Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

3, Управление проектами

Мэри:

Да-да, это

будет

так элегантно!

Мама: Приглашения необходимо отправить

не

позже,

чем

за 10

дней

до

свадьбы. Если этот срок

за-

держать,

то

некоторые родственники получат

их слишком поздно

и не

успеют приехать,

это,

конечно,

их

страшно огорчит. Бьюсь

об

заклад,

что

если

мы не

разошлем приглашения

хотя

бы за

восемь дней

до

свадьбы, тетя Этель

не

сможет приехать

наверняка уменьшит

свой свадебный подарок долларов на

200.

Папа:

Ничего себе!

Мама: Надо

будет

отвезти приглашения прямо

на

почту,

а это

тоже займет день.

На то,

чтобы

надписать

все

адреса, потребуется

дня

четыре,

если только

мы не

наймем кого-нибудь

по-

мочь нам. И, кроме того,

мы не

сможем начать

эту работу

до тех пор,

пока приглашения

не

будут

напечатаны.

если кого-то нанять,

мы

сможем сэкономить

два дня,

потратив

по 25

долларов

за

каждый

из

этих дней.

Мэри:

Надо

еще

приготовить подарки

для

подружек.

Я думаю,

что

смогу сделать это

за

день.

Мама: Прежде

чем

начинать писать приглашения,

надо составить список гостей. Боже,

это зай-

мет

не

меньше четырех дней,

только

могу

разобраться

наших адресных данных.

Мэри:

Ах,

мама,

я так

взволнована! Мне кажется,

что

можно было

бы

привлечь

подготовке родст-

венников.

Мама: Дорогая,

просто

не

представляю, как

мы это

можем сделать. Итак,

нам

надо выбрать обра-

зец

приглашений, заказать церемонию

церк-

ви

и...

Папа:

Послушай,

Мэри,

почему

бы

тебе

просто

не

взять

1500

долларов

и не

сбежать

женихом.

Свадьба твоей сестры стоила

1200

долларов,

ведь

нам не

пришлось никого привозить

из

Гватемалы, пользоваться авиадоставками

прочее

этом роде.

Вопросы

учетом

необходимых действий

и их

последовательно-

сти,

описанных

ситуации для анализа №

постройте

сетевой график подготовки свадьбы.

2. Определите полные пути проекта. Какие

из них

явля-

ются критическими?

3. Какие минимальные затраты понадобятся для того,

что-

бы сыграть

свадьбу

22 апреля?

Ситуация

для

анализа

№

Студенческая

свадьба (В)

Во время ПОДГОТОВКИ

свадьбе возник

ряд

проблем,

препятствующих выполнению

всех

заданий

ко дню,

предшествующему брачной церемонии Адаме—Джексон,

т.е.

к 21

апреля. Поскольку Мэри Джексон была непре-

клонна

своем стремлении сыграть

свадьбу

именно

апреля (как

Лэрри

Адаме,

который

хотел,

чтобы

его не-

веста была счастлива), необходимо оценить,

каким

по-

следствиям

могут

привести следующие осложнения.

•

апреля председатель собрания налогоплательщиков

церковного прихода решил,

что

дополнительная сумма,

предложенная семьей Джексонов

целью ускорить

церемонию венчания, недостаточна,

и он не

сможет

сократить время подачи заявки

17 до 10 дней.

•

результате

звонка

Гватемалу выяснилось,

что по-

тенциальная

свидетельница должна закончить

кое-

какие

дела

не сможет

уехать

до

апреля.

• Мама, только начав составлять список гостей,

на че-

тыре дня заболевает гриппом.

• Кружева

материал

на

платья потерялись

во

время

авиадоставки. Извещение

потере пришло Джексонам

только утром

апреля.

•

помещении ресторана,

котором Джексоны собира-

лись заказывать свадебное угощение,

апреля

про-

изошел небольшой пожар,

ресторан закрылся

на ре-

монт на два-три дня.

Кроме

того, папа Мэри Джексон продолжал беспоко-

иться

слишком больших

расходах

и не

переставал пред-

лагать Мэри

Лэрри взять 1500 долларов

сбежать.

Вопрос

Опишите,

как

каждая

из

описанных

ситуации

№ 2

проблем повлияет на планирование брачной церемонии.

