Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров

Подождите немного. Документ загружается.

Управление

маркетингом

емых организацией; 2) общую характеристику потребителей; 3) ха-

рактер продуктов организации; 4) основные конкурентные преиму-

щества

организации.

Миссия —

результат

синтеза (и компромисса):

а) персональных ценностей ключевых руководителей; б) организа-

• ционных приоритетов; в) целей общества. Формулировка миссии

должна быть

емкой,

но

лаконичной,

т. е. умещаться в одной фразе.

Ясная

формулировка миссии направляет поведение людей, за-

нятых в организации или связанных с

ней.

Миссия

должна демон-

стрировать занятым значимость их работы для

других

людей и об-

щества в целом. Ответственность за формулировку миссии несет

топ-менеджмент. В американских компаниях формулировка виде-

ния

и миссии представлена на одной из основных страниц корпо-

ративного сайта

(www.intel.com,

www.microsoft.com);

она — неотъем-

лемая часть годовых отчетов и стратегий

компаний.

Однако в рос-

сийской

действительности маркетинг-менеджер должен быть готов

формулировать

миссию,

так же как и видение

компании,

для того,

чтобы аргументировать свои маркетинговые решения (программы,

планы,

бюджеты, отчеты).

Миссия

должна быть

пафосной,

чтобы вдохновлять. Примерно

так

представляет себя

Intel:

«...Мы

инновационны,

потому что это

нашей крови и это наше наследие и потому что технологии,

которые мы изобретаем сегодня, формируют

будущее

мира»

(www.intel.com). Традиционной ошибкой является формулировка

миссии

в продуктных терминах или

терминах конкретных техноло-

гий.

Например:

«Мы издаем

газету

"ABC"».

Или:

«Мы предоставляем

образовательные

услуги».

Формулировка миссии должна быть ры-

ночно-ориентированной.

Так,

например,

миссия

Amazon.com — это

не

просто

«продажа

книг, дисков, видеофильмов, игрушек или по-

требительской электроники». Компания стремится «превратить ин-

тернет-покупки в самый быстрый, самый легкий и самый увлека-

тельный способ

шоппинга,

быть местом, где можно найти и обсле-

довать

все,

что возможно купить онлайн» [Kotler et al., 2001, p. 49].

Корпоративная

миссия должна быть обращена в систему целей

Для менеджмента. Цель — количественно определенное желаемое

состояние

организации.

Целей у организации может быть несколь-

ко,

поэтому нужно определить, на достижение каких организаци-

онных целей нужно ориентировать маркетинговую деятельность.

Так,

например, целью компании может быть

выход

на зарубеж-

ный

рынок (продать за рубежом в течение

следующих

полутора лет

продукции на N миллионов долларов) или достижение второго

места на рынке по объему продаж в следующем

году.

111

Раздел

Маркетинг

организация

SWOT-анвлиз

Средством достижения корпоративной цели является корпо-

ративная стратегия. Одним из методов формирования корпоратив-

ной

стратегии является

метод

SWOT-анализа (рис.

5.1.2).

Внешние

факторы среды деятельности организации делятся

на

возможнос-

ти — благоприятные для организации факторы, и

угрозы

— небла-

гоприятные факторы. Внутренние факторы включают

сильные

сто-

роны

организации —

преимущества,

слабые

стороны

—

недостатки.

Задачей организации является использование своих сильных сто-

рон

для

реализации

возможностей

преодоления

угроз

внешней

среды,

также минимизация своих

слабых

сторон

при реализации

возможностей

для избежания

угроз.

Метод основан

на

сопостав-

лении внутренних

внешних факторов среды, наиболее значимые

сочетания которых и определяют

необходимую

реакцию (действия)

организации. Список ранжированных

по

убыванию значимости

действий

представляет собой стратегию,

или

модель действий,

по

достижению целей организации.

Корпоративная стратегия важна

не

только

для

планирования

текущей работы,

но

потому,

что она

определяет

структуру

орга-

низации.

