9.3 Реинжиниринг бизнес-процессов.
Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше?
Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с
меньшим количеством несоответствий? Более высокая удовлетворенность потребителя?
Более высокая рентабельность? Меньше стадий обработки? Больше продукции на одного
рабочего? И т.д., и т.п. Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться?
Для этого надо думать о производстве в целом как о системе. Система – совокупность
взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и
системном подходе заключается ключ к пониманию. В соответствии с концепцией
менеджмента качества и реинжиниринга путь к улучшению производства кроется в
совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его «прозрачность». Это
объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов.
Различаются они тем, что менеджмент качества рассматривается как инструмент для
реализации стратегических целей организации «за счет внутренних резервов», т.е. как
последовательная, систематическая деятельность по планированию, обеспечению,
управлению и улучшению деловых процессов.
Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации
статегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены
существующих деловых процессов новыми, более эффективными.
В Японии эти подходы к управлению компанией получили название «кайцен» и
«кайрио» соответственно. Очевидно, что их нельзя ставить на один уровень и
соответственно сравнивать, какой подход лучше. Менеджмент качества первичен по
отношению к реинжинирингу бизнес процессов. Реинжиниринг эффективен только тогда,
когда «внутренние резервы» исчерпаны, т.е., когда невозможно «здесь и сейчас» предложить
более высокое качество за более низкую цену. Налицо циклическая схема руководства
организацией, использующая оба этих подхода:
· первая фаза - системный постоянный менеджмент качества, на постоянной
основе повышающий результативность и эффективность процессов и деятельности
организации за счет «внутренних резервов», например, за счет самоорганизации,
оптимизации,
· затем, когда К.П.Д. процессов доведен до 100%, т.е. из процессов «выжато» все,
что можно, следует вторая фаза – реинжиниринг, как кардинальная перестройка делового
процесса.
С учетом того, что реинжиниринг требует больших инвестиций и имеет высокий риск
их невозврата, он как вид интеллектуальной деятельности представляет интерес для
менеджмента качества в части используемых приемов, технологий, методов, отработанных
уже на протяжении более тридцати лет.
Майкла Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: Манифест
революции в бизнесе», адресованной, прежде всего, предпринимателям и управляющим,
показывают, что конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна
быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной
организации. В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают
реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то
же, что специализация труда означала для предыдущей.
Реинжиниринг авторы определяют как фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных
улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как
затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
В этом определении содержатся четыре ключевых слова.