Источник.

Адаптировано

по

ситуации,

описанной

профессором

D. Clay Whybark,

University

North

California,

Chapel

Hill,

North

California.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Ситуация для анализа №

Управление проектами

Аудиторский отдел фирмы

СРАопе

(одна из шести

крупнейших

бухгалтерских

фирм) занимается тем, что со-

ставляет для своих клиентов финансовые отчеты в соот-

ветствии с Общепринятыми методами ведения

бухгалтер-

ского

учета

(Generally Accepted Accounting Principles —

GAAP). При широкомасштабных проверках объем работ и

диапазон решаемых вопросов настолько велики, что для

их выполнения и решения необходим не один человек, а

группа людей. Так, например, при проведении аудитор-

ской

проверки в крупной транснациональной корпорации

необходимы многочисленные аудиторы с различной спе-

циализацией,

которые могли бы исследовать все аспекты

работы подразделений корпорации, разбросанных по все-

му земному шару. Учитывая количество людей и разнооб-

разие их профессиональных навыков, опыта и личных ка-

честв, для эффективного выполнения такой работы необ-

ходим менеджер проекта. Таким образом, каждая

аудиторская проверка начинается с назначения для кли-

ента партнера, обычно человека, знакомого с бизнесом

клиента. Этот партнер становится "директором проекта"

аудиторской проверки и несет ответственность за такие

мероприятия,

как составление опросника, подбор персо-

нала, распределение заданий, составление графика и

бюджета

проверки.

Директор проекта начинает с того, что изучает отчеты

доходах

расходах

своего клиента, его балансовые и

другие

финансовые отчеты. Если обнаруживается, что

клиент

имеет

плохую

деловую

репутацию, директор про-

екта может принять решение, на основании которого

фирма

СРАопе

просто отказывается от проведения

аудита

Если

же клиент подходит, директор проекта подготавли-

вает предложение, в котором описывается общий

подход

проведению проверки, указывается

дата

окончания про-

екта и приводится оценка затрат на его реализацию.

При

определении процедуры, которая

будет

использо-

вана при проведении проверки, учитываются размеры

компании

и количество отделов. После этого для каждого

отдела назначается свой аудитор. Таким образом, команда

в фирме

СРАопе

аудиторов представляет собой не что иное, как проектную

группу,

которая заново создается для каждого нового ау-

дита, и в которую

входят

люди, наиболее подходящие по

своим знаниям и навыкам для выполнения данной зада-

чи.

Как правило, такие группы включают

одного-двух

старших

бухгалтеров,

одного-двух

бухгалтеров

и директо-

ра проекта. Еще до принятия предложения директор оп-

ределяет, кто какую

задачу

будет

выполнять, и намечает

даты выполнения этих задач. Оценка издержек проводит-

ся

на основе предварительной оценки затрат рабочего

времени.

ходе

проверки директор обязан следить, чтобы все

работы проводились в строгом соответствии с Книгой

стандартов проведения

аудита

(Book of

Auditing

Standards)

выполнялись по графику. Еженедельно проводится

встреча директора с клиентом, на которой обсуждается

ход работ. Если проблемы нельзя решить группой, дирек-

тор может вызвать специалистов из налогового или кон-

сультационного отдела

СРАопе.

Если у группы возникают

сложности с интерпретацией финансовых отчетов, по

требованию директора к работе привлекается персонал

фирмы-клиента.

После проведения проверки клиент

обеспечивается дополнительными услугами. По требова-

нию

Налогового управления США (Internal Revenue

Service)

директор проекта направляет данные по проверке

это управление.

Вопросы

1. Каковы основные этапы выполнения данного проекта?

Какая

дополнительная информация понадобилась бы

вам для составления графика PERT?

2. Какие обязанности управленческого характера лежат на

директоре проекта?

Источник.

Managing

Business

and

Engineering

Projects,

Inc.,

Upper Saddle

River,

NJ.

Основная

ОиОлиография

David I. Cleland and

William

R. King,

Project

Management

Handbook

(New

York:

Van Nostrand Reinhold, 1983).

Harold Kerzner,

Project

Management

for

Executives

(New

York.

Van Nostrand Reinhold, 1984).

Peterson, "Project Management

Software

Survay",

PMNETwork,

May 1994, p. 33-41.