^~^^Внешние факторы

Внутренние""^-^^^

факторы

^""^

Сильные стороны

(Strengths)

Слабые стороны

(Weaknesses)

Возможности

(Opportunities)

Угрозы

(Threats)

Т1

Т2

ТЗ

____

———^

Стратегия:

1 —

S2-O2

S3-T2

W2-O3

Рис.

5.1.2.

Матрица

SWOT-анализа

для разработки

стратегии

ПР

112

Управление маркетингом

Портфельный

анализ:

матрицы

BCG и GE

Многие

компании

сегодня имеют

несколько

видов бизнеса или

продуктов. Набор бизнесов или продуктов

компании

составляет ее

бизнес-портфель

(business

portfolio). Лучшим бизнес-портфелем для

компании

является тот, что наилучшим образом обеспечивает со-

ответствие сильных и слабых сторон компании возможностям и

угрозам среды. Определив цели

своей

деятельности,

компания ана-

лизирует существующий бизнес-портфель и решает, какой из биз-

несов получит больше, меньше или совсем не получит инвести-

ций,

разрабатывает стратегии роста — добавления новых

продуктов или бизнесов к портфелю.

Ключевые бизнесы, составляющие компанию,

могут

быть на-

званы

стратегическими единицами бизнеса (strategic

business

units,

SBU).

SBU — это единица'в компании, которая имеет собствен-

ную миссию и цели и может планироваться независимо от

других

бизнесов

компании.

Это может быть

бизнес,

продуктная

линия

или

продукт. Каждый SBU потребляет и генерирует ресурсы. Методы

портфельного анализа позволяют определить, что делать с

конк-

ретным бизнесом. Большая часть методов портфельного анализа

оценивает SBU по

двум

основным измерениям — привлекатель-

ность рынка/отрасли и сила позиции компании на этом рынке

или

в этой отрасли. Основными методами портфельного анализа

являются матрицы BCG (Boston Consulting Group) (рис.

5.1.3)

(General Electric) (рис.

5.1.4).

Используя матрицу BCG, компания классифицирует все свои

SBU на 4 группы:

звезды,

дойные

коровы,

знаки

вопроса

собаки.

В клетках матрицы SBU изображены с помощью кружков, диа-

метр которых пропорционален размеру продаж SBU.

Звезды

(stars)

— это быстрорастущие, имеющие высокую долю

на

рынке бизнесы или продукты

компании.

Для финансирования

быстрого роста звезды часто

требуют

высоких

инвестиций.

замед-

лением роста звезды

могут

превратиться в

дойных

коров.

Дойные

коровы

(cash

cows)

— медленно растущие бизнесы или

продукты, занимающие высокую долю на рынке. Эти зрелые и

Успешные SBU

требуют

меньше

инвестиций

для поддержания своей

Рыночной

доли|ГОни продуцируют много денег, которые компа-

ния

использует' для финансирования своих затрат и поддержки

Других

SBU, требующих инвестиций.

Вопросительные

знаки (question marks) — это бизнесы и про-

ДУКты, занимающие низкую долю на быстрорастущем

рынке.

Для

113

8-644

Раздел

I. Маркетинг и организация

а.

Звезды

Дойные коровы

Знаки

вопроса

Собаки

Высокая Низкая

Доля

на рынке

Рис. 5.1.3. Матрица

BCG

«рост

доля»

Позиция бизнеса

Высокая Средняя

Слабая

Высокая

Средняя

Низкая

114

— инвестируй

выращивай (invest and grow)

— поддерживай инвестиции (maintain investment)

— сними урожай

или

уходи (harvest

divest)

Рис.

5.1.4.

Сетка стратегического бизнес-планирования

Управление

маркетингом

поддержки своей доли, а тем более ее роста, они

требуют

много

денег. Менеджмент должен серьезно подумать и решить, какие из

знаков

вопроса он попытается превратить в звезды, а от каких

избавиться.

Собаки

(dogs)

— это медленно растущие бизнесы и продукты,

имеющие низкую долю на

"рынке.

Они

могут

генерировать доста-

точно денег для того, чтобы поддерживать самих себя, но не обе-

щать превратиться в большие источники денежных средств.

Классифицировав

все свои SBU, компания должна принять

решение,

какую роль каждая из них

будет

играть в

будущем.

