Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

790

Глава XXXII

В среде инноваторов, может быть, сильнее, чем в других социальных кате-

гориях, действуют неэкономические мотивы деятельности. Поэтому можно

предположить их особую отзывчивость на такие формы поощрения, как при-

своение их имен созданным ими новшествам, гласность их достижений и дру-

гие формы публичного признания.

Очевидно, однако, что важнейшее средство активизировать инновацион-

ную деятельность - дать возможность ее практической реализации. Именно

так - не столько стимулы, сколько возможности. Было бы также ханжеством

отделять их нелегкий и особо ценный для общества труд от материального воз-

награждения. И это тем более, что создание новых конструкций обычно требу-

ет и соответствующих затрат.

Многое из сказанного про инноваторов, действующих в области техники

и технологии, характерно и для инновационной деятельности в сферах управ-

ления, педагогики, досуга и т. д.

Что создают инноваторы? Что является предметом вводимых ими изме-

нений? Видимо, в основной своей массе они создают или улучшают матери-

альные средства труда, быта и т. д. В последние годы значительно возросла

категория инноваторов, занятых моделированием социальных отношений и

структур. Экономическое творчество сегодня - одна из самых популярных и

развитых сфер деятельности инноваторов. Историческая и культурная память,

милосердие и политический плюрализм - вот совсем неполный перечень нов-

шеств, внесенных ими в нашу жизнь.

Структура

Итак, многообразный контингент инноваторов составляет особую соци-

альную группу со своей структурой (табл. 45), Эти группы взаимопересекают-

ся, границы между ними не строги, но значимы.

Тем не менее эта структура включает наиболее активную часть инновато-

ров. Ориентируясь на нее, можно представить динамику контингента иннова-

торов не только по численности, но и по соотношению различных групп.

Надо полагать, что новая экономика значительно ускорит рост группы со-

здателей методов деятельности и социальных отношений, но их разработка

ложится в основном на плечи профессиональных инноваторов - политиков,

духовных лидеров, предпринимателей. Динамика соотношения различных со-

ставляющих в структуре контингента инноваторов прямо зависит от тенден-

ций развития общества, от осознания социально активной его частью как про-

блем, так и путей их решения.

. • ' ,. .. . ''

2. СУБЪЕКТЫ НОВОВВЕДЕНИЙ

Итак, инноваторы являются субъектами новшеств. Субъектов нововведе-

ний значительно больше. И они тоже инноваторы, но другого типа. Наверное,

потому они так нелегко и входят в жизнь. Помимо изобретения, новшество

надо приспособить к практическим нуждам, массовому применению, надо на-

ладить опять же реальную технологию его массового изготовления и, естествен-

Инноваторы - субъекты нововведений

791

но, изготовить его, его практическую значимость проявить в деле, а определят

эту значимость те, кто будет его использовать.

Соответственно этому спектакль под названием "нововведение" играют

организаторы, разработчики, проектировщики, изготовители и пользователи.

И этот спектакль будет "кассовым" только в том случае, если каждый из них

будет хорошо знать и исполнять свою роль.

Раз нововведение - это не только его исполнители, но и связи между ними,

значит, на них надо обратить самое серьезное внимание и проанализировать,

исходя из принципа системности и соображений практической целесообраз-

ности. Каждая из этих ролей уникальна, и все же для удобства анализа можно

выделить несколько одинаковых характеристик. Их 5 - сама по себе характе-

ристика каждой из групп; назначение каждой группы; отношения с партнера-

ми; вклад в нововведения; желаемые изменения в каждой из них для оптими-

зации процесса нововведения.

Как социальный процесс, нововведение выступает в виде взаимодействия

разных профессиональных, организационных групп, а также организованной

или массовой клиентуры на рынке. Их участие в данном нововведении может

быть охарактеризовано через ролевую позицию, занимаемую ими в рамках

поставленных целей-заданий.

Руководители организаций часто жалуются на трудности реализации даже

очень перспективных нововведений: нового оборудования, организационного

порядка, методов работы и т. п. Дело в том, что интенсификация инновацион-

ного процесса возможна через переход от проектирования новшеств к плани-

рованию самих инновационных отношений, что означает не только распреде-

ление заданий по разным подразделениям, но и обеспечение их выполнения.