Tom

Rogers, "Project Management: Emerging as a Requi-

site

for Success".

Industrial

Engineering,

July,

1993, p. 42-43.

Dwight E. Smith-Daniels and Nicholas J. Aquilano,

"Constrained Resource Project Scheduling",

Journal

Opera-

tions

Management,

April

1984, p.

369-387.

Dwight E. Smith-Daniels and

Vicki

Smith-Daniels,

"Optimal Project Scheduling with Materials Ordering", HE

Transactions,

July

1987, p.

122-129.

Paul

Williams,

Getting

Project

Done

on Time:

Manag-

ing

People,

Time, and

Results

(New

York:

The American Man-

agement

Association,

1996).

Часть

Проектирование

продукта

производственного

процесса

В этой части...

Глава 4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере

Дополнение к главе 4. Операционные технологии

Глава 5. Проектирование

услуг

и выбор процесса обслуживания

Дополнение к главе 5. Управление очередями

Глава 6. Управление качеством

Дополнение к главе 6. Статистические методы управления качеством

тправной

точкой при создании производственной системы фирмы является выбор или проекти-

рование продукции или

услуг,

которые

будут

ею выпускаться или предоставляться. Далее

следует

выбор технологического процесса и вспомогательных структур, а затем вырабатывается филосо-

фия

качества товаров и

услуг

и интегрирования ее в производственный процесс. В части II книги все эти

вопросы рассматриваются в

двух

основных секторах экономики — в производстве и сервисе.

ГЛАВА 4

Разработка продукта и

выбор технологического

процесса в

производственной сфере

главе...

Проектирование продукции

Проектирование глазами потребителя

Конструкторский анализ процесса сборки

Выбор технологического процесса

Проектирование производственного потока

Анализ процесса

101

Проектирование и производство глобального продукта 104

Критерии совершенства процесса создания продукта 106

Резюме 106

Ключевые

термины

Анализ безубыточности (Break-Even

Analysis)

Виртуальная фабрика

(Virtual

Factory)

Карта технологического процесса

(Process Flow Diagram)

Матрица "Домик качества" (House of Quality)

Непрерывный поток (Continuous Flow)

Позаказное

производство (Job Shop)

Продуктово-процессная матрица

(Product-Process Matrix)

Промышленный дизайн (Industrial Design)

Процессы изготовления (Fabrication

Processes)

Процессы переработки (Conversion

Processes)

Процессы тестирования (Testing

Processes)

Ресурсы WWW

Rubbermaid

(http:

//www.

rubbermaid. com)

Hewlett-Packard

(http:

/ /www.

hp.

com)

Boeing

(http://www.boeing.com)

Развертывание функции качества

(Quality Function Deployment — QFD)

Сборочная линия

(Assembly

Line)

Сборочные процессы

(Assembly

Processes)

Серийное производство (Batch)

Совместное предприятие (Joint Venture)

Совместное проектирование

(Concurrent Engineering — СЕ)

Стратегические поставщики (Strategic

Suppliers)

Структура производственного потока

(Process Flow Structure)

Функционально-стоимостный анализ

(Value

Analysis/Value

Engineering)

Глава

4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере

Компания

Rubbermaid

широко известна как настоящий

автомат по непрерывному освоению продукции: ежеднев-

но

с конвейеров заводов фирмы

сходит

новый вид товара.

Несомненно,

такой стиль работы на протяжении многих

лет

требует

наступательного подхода к менеджменту про-

дукции. Недавно компанией был разработан план рест-

руктуризации производства стоимостью в 150 миллионов

долларов, направленный в первую очередь на сокращение

штата на 9% и ускорение производственного процесса.

Действуя в соответствии с этим планом,

Rubbermaid

пре-

кратила выпуск почти 45% общего ассортимента продук-

ции,

на долю продаж которых приходилось не более чем

дохода.

Но это вовсе не-означает, что компания соби-

рается сворачивать бизнес; и после этого сокращения в ее

цехах

выпускается около

4000

видов различных товаров,

которые продаются более чем в 100 странах мира.