В отношении каждой из SBU может использоваться одна из четы-

рех стратегий. Компания может инвестировать больше в SBU, с

тем чтобы

построить

ее долю — достичь определенной доли на

рынке.

Можно инвестировать лишь столько, сколько необходимо

для

поддержки

доли на текущем уровне. Можно также

«собрать

уро-

жай»

с этой SBU — собрав краткосрочные денежные потоки, не

заботясь

долгосрочном результате, т.е. не инвестируя в

SBU.

Ком-

пания

может также избавиться от SBU, продав ее, и использовать

полученные ресурсы для чего-то еще.

Каждая SBU имеет свой

жизненный

цикл. Начав со знака воп-

роса, SBU может в

случае

успеха

превратиться в

звезду.

А затем, с

замедлением роста рынка, — в дойную корову и, наконец, в соба-

ку. Позиция SBU меняется в матрице с течением

времени.

Поэто-

му компания должна постоянно добавлять новые продукты (или

продуктные линии, бизнесы) для того, чтобы сохранить в перс-

пективе возможность генерировать денежные

потоки.

Это

могут

быть

разработки новых продуктов и/или технологий, приобретение но-

вых технологий или

других

компаний.

Матрица GE — сетка стратегического бизнес-планирования,

также позволяет определить стратегии

для

каждой SBU

(см.

рис.

5.1.4).

Показатель

привлекательности

отрасли

(industry attractiveness) вклю-

чает

не только рост отрасли, но и размер рынка, прибыльность

бизнеса, остроту конкуренции. Показатель

силы

бизнеса

(business

strength) — интегральный, включает не только долю компании на

рынке,

но и качество продукта, ценовую конкурентоспособность,

знание

потребителей, технологические и географические преиму-

щества.

Наряду с оценкой существующих бизнесов, дизайн бизнес-

портфеля включает поиск бизнесов и продуктов, которыми ком-

пания

может заняться в

будущем.

Маркетинг несет основную часть

115

Раздел

Маркетинг

организация

ответственности за вдентификацию рыночных возможностей до-

стижения прибыльного роста компании.

Матрица

роста

Ансоффа

Маркетинг идентифицирует, оценивает и выбирает рыночные

возможности, а также разрабатывает стратегии для их реализации.

Рыночные

возможности — это потенциально привлекательные

продуктно-рьгяочные сферы деятельности компании. Одним из

средств

анализа возможностей роста является матрица роста Ан-

соффа

(рис.

5.1.5).

Стратегия

углубления

на

рынке

(market penetration) — это уве-

личение продаж

существующим

покупателям. Например, если

по-

купатели

будут

жевать

резинку после каждой еды, резинки им

по-

надобится

больше,

чем если бы они ее использовали лишь изредка.

Стратегия

разработки

рынка

(market development) предполагает

идентификацию

и развитие новых рынков — это рост продаж су-

ществующего

продукта

компании

за

счет

выхода

на новые

рынки:

демографические, географические. Стратегия

разработки

продук-

та (product development) предполагает рост продаж компании за

счет

предложения модифицированных или новых продуктов суще-

ствующим потребителям.

Диверсификация

— это продажи новых

продуктов для новых рынков. Она

может

осуществляться

путем

покупки

другой

компании или бизнеса,

путем

освоения новой

продуктной линии.

Цели,

стратегии и программы маркетинга являются производ-

ными

стратегических целей организации и SBU в целом. Цели

стратегии маркетинга

могут

формироваться на

корпоративном

уров-

не,

а также на уровне SBU. Стратегия маркетинга — модель дей-

Рынок

Старый

Новый

116

Старый

Углубление

на рынке

(market

penetration)

Разработка

рынка у

(market

development)

Новый

Разработка

продукта

(product

development)

Диверсификация

(diversification)

Рис.

5.1.5.

Матрица

роста Ансоффа

Управление

маркетингом

ствий по достижению маркетинговых

целей;

она

может

быть пред-

ставлена в разрезе 4 «р» или в разрезе

отдельных

продуктных

групп

или

продуктов. Программа —

более

детальное

решение, включаю-

щее мероприятия, этапы, время исполнения. Еще

более

деталь-

ным

решением является план. Программы и планы маркетинга

представляют собой

средства

реализации стратегии маркетинга.

