

образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный

состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с

выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и

профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной

команды.

Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач

оздоровления предприятия люди трех категорий:

1. Адаптивные менеджеры, способные:

• легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

• взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

• возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения

(субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных

преобразований;

Пилипчук В.В. Антикризисное управление

100

• мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и

инновационного периода;

• снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические,

экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями,

профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для

динамичного изучения cпроса, поиска и

освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие – готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие,

которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

Основные причины:

• они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно

представляя их себе;

• справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом,

в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе

по оздоровлению предприятия;

• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

• организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на

решение определенных задач программы оздоровления;

• выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование

механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

• мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы,

воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях

немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды,

вплоть до расторжения трудового договора.

7.2. Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация

Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить

эффективное функционирование организации.

Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Известный

авторитет в области менеджмента Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно в

конечном счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда

люди. КПл кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для

внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Суть

концепции «человеческих ресурсов» состоит в применении экономических критериев к оценке роли

человеческого фактора в организации.

Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Для

инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл»

при оценке предприятия.

Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между

рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность кадровый

потенциал предприятия.

Цена репутации

• В 1988 г. фирма Philip Morris купила почти за 13 млрд. дол. США фирму Craft, что в четыре раза

превышало балансовую стоимость последней.