Большинство

идей относительно новой про-

дукции поступает из одного и того же источни-

ка

— от проектных групп. Двадцать команд по 3—

7 человек (объединяющие специалистов из маркетинго-

вого, производственного, научно-исследовательского, фи-

нансового отделов, отдела продаж и т.д.) сосредоточивают

внимание

на конкретных продуктовых линиях, например

по

производству принадлежностей для ванных комнат.

Такой

групповой

подход

к новаторству оказался настоль-

ко

удачным и эффективным, что главный инженер-

конструктор компании уже не представляет свою жизнь

без этих проектных групп. "Если бы мы не организовали

работу таким образом, — говорит он, и лицо его приобре-

тает

озабоченное выражение, — некому было бы

думать

швабрах и

ведрах".

Эй, подносы и швабры, успокойтесь!

Компания

Rubbermaid

позаботится о вас. И о вас, и о

скворечниках (компания выпускает 25 моделей сквореч-

ников,

одна из них украшена крышей из настоящей ис-

панской

черепицы), и о совках для мусора. Кстати, пер-

вый

совок, выпущенный компанией много лет назад, вы-

ставлен в главном офисе

Rubbermaid

под стеклом.

А какая же новая продукция

будет

выпускаться ком-

панией

в ближайшем

будущем?

Rubbermaid

уже нацели-

лась на рынок сбыта пакетов для мусора: товар, объем

продаж которого ежегодно увеличивается не менее чем на

7%. Специалисты прогнозируют, что новая продукция

компании

под названием

Roughneck

будет

в два раза

прочнее пакетов

других

лидирующих марок и

будет

обла-

дать повышенной сопротивляемостью к проколам и раз-

рывам. Такая прочность станет результатом использова-

ния

для изготовления этих пакетов нового вида полиэти-

ленового полимера. Компания заключила с фирмой-

производителем этого материала договор о поставках и

приобрела права на патентованный производственный

процесс.

Ожидается, что новая продукция

Rubbermaid

бу-

дет стоить недорого. Внутренний план компании заклю-

чается в том, чтобы пакеты для мусора марки

Roughneck

стали "бестселлерами" на

двух

важнейших сегментах роз-

ничного

рынка — в магазинах товаров повседневного

спроса и в магазинах типа "все для дома".

Уже при беглом анализе этой новой продукции

Rubbermaid

становится понятно, что именно лежит в ос-

нове многолетнего

успеха

компании в сфере освоения но-

вых видов товаров: использование новейших технологий

(в

данном

случае

— нового вида полиэтиленового поли-

мера),

великолепно налаженный производственный про-

цесс,

конкурентоспособные цены и гигантские розничные

рынки

сбыта. И, несомненно, для генерирования

новых идей необходимы группы талантливых и

полных энтузиазма служащих

(http://www.rubbermaid.com).

Источник.

Адаптировано по следующим

работам:

Alan

Farn-

ham,

Fortune,

February 7, 1994, p. 52; Raju

Narisetti,

ГЛе Wall

Street

Journal,

August

12, 1996,

p. 3.

Необходимость разрабатывать новую продукцию и бы-

стро выводить ее на рынок сбыта — это задача, с которой

сталкиваются производители в любой отрасли промыш-

ленности,

от изготовителей компьютерных чипов до ком-

паний,

торгующих картофельными чипсами. Заказчикам

фирм,

изготавливающих чипы, например компаниям по

выпуску компьютерной техники, для их постоянно разви-

вающегося производства нужны все более и более мощ-

ные

полупроводники. Производителям продуктов пита-

ния,

чтобы сохранять или увеличивать свою долю в обо-

роте розничного рынка, приходится делать все

возможное, чтобы постоянно предлагать своим потреби-

телям вкусные новинки.

Предмет рассмотрения данной главы — спо-

собы проектирования продукции и выбора техно-

логии,

на основе которых затем организуется

производство. Как видно из приведенного ниже рисунка,

этом процессе задействованы три основные функции:

маркетинг, разработка продукции и ее производство.

Маркетинг

отвечает за предложение идей относительно

новых видов продукции и за сбор информации о техниче-

ских характеристиках имеющихся на рынке товаров. Раз-

работчики продукции несут ответственность за обосно-

ванность технической концепции продукции и совершен-

ство окончательного проекта. Производство отвечает за

выбор или модификацию технологических процессов,

предназначаемых для выпуска выбранной или разрабо-

танной

компанией новой продукции.