Отсюда следует, что основанием для каждого крупного нововведения должна

стать специальная целевая программа, определяющая порядок материально-

технического снабжения, способы интеграции различных групп участников

нововведения, формы обратного влияния последующих стадий нововведения

на предыдущие, в т. ч. финишной на начальную. Иначе говоря, необходимо

сквозное, но гибкое планирование прохождения новшества через все связан-

ные с ним организации. Целесообразно перестроить систему показателей и

стимулов, учитывая не только промежуточные, но и конечные цели нововве-

дения.

Как и во всем мире, в нашей стране изготовители новой продукции все

чаще берут на себя организацию освоения ее у клиентов, а некоторые фирмы

792

Глава XXXII

прямо специализируются на реализации нововведений. Такие организации

должны были бы осуществлять доводку, комплектование с учетом особеннос-

тей конкретных предприятий-пользователей, поставку на места, монтаж, об-

служивание, подготовку персонала, разрешение на месте возникающих при

этом проблем.

Интеграции инновационных процессов также способствует создание вре-

менных целевых групп, объединяющих на регулярной основе представителей

разных групп участников нововведений. Их задача состоит в преодолении раз-

личий в целях, профессиональных предубеждений, совместном решении смеж-

ных проблем. Наиболее целесообразно введение подобных групп, объединяю-

щих разработчиков и проектировщиков, разработчиков и пользователей.

3. МАРКЕТИНГ НОВШЕСТВ

Несмотря на большую сложность внутриорганизационных нововведений,

о которых в основном здесь идет речь, главным источником инновационной

активности, конечно же, является рынок, платежеспособный спрос. Снова хочу

подчеркнуть: даже в наше время повсеместной экспансии рынка он далеко не

единственный стимулятор обновления производства и услуг. Люди всегда стре-

мились и будут стремиться улучшать свою жизнь - ее предметную среду, по-

требление, труд и т. п. Во времена административного хозяйства, когда реак-

ция конечного потребителя не имела для изготовителя особого значения, даже

тогда огромное число инноваторов пробивались через равнодушие и сопро-

тивление, правовые ограничения и даже преследования. И немало нового рож-

далось и даже применялось. Так что не будем впадать в коммерческий абсолю-

тизм - тяга к новшествам заложена в природе человека, и он будет их созда-

вать, даже если их запретить.

Но открытое общество неизбежно становится потребительским (хотя и к

моему сожалению). И спрос, конкуренция за покупателя в нем определяют

инновационную политику предприятий, банков, страховых компаний, ферм,

туризма и т. д.

Более того, именно продуктные нововведения определяют целые шлей-

фы обеспечивающих нововведений, а не наоборот. Иначе говоря, если мы

замечаем, что новая модель ботинок или конструкция велосипеда находят

достаточный спрос у населения, тогда мы ищем и способы улучшения этих из-

делий и расширения их производства на своем предприятии. А для этого по-

требуются нововведения в технологии и организации труда.

Есть две возможности продвижения нового товара на рынок: маркетинг

по продукту и маркетинг по потребителю.

Первый означает стремление продавать то, что мы можем производить.

Тут изготовитель исходит из своих условий: достижений в разработке новшеств

и в повышении их качества. Отправной точкой отсчета и определения страте-

гии на рынке становится тогда вопрос: а что мы умеем делать лучше других?

что мы сможем сделать такого, чего не могут другие?

Второй вид маркетинга заходит с обратной стороны: каковы тенденции

изменения спроса? какие потребности клиентов, покупателей еще не удовлет-

Инноваторы - субъекты нововведений

793

ворены? какие появятся вскоре? А уже потом мы смотрим - что успеем пред-

ложить для этого раньше и лучше других.

Понятно, что оба вида маркетинга взаимозависимы, хотя акценты суще-

ственно различны. Маркетинг по потребителю в целом более активен, дина-

мичен и дает больше шансов не только на выживание, но и на процветание.

И еще одно важное различие.

Раньше уже говорилось о целенаправленных и целеустремленных систе-

мах. В данном контексте целенаправленность - способность гибко и быстро

реагировать на изменения рынка, умело приспосабливаться к нему через соот-

ветствующие изменения в своей организации.

Целеустремленность означает проактивное управление, т. е. способность

к порождению таких новшеств, которые пока неизвестны потребителю и фак-

тического спроса на них еще нет. Но он может быть возбужден, спровоцирован

неожиданными для рынка изделиями и услугами, если они соответствуют не

проявленным до этого потребностям. Именно проактивное поведение изобре-

тателей технических, экономических и социальных и других новшеств иници-

ируют радикальные нововведения. Так появились джинсы, кубик Рубика, тор-

говля "все за 1 фунт" (любой товар в магазине стоит одну и ту же круглую и

небольшую сумму), кредитная пластиковая карточка и т. д.