Реализация

программ и планов маркетинга приводит к опреде-

ленным

результатам

—

достижению или

не

достижению

целей.

Топ-

менеджмент, а также и директор по маркетингу должны периоди-

чески оценивать, насколько правильными маркетинговыми реше-

ниями

руководствуется

компания и насколько правильно

реализовываются маркетинговые

решения.

Поэтому

систему стра-

тегического управления маркетингом встраивается маркетинговый

аудит

и маркетинговый контроль, позволяющие проводить, соот-

ветственно, оценку эффективности разработки и реализации мар-

кетинговых решений.

5.2.

Маркетинговый

аудит и контроль

Формирование

реализация маркетинговой стратегии/програм-

мы,

направленной на достижение цели компании, — одна из ос-

новных

задач

маркетинг-менеджера. Эта стратегия/программа дол-

жна быть эффективной как с точки зрения дизайна (разработки),

так

и реализации. Варианты сочетания эффективности дизайна и

реализации маркетинговых решений показаны на

рис.

5.2.1.

Дизайн-эффективная

программа маркетинга — та, которая

наилучшим образом

соответствует

реалиям внешней среды, целям

стратегиям компании и обеспечивает максимально возможно

высокий

уровень деятельности компании. Так, например, квали-

фицированные

внешние консультанты

могут

разработать для ком-

пании

правильную маркетинговую программу. Однако эта програм-

ма затем реализуется, и здесь возможны варианты.

Эффективно

реализованная программа — та, что реализована

наилучшим, наиболее результативным и эффективным образом.

Это реализация, обеспечившая наиболее возможные для данной

программы

результаты

наиболее

эффективно.

Бывает, что правиль-

ную программу реализовывают не вполне правильно —

тогда

по-

лучается

половинчатый

результат.

Но возможно, что сотрудники

компании

сами разработали программу маркетинга —

слабую

и не

117

Раздел I.

Маркетинг

организация

Дизайн

эффективный

слабый

Реализация

эффективная

слабая

_1_

Рис. 5.2.1. Варианты сочетания эффективности дизайна

и реализации маркетинговых

решений

очень квалифицированно, однако реализовали достаточно полно.

Тогда

результат

может

оказаться также половинчатым.

Очевидно, что наибольший

результат

дает

маркетинговая

дея-

тельность, которая строится на основе дизайн-эффективно

программы, эффективно реализованной.

Худший

вариант, когд

компания

слабо реализовала слабо разработанную программу-

Дизайн-эффективность маркетинговой программы измеряете

посредством

маркетингового

аудита.

Эффективность реализаци

маркетинговой программы измеряется посредством

маркетингово-

го

контроля.

В практике российского бизнеса типична ситуация, когда

ди-

зайн-эффективность (т.е. качество разработанной программы),

заодно и эффективность ее реализации оцениваются лишь по

зультатам

реализации. Падение продаж или

неудача

с выводом

Н^

рынок

нового продукта

побуждает

менеджмент заняться

вьШсН

нием причин провала, когда значительная часть времени

ДРУ™

ресурсов

уже потеряна.

Маркетинговый

аудитор

нередко использует модели стратеги-

ческого управления, но вместо разработки стратегии/программь

плана он смотрит

назад,

т.е. оценивает реализуемые решения.

Мар^

кетинговый

аудит

аналогичен финансовому

аудиту,

он также тре

бует

ответа

на некоторые критические вопросы в отношении

сф

ры

аудита.

„

Маркетинговый

аудит

(marketing audit) представляет

со&о

независимый, объективный и продуманный

обзор

маркетингом

среды и общей маркетинговой программы с

учетом

организаций'

118

Управление

маркетингом

целей, стратегий, планирования и системы поддержки решений;

а также программ функциональных сфер маркетинга и общей мар-

кетинговой продуктивности. Маркетинговый

аудит

проводится для

определения: 1) насколько хороша реализуемая программа марке-

тинга и 2) как она может быть

улучшена.

Эффективность дизайна маркетинговой программы может из-

меряться посредством

аудита

всей маркетинговой программы или

лишь части ее. Если

аудит

— это обзор всей маркетинговой про-

граммы, он обычно называется «маркетинговый

аудит».

Если

ауди-

руется

только программа по одной из маркетинговых функций

(например,

программа продвижения или ценообразования), име-

ет место «функциональный

аудит».

Маркетинговый

аудит

может проводиться формально — для

крупных компаний и сложных

решений;

а также неформально — в

небольших компаниях и для несложных задач.

Сферы,

объекты,

субъекты

время

маркетингового

аудита

В процессе исследования выясняется, насколько адекватны со-

стояние среды, стратегические ориентиры организации и мар-

кетинговые инструменты/аспекты их

достижения.

Фактически

ауди-

тор должен провести независимый анализ, аналогичный

тому,

который должен был провести разработчик маркетинговой про-

граммы. В процессе анализа и выявляется обоснованность марке-

тинговых программ. Поэтому к основным сферам маркетингового

аудирования относятся:

Маркетинговая

среда:

а) макросреда (экономико-демографическая, технологическая,

политико-правовая, культурная, экологическая);

б)

среда

задач

(рынки, потребители, конкуренты, маркетин-

говые каналы, дистрибуция и дилеры, поставщики, публика/об-

Щественность).

Маркетинговые

цели

стратегии

(бизнес-миссия (корпора-

тивная миссия), маркетинговые цели и задачи, основная страте-

гия маркетинга).

Организация

маркетинга

(формальная

структура

маркетинга

(в

организации), организация внутри функции маркетинга, эф-

фективность интерфейса маркетинга с

другими

функциями).

Маркетинговая

информационная

система

(источники, сред-

ства

обработки и использования маркетинговой информации, в

119

Раздел I. Маркетинг и организация

том числе системы электронного и интернет-маркетинга, система

планирования

и контроля маркетинга).

Маркетинговая

продуктивность

(анализ прибыльности

(про-

дуктов, рынков, каналов); анализ эффективности затрат).

Маркетинговые

функции

(концепции

продуктов, ценообразо-

вание,

распространение, реклама, продвижение продаж, паблик

рилейшнз,

личные продажи).

Проведение маркетингового

аудита

требует

определенных

зна-

ний.

Аудит

может быть внутренним (проводится собственными

специалистами) или

внешним,

т. е. проводится внешними

специ-

алистами.

Для внутреннего

аудита

может использоваться аудиторская

груп-

па:

главный аудитор (не работающий в подразделении маркетин-

га — для обеспечения независимости), один или более человек

из

маркетингового отделения (для сбора данных изнутри маркетин-

гового отделения) и персона из отделения эккаунтинга (для пре-

доставления финансовой

информации).

Услуги

внешних агентов

могут

также использоваться время от времени, чтобы обеспечить

независимый прогноз экономики или отрасли, провести исследо-

вание потребителей

т.

д.

Внешний

аудит

более объективен

часто

более

квалифицирован.

Выбор главного аудитора критичен для

успеха

аудита.

Обычно

это консультант из внешней

компании.

Если аудируемый

отдел

отделение более крупной

корпорации,

то главный аудитор и, воз-

можно,

функциональные специалисты тоже

могут

быть назначе-

ны

из числа сотрудников корпоративного подразделения марке-

тинга. Главный аудитор должен отчитываться о

результатах

тому

же управляющему, которому подчинен маркетинг-менеджер, или

следующему

вышерасположенному уровню управления. При

этом

маркетинг-менеджер информируется о

результатах

аудита.

Перед тем как назначение главного аудитора сделано оконча-

тельно, необходимо достичь соглашения относительно таких

воп-

росов, как: 1) цели

аудита;

2) вопросы, на которые надо найти

ответы; 3)

информация,

которая должна быть предоставлена ауди-

торам; 4) кто войдет в состав аудиторской группы; 5) время, ко-

торым располагает каждый член группы; 6) информация для от-

чета группы; 7) время завершения аудиторской проверки; 8) бюд-

жет

аудита.

Если все затрагиваемые аудитом персоны составят

подпишут такое соглашение — это предотвратит потенциальные

азногласия позже.

120