Процесс

разработки продукции обеспечивает взаимо-

связь

между

потребностями и ожиданиями потребителя

конкретного

товара и операциями, необходимыми для его

производства. В этой главе рассказывается о современных

подходах

к ускоренной разработке продукции. В ней так-

же говорится о том, что в процессе разработки чрезвы-

чайно

важно

уметь

оперативно реагировать на любые пе-

ремены в ожиданиях потребителей, касающиеся разраба-

тываемой продукции, а также на динамичные изменения,

обусловленные научно-техническим прогрессом. И

нако-

нец,

при разработке новой продукции

следует

стремиться

учету

местных преференций (предпочтений) в глобаль-

ном

рынке.

Часть

II.

Проектирование продукта

производственного процесса

[Маркетинг

и сбыт

Создание продукту

Производство'

потребителей

Потребности

Про;

Рыночная

система

потребления

Маркетинг

движение

Спрос

(

Заказы

Замысел

новой

продукции

ъ.

Предваритель-

ные

исследования

Технические

1 решения

Технические

характеристики

Сбыт

, !

Заводские

•!

Разработка

продукции

наряд-за казы

•>-

•>•

Планирование

производ-

ственного

процесса

Производст-

венный

процесс

Продукция

Рыночная

система

потребления

Источник.

Перепечатано

разрешения Free Press, воспроизведено

по

изданию Simson

Schuster, Fast Cycle

Time:

How

Align

Purpose,

Strategy,

and

Structure

Проектирование продукции

Разработка новых

ВИДОВ

продукции

сулит

ком-

пании

невероятные потенциальные возможности,

но

реализовать эти возможности — задача очень

сложная.

Процесс разработки новой продукции представ-

ляет собой сложнейший комплекс различных видов дея-

тельности, теснейшим образом связанных с большинством

других

бизнес-функций. На рис. 4.1 изображены фазы ти-

пичного

проекта по разработке новой продукции

На

первых

двух

фазах — разработка концепции и пла-

нирование

продукции — проводится комплексный анализ

информации

о возможностях рынка сбыта, условиях кон-

куренции,

технических возможностях и требованиях к

новому

товару.

На основе такого анализа определяется

структура

нового продукта. В

структуре

учитывается кон-

цептуальный замысел, емкость рынка, ожидаемый уро-

вень

совершенства продукта, инвестиционные требования

финансовые последствия вывода на рынок нового това-

ра. Кроме того, прежде чем принять программу разработ-

ки

новой продукции, компании обычно стараются полу-

чить подтверждение правильности новой концепции,

прибегая к пробной продаже этой продукции на неболь-

ших рынках. Такое тестирование может предусматривать

изготовление опытных моделей и обсуждение их качеств с

потенциальными

потребителями.

После

одобрения проект создания новой продукции

вступает

в фазу детальной инженерной разработки. Ее ос-

новной

задачей является конструирование, проектирова-

ние

и изготовление

действующих

опытных образцов, а

также разработка инструментов и оборудования, которые

будут

использоваться для производства данной продукции

коммерческих масштабах. Основу детальной инженер-

ной

разработки составляет цикл "проектирование-

Steven С. Wheelwtight and Kim В. Clark,

Revolutionizing

Product

Development

(New

York:

Free

Press, 1992), p. 6-8.

модель-тестирование". В этом цикле определенные

раньше концепции продукции и технологического про-

цесса воплощаются в рабочей модели (которая может

быть либо компьютерной, либо в физической форме).

Модель проходит тестирование, в котором имитируются

реальные условия эксплуатации

будущей

продукции. Если

модель не

соответствует

намеченным эксплуатационным

характеристикам, инженеры изменяют конструкцию и

устраняют недоработки, после

чего

цикл

"проектирование—модель-тестирование" повторяется

вновь.

Фаза детальной инженерной разработки заверша-

ется "сдачей проекта", которая означает, что данная мо-

дель

отвечает

всем предъявляемым к ней требованиям.

После

этого компания

переходит

от фазы инженерной

разработки к фазе экспериментального производства.