Есть у инноваторов свои грехи, есть и заблуждения: иногда их продукция

ущербна.

4. ИННОВАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ

Выявление инновационной патологии - процедура ценностно-рациональ-

ная, ибо включает не только оценки эффективности, но и убеждения, позиции,

ценностные ориентации.

В этом смысле можно выделить сравнительно очевидные, эмпирические,

просто устанавливаемые разновидности инновационной патологии. Например,

появление признаков устаревания какого-либо новшества уже на стадии его

изготовления, а то и разработки. Или незавершенность нововведения, прекра-

щение его на какой-либо промежуточной стадии его жизненного цикла. Еще

пример - т. н. возвратные нововведения, когда после некоторого использова-

ния обнаруживается их несостоятельность и приходится возвращаться к их

предшественнику.

К числу патологий относятся нововведения, рассчитанные на престиж-

ное и сверхкомфортное потребление. Но каждый раз подобный диагноз весь-

ма спорен, предопределен личными взглядами, групповыми, партийными по-

зициями.

Несколько более объективируема другая разновидность инновационной

патологии - т. н. вариофикация. Она - следствие культа новизны. Кратко суть

вариофикации можно выразить так: не столько лучше, сколько иначе. Если,

например, в продаже находится около 140 моделей холодильников, а в торгов-

лю поступают все новые модели, причем часть новинок хуже своих прямых

предшественников, то можно сказать, что вариофикация даже нарастает. По-

чему это происходит? Во-первых, потому, что предприятия берутся произво-

794

Глава XXXII

дить непрофильную, но выгодную для них продукцию массового потребления

и нередко разные заводы производят одно и то же, но каждый в своем вариан-

те, чтобы оригинальностью привлечь покупателя. Во-вторых, величина воз-

награждения конструкторов за создание новой техники прямо зависит от об-

новления ими выпускаемой продукции. В-третьих, сказываются авторские

амбиции. Изобретения превращаются в самоцель.

Еще одна разновидность инновационной патологии - засилье изобрета-

тельской мелочи. Если патентная экспертиза за высшую ценность принимает

новизну, то становится неизбежной выдача авторских свидетельств на совсем

незначительные, хотя в чем-то и новые решения. Сложилась целая сфера "ма-

лого изобретательства". Она по-своему полезна, и ей надо придать свой право-

вой статус, отделив от высшего изобретательского творчества.

Можно назвать два основных средства противостояния гонке за изобрета-

тельской мелочью - рационализацию и ремонт. Современным вариантом раци-

онализации стал функционально-стоимостной анализ. Своевременный, а осо-

бенно упреждающий ремонт существенно снижает спрос на мелкие улучшения.

Целесообразно выделить и социально-психологические причины иннова-

ционной патологии. Наиболее распространенная из них - навязанное соавтор-

ство, стирающее роль творческой индивидуальности псевдоколлективным уча-

стием.

Советы консультанту

Инноваторы - опора консультантов по управлению. К сожалению, это

очень тонкоструктурная позиционность. Настолько тонкоструктурная, что едва

различима в коллективе. Начинайте ее искать еще на стадии оргдиагностики.

И опасайтесь подмен. Сколько раз я принимал за инноваторов тех, кто просто

недоволен. Учтите еще одну коварную особенность псевдоинноваторов - они

легко воспламеняются и быстро гаснут. Так что слой реальных инноваторов

намного тоньше, чем думается при первых знакомствах с ними. Тем ценнее те,

кто к ним на самом деле относится. Входя в организацию, надо всегда решать -

кто тут наши союзники, кто на стадии разработки, а кто на стадии реализации.

Советы руководителю

Инновационность - одна из трех фундаментальных ценностей управле-

ния (наряду с управляемостью и клиентностью - см. об этом главу "Природа

организаций"). Природные инноваторы нередко проявляются в образе детей

(по типологии Э. Берна). Они вообще неудобны для управления. Многие ру-

ководители считают их источником неуправляемости. Задвигая их на перифе-

рию организации, руководитель снижает инновационный потенциал своей

фирмы. Назовите прямо сейчас, кто из Ваших сотрудников попадает в число

умных разработчиков или способных реализаторов, выделите их из общего

числа. При разработке мотивирующей оценки персонала включайте иннова-

ционность как критерий эффективности работника с максимальным весом.

Взаимодействие нововведения с организационной средой характеризует-

ся проблемами двоякого рода: одни из них представляют собой неизбежные

противоречия, объективно присущие современным инновационным процес-

сам; другие относятся к числу решаемых, в принципе контролируемых. Обе

группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для но-

вовведений.

1. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Группу неизбежных проблем нововведений составляют следующие про-

тиворечия.

ОБЪЕМ ПОСЛЕДСТВИЙ. По мере развития общества, народного хозяй-

ства и организаций происходит постоянное накопление "прошлого труда", кото-

рый овеществляется в технике и иных материальных формах, а также объекти-

вируется в организационных структурах. Этот процесс приводит не только к

нарастанию "массы", но и к усложнению взаимосвязей, усилению зависимости

между разными компонентами всей социотехнической системы хозяйства, т. е.

ее "плотности". Вследствие этого осуществление каждого нововведения вызы-

вает все больший радиус вторичных, производных изменений, далеко идущих

последствий (так сказать, тектонический эффект). Уже сам объем вторичных

нововведений увеличивает реальную трудоемкость и даже может превышать

полезную значимость исходного нововведения; к тому же некоторые из вторич-

ных, третичных изменений могут оказаться неприемлемыми. Отсюда - возрас-

тание трудности осуществления нововведений, усиление риска и ответственно-

сти, что выражается в разных формах уклонения от нововведений, сопротивле-

ния им. Как сказал мне один руководитель: "У нас так все взаимозависимо, что

если что-то менять, то надо едва ли не все менять. Лучше ничего не менять".

ИЗМЕНЕНИЕ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Особенность большинства инно-

вационных процессов - в противоречии между конкретными изменениями и

устойчивостью целого. Как известно, стабильность структуры, состава, целей

организации есть один из императивов ее функционирования. Ранее это опре-

делялось как цели системы. Нововведения не нарушают равновесия в органи-

зации. Меняясь в чем-то одном, организация должна сохраниться в другом, а

796

Глава XXXIII

именно в большинстве основных своих качеств. Суть возникающего здесь на-

пряжения - изменения в постоянном. Отсюда исходит еще одна линия "от-

чуждения" нововведения в организации.

ЕДИНОЕ НОВШЕСТВО В МНОГООБРАЗИИ УСЛОВИЙ. Так полу-

чается, что одно и то же новшество очень по-разному осваивается организаци-

ями. Управленческие, культурные, технологические и другие условия слиш-

ком разнообразны. Поэтому процесс нововведения где-то проходит удачно, а

где-то заходит в тупик, хотя внедряется один и тот же предмет (прибор, техно-

логия, мотивационная система и т. д.).

СТАРОЕ - НОВОЕ. Спрос на новшества непрерывно давит на их произ-

водство. В этом смысле рынок ненасытен: едва появившись, новшество риску-

ет быть вытеснено другом новшеством, которое тоже недолговечно. Тенден-

ция ускорения смены продуктов, услуг неумолима, хотя и тягостна для их из-

готовителей, как, впрочем, и для значительной части их потребителей. Мораль-

ное устаревание при физической новизне - тоже один из парадоксов иннова-

тики.

"СНАЧАЛА ХУЖЕ". Нововведения требуют повышенного напряжения

организации, затрат сил, времени, средств на его освоение за счет внутриорга-

низационных ресурсов. Особенно это относится к радикальным нововведени-

ям: реорганизации, скрапированию и замене производственных мощностей,

смене целей и стратегии, реформам. Поэтому инновационный период наруша-

ет какую-то сферу жизни организации. Ремонт квартиры вызывает массу труд-

ностей для ее обитателей: перемещение мебели, неразбериха, запах краски и

пр. Но с этим приходится мириться ради обновления жилья. Словом, нововве-

дения требуют потерь, которые затем восполняются теми преимуществами, к

которым оно приводит.

Что значит - неизбежные проблемы? Во-первых, они возникают, как пра-

вило, в любых нововведениях. Во-вторых, они до конца не решаются и не мо-

гут быть отменены, преодолены.

Наряду с названными неизбежными проблемами нововведений в органи-

зациях существуют решаемые проблемы нововведений.

Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Зак-

люченное здесь противоречие проявляется:

- в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения,

- расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,

- расхождениях между целями и интересами участников и целями нововве-

дений,

- неразвитости организационных связей между стадиями и участниками

нововведений,

- развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реаги-

рования на спрос.

Дезинтеграция инновационных процессов проявляется также на межор-

ганизационном уровне: расхождение между той ролью, которая отводится

каждой организации, группе участников нововведения, с одной стороны, и

той позицией, которую в соответствии со своими интересами и целями за-

нимает в рамках заданной ей роли данная организация, группа, с другой

стороны.

Сопротивление нововведениям

797

Какое значение имеют знания этих законов инноватики? Прежде всего

руководители, консультанты, инноваторы вообще должны понять и принять,

что противодействие организаций нововведениям - процесс объективный и

естественный. Неразумно каждый раз искать конкретных виновников тормо-

жения нововведений - они, конечно, есть, но за их поведением стоят объектив-

ные закономерности. Перед тем как взяться за какое-то серьезное изменение в

организации, надо представить, в каких именно формах будет происходить

сопротивление ему, и снабдить это нововведение соответствующей програм-

мой преодоления этого нововведения. А вопросы, на которые придется здесь

инноваторам отвечать, известны: Чьи интересы совпадают с нововведени-

ем? Чьи противостоят? Как заинтересовать в успехе нововведения тех,

кто опасается потерь от осуществления его? Каким образом преодоле-

вать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изме-

нение?

2. ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМ

Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного со-

знания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они

обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?

Способ конкретизирующих документов в государственном управлении.

Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в ад-

министративно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не

имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих

инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники уп-

равленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в право-

вом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие всту-

пают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта.

В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что го-

ворилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикаль-

ного нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают

смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-

то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замо-

раживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эф-

фект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и

при вырывании одного элемента из целостного "контекста" оно перестает быть

самим собой.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организацион-

ные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном

объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать

максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой экспе-

римент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества,

сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов,

апробаций и проверок.

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется

за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очист-

798

Глава XXXIII

ное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить нов-

шество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологичес-

кой службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном

внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от

подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализо-

ван, и на этом основании организация, подразделение попадают в число дос-

тигших результата.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменя-

ется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма

переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее

неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже

работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается "в параллель"

с новым.

А теперь попробуем систематизировать основные причины антииннова-

ционного поведения.

ПРИЧИНЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ. Каковы причины антиинновацион-

ного поведения? Мы говорили о некоторых объективных причинах, которые

заложены в саму природу организаций и инновационных процессов. Из других

причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно

относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в при-

нятых обозначениях понятия "психологический барьер" очень много из того,

что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно пси-

хологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, кото-

рые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые дос-

тижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том,

что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание

неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Вторая психологическая причина - "эффект ИНЗ", что означает "изоб-

ретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выра-

ботано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное от-

куда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, име-

ет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает

некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто раз-

рабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но "на сторо-

не". Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Было, и

нередко, когда человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какое-

то изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.

Еще одна причина - "проще купить за границей". Это бывает и обосно-

ванным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде

отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении пре-

имуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится мас-

совым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реаль-

ные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

ПРИЧИНЫ СОЦИАЛЬНЫЕ. Теперь немного о социальных причинах

антиинновационного поведения. Прежде всего они в заинтересованности со-

хранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть

Сопротивление нововведениям

799

социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в

кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые толь-

ко в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные

группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре-

имущества для себя.

Инерционность организации - вещь известная. Изменения затрагивают

человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряже-

ние. Организационные нововведения социального, управленческого типа -

самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой кон-

сервативной сферой организационной действительности - характерами, при-

вычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходят-

ся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).

Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие соци-

альных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще раз-

витых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

ПРИЧИНЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ. Экономические причины у нас и те-

перь заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд,

и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством

труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивиро-

вать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще доволь-

но трудная задача для любой формы собственности.

Рынок, конечно, делает свое. Прежняя, советская конкуренция за постав-

щика вытесняется конкуренцией за потребителя. Способность к нововведени-

ям становится для одних - фактором выживания, для других - фактором про-

цветания, а неспособность к ним - фактором банкротства.

Бесспорно, что многие нововведения требуют инвестиций. Как уже отме-

чалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сектора рын-

ка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикрывается не-

умение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения

(в управлений, стимулировании) в больших средствах не нуждаются. Их ус-

пех - верный показатель инновационного потенциала организации.

3. АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ

Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе

с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную рели-

гию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организа-

ции со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то груп-

пы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы

принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует

просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.

Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профес-

сией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую мно-

гим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не

только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое: