Методы активизации нововведений
821
деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее
осуществления, т. е. организационная диагностика совпадает с изменениями и
их непосредственно вызывает, минуя стадию выработки решений. Например,
если консультант ведет межгрупповую работу, то формирование экспертной
группы из наиболее авторитетных участников специально рассчитано на то,
что она накапливает позиционное содержание в работе остальных групп, бе-
рет на себя формирование конечного результата. Но вместе с тем экспертная
группа рассматривается и как группа реализации, т. е. она берет на себя ответ-
ственность и за реализацию этого результата в реальной организации.
Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов рабо-
ты обязательно предусматривает разработку программы реализации найден-
ного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между
теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет
противодействовать этому, т. е. определяются социальная база, реальные но-
сители этого нововведения. Определить, какие из категорий работников могут
быть заинтересованы в этой реализации, можно и методом социодрамы. Нуж-
но также разработать какие-то меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротив-
ляется, в процессы изменений.
Кроме того, в программе реализации учитывается принцип недопроекти-
рования, т. к. подробность, детализированность проекта изменений найденно-
го решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому
решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку внутри
себя, на определенную гибкость в процессах реализации и высокую адаптив-
ность к самой среде.
Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реали-
зационным процессам - это ориентация на взаимоадаптацию выработанного
решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации,
с другой стороны. Имеется в виду, что в каких-то важных параметрах органи-
зация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в
то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организа-
ционным условиям - к специфике персонала, к конкретной ситуации в орга-
низации и к ее внешней среде. При этом нередко используется метод узкой
базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организаци-
онном пространстве в каком-то из подразделений, с тем чтобы, пройдя через
процесс взаимоадаптации, это новшество получило там признание, а затем рас-
пространялось бы на более широкие масштабы.
Но есть некоторый барьер, через который должно перейти новшество при
его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциа-
ла того изменения, которое было спроектировано в "лабораторных" условиях,
вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных
условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается не-
которым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и от-
сюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных
условий. Это естественно, но возникает дополнительная трудность при вне-
дрении новшества. Участники организационной работы, ставшие "авторами"
новшества и его носителями, составляют меньшинство, а неучаствующее боль-
шинство, естественно, воспринимает только результат этой работы - логики,