Вначале на производственном оборудовании изготавли-

ваются и испытьгваются отдельные комплектующие, ко-

торые затем собираются в систему и тестируются в заво-

дских условиях. На фазе экспериментального производст-

ва изготавливается опытная партия продукции и

проверяется способность новых или модифицированных

производственных процессов выпускать данную продук-

цию

в коммерческом объеме. На этой стадии весь необ-

ходимый инструментарий и оборудование должны быть

готовы к производству, а поставщики деталей и комплек-

тующих

— к их поставкам в нужных

объемах.

Именно на

этой

фазе разработки новой продукции происходит ин-

теграция

всех

элементов производственной системы: про-

екта,

результатов

инженерного проектирования, модерни-

зированных инструментов и оборудования, комплектую-

щих, порядка сборки, производственного контроля,

рабочих-операторов и техников.

Заключительной фазой создания нового продукта яв-

ляется наращивание производства и достижение проект-

ной

мощности. К этому времени производственный про-

цесс модернизирован и отлажен, но необходимо еще

обеспечить его стабильность при производстве больших

партий

продукции. На этой фазе производство начинает-

ся

с выпуска незначительных объемов; затем, по мере

Глава

Разработка продукта

выбор

технологического процесса

производственной

сфере

Фаза

Начало

проекта

График

Число месяцев до вывода

продукции на рынок

27 18

Освоение

рынка

Концепция

Утверждение

программы

Проектирование'' Первый

и планирование опытный

образец

Окончательная

Продукт

инженерного

проекта

Технология

°~

Разработка

концепции

Структура продукта

Эскизное

проектирование

Рыночная

концепция

Планирование

продукта

Создание рынка

Тестирование рынка

Инвестирование

финансирование

Инженерное

проектирование

продукта

процесса

Детальное проектирование продукта,

инструментов и оборудования

Изготовление и испытание опытного

образца

Пилотное

производство

наращивание

объема

Уточнение

объема коммерческого

выпуска товара

Запуск

в производство

Наращивание коммерческого выпуска

товара

Рис. 4.1.

Типичные

фазы

создания

нового

продукта

Источник.

Перепечатано

разрешения

Free

Press,

Division

Simson

Schuster,

Revolutionizing

Product

Development:

Quantum

Leaps

Speed,

Effi-

ciency,

and

Quality

Steven

Wheelwright

and

Kim B.

Clark.

Steven

Wheelwright

and Kim

Clark.

O-O

Пилотное производство

О—•

Наращивание

того как компания убеждается в том, что может произво-

дить продукцию без сбоев (а поставщики — своевременно

поставлять комплектующие), а также в том, что марке-

тинговые службы способны обеспечить ее сбыт, выпуск

постепенно

увеличивается.

Проекты

по разработке новой продукции очень редко

реализуются совершенно изолированно; они, как прави-

ло,

взаимосвязаны. Кроме того, чтобы проект был

эффек-

тивным,

необходимо, чтобы он органично вписывался в

общую производственную

структуру

предприятия.

Следу-

ет помнить, что в разных проектах

могут

быть задейство-

ваны

одни и те же важнейшие компоненты организаци-

онной

структуры и над ними нередко работают одни и те

же проектные группы. Необходимо также учитывать, что

довольно часто от новой продукции требуется, чтобы она

была как конструктивно, так и функционально совмести-

ма с уже освоенной продукцией фирмы.

В последнее время для ускорения процесса разработки

новой

продукции многие компании широко используют

так

называемый метод

совместного

проектирования

(Concurrent

Engineering — СЕ). В отличие от простого,

последовательного, фаза за фазой, выполнения разработ-

ки,

при СЕ делается упор на межфункциональной инте-

грации и одновременном, совместном проектировании

различных видов продукции и предназначенных для их

производства технологических процессов (рис. 4.2)

Данный метод описан в статье Morgan L.

Swink,

V. A. Mabert

and

J. С.

Sandvig,

"Customizing Concurrent Engineering Processes:

Five

Case

Studies",

Journal

Production

Innovation

Management,

December

1996, p.

229-244

Пример

совместного проектирования приведен во врезке

"Модель 777 настраивает

Boeingnu

новый курс".

Совместное проектирование основывается на про-

граммной интеграции различных групп,

участвующих

проекте.

В последнее время появилось три типа групп:

группы управления программой, технические группы и

многочисленные проектно-производственные группы. Ес-

ли

проект характеризуется повышенной сложностью, по-

надобится сформировать еще интеграционную

группу,

объединяющую усилия различных проектно-

производственных групп. Иногда создаются также специ-

альные группы для изучения конкретных проблем, на-

пример

исследования новых технологий.

Основным

преимуществом метода СЕ является значи-

тельное сокращение сроков реализации проекта. Одно-

временность инженерных разработок означает параллель-

ное

выполнение разных фаз проекта, например, во время

разработки рыночной концепции и структуры продукта

выполняется

проектирование как продукта, так и произ-

водственных процессов. Важнейшим условием эффектив-

ности

данного метода является постоянный обмен ин-

формацией

по электронной почте либо непосредственно

на

собраниях членов групп, а также использование всеми

участниками проекта единых баз данных. Так, например,

компании

Hewlett-Packard

постоянно работает несколько

четко сформированных групп технологического профиля,

которые функционируют параллельно и являются частью

стратегии этой компании. Каждая такая группа занимает-

ся

разработками в одной из технологий, наиболее важных

для освоения новых видов продукции компании

Hewlett-

Packard

(рис.

4.3).

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

НОВАЦИЯ

Модель 777 настраивает Boeing на

новый

курс

День, когда компания

Boeing

обнародовала свою первую модель самолета с двумя двигателями 777, стал

настоящей

вехой в реализации самого амбициозного проекта компании со времени выпуска модели 747.

Церемониальный

показ, в котором приняло участие около 100 тысяч служащих, подрядчиков, клиентов

компании

Boeing

и гостей мероприятия, стал первым осязаемым свидетельством того, что одно из крупней-

ших самолетостроительных предприятий мира приступило к широкомасштабной подготовке к XXI веку.

По

словам Николаса Хеймана (компания

County

Natwest

Securities):

"В этой компании

существует

со-

вершенно

иная

культура,

что-то вроде рабочей этики, приближающей клиента к высокому уровню со-

вершенства".

777 — самый большой двухдвигательньтй самолет в мире, и за последние десять лет это первая

прин-

ципиально

новая модель

Boeing.

И первой она является по многим параметрам.

Прежде всего, 777 — первый самолет, который летает не по приборам. Все движущиеся части маши-

ны

управляются электронным способом, без кабельных соединений. Кроме того, это первый самолет,

спроектированный

исключительно с применением компьютерной техники.

Руководители компании говорят, что благодаря этому сборка комплектующих характеризуется повы-

шенной

точностью; детали, которые собираются в

цехах

гигантского сборочного завода, расположенного в

Эвересте, штат Вашингтон, в 30 милях от Сиэтла, намного меньше нуждаются в подгонке и регулировке.

Аналитики и

другие

специалисты в области самолетостроения отмечают, что модель 777 первая еще и

том, что на

всех

уровнях ее проектирования впервые принимали участие не только сотрудники

Boeing,

но

и заказчики компании.

Вот что сказал по этому поводу Гордон

Мак-Кинзи,

менеджер проекта компании

United

Airlines,

офис

которой

расположен в местечке Элк-Гроув.

"В предыдущих программах мы реально не сотрудничали с

Boeing

в разработке моделей, но в этот раз

наши

сотрудники с первого дня работали в базовых проектных группах

Boeing

вместе со специалистами

этой

компании".

Компания

United

Airlines

заказала у

Boeing

34 самолета и стала первым пользователем новой модели,

коммерческое использование которой началось в мае 1995

года.

Для того чтобы достойно выдержать натиск своего основного европейского конкурента, компании

Airbus

Industrie,

которая выпускает самолеты, способные составить конкуренцию любой модели

Boeing,

за

исключением 747,

Boeing

была вынуждена резко изменить стиль ведения

бизнеса.

"Раньше,

если вы хотели приобрести самолет

Boeing,

вам приходилось становиться в очередь", —

вспоминает г-н

Мак-Кинзи.

Но

времена меняются. Компания

Boeing

и сейчас доминирует на рынке сбыта новых самолетов и по-

лучает

свыше 60% заказов на их строительство, но в большинстве авиалиний в последние годы прошли

значительные сокращения штатов, и с 1989

года

Boeing

также сократила 25% своих рабочих и служащих.

Лишь в конце 1995

года

аналитики я руководство компании констатировали оживление рынка, одна-

ко

перед

Boeing

до сих пор стоит сложнейшая внутренняя проблема снижения производственных расхо-

дов путем сокращения среднего времени на строительство одного самолета с 12 до 6 месяцев.

Редактор журнала Air

Transport

World

Дж. А. Донахью заявил, что современные авиалинии, в распоря-

жении

которых оказалось огромное количество неиспользуемых возможностей, стали до-настоящему

скупыми и не станут покупать новые модели до тех лор, пока не убедятся в возможности сокращения

эксплуатационных затрат.

"Если

вы не в состоянии обеспечить преимущество своей продукции над уже имеющейся в эксплуа-

тации,

авиалинии очень хорошо подумают, прежде чем тратить такие огромные деньги", — сказал

г-н Донахью, намекая на цену модели 777, которая составляет 140 миллионов долларов.

(http://www.boeing.com)

Источник.

Адаптировано

по

изданию

Chicago

Tribune,

April

4,1994,

перепечатано

разрешения

агентства

Reuters.

Глава

4. Разработка продукта и выбор технологического процесса в производственной сфере

Функциональные

стадии

Создание

продукта

Маркетинг

Производство

Фазы

разработки

Разработка

концепции

Поиск

новых

технологий:

замысел продукта;

построение

имитационных

Выявление

основных

рыночных

потребностей;

выработка

обоснование

концепции

продукта

Выработка

обоснование

технологической

концепции

Планирование

продукта

Выбор комплектующих

взаимосвязей

с поставщиками;

зскизкоа

проектирова-

ние; определение

структуры продукции

Определение парамет-

ров целевого потреби-

теля; разработка систе-

мы критериев сбыта

оценки

маржи;

первые

контакты с потенциаль-

ными потребителями

Создание системы

стоимостных оценок;

определение структуры

производственного

процесса;

моделирование

технологии;

подбор поставщиков

Детальное

проектирование продукта и технологии

Детальное

проектирова-

ние продукта и увязка

технологическим про-

цессом;

изготовление

действующих

опытных'

образцов и их

испытания

Тестирование покупате-

льского спроса

и оценка потребителями

опытного образца

Детальное

проектирова-

ние производственного

процесса; пюеетирова-

ние и разработка

инструментария

оборудования;

участие

изготовлении

действующих

опытных

образцов

Фаза

Доработка проекта

продукта;

участие

в изготовлении

второй опытной партии

образцов

Второе тестирование

покупательского спроса;

уточнение оценок

потребителями

опытных

образов;

план

массированного

выхода

на рынок;

составление

плана

сбыт;

Тестирование и опробо-

вание инструментария

и оборудования;

второе изготовление

опытных

образцов;

установка оборудования

и разработка

новых

рабочих процедур

Экспериментальное

производство

наращивание

объема

Тестирование и оценка

пилотных

образцов:

устранение недоработок

Подготовка к массиро-

ванному

выходу

на

подготовка сбытового

обслуживающего пер-

сонала;

подготовка системы

заказ-производство

Изготовление пилотной

коммерческой партии;

доработка производст-

венного процесса по

пилотным испытаниям;

тренировка персонала

и проверка

каналов

поставок

Освоение рынка

коммерческим

результатам

Наполнение

каналов

сбыта;

реклама и продвижение

продукции;

взаимодеиствие

основными

потребителями

Наращивание

производ-

ства до необходимых

объемов;

достижение

намеченного

уровня качества, дохода

и производственных

затрат

Ключевые

этапы

Ключевые

решения

•

Разработка концепций

продукции и технологии

Одобрение концепции

• Создание структуры

продукции и технологи-

ческого процесса

• Определение

закладываемых

параметров

Одобрение программы

• Изготовление

испытание действующего

опытного образца

•

Уточнение

проекта

продукта

Одобрение

проекта

продукта

•

Доработка

изготовление второго

опытного образца

•

Проверка проекта

инструментария техноло-

гического

процесса

Одобрение

продукта

технологии

•

Производство пилотной

партии

•

Пробная

проверка

готовности

коммерческой

системы

Одобрение пробной

продажи

коммерческом

объеме

•

Наращивание

производства

•

Достижение

первоначально

намеченных

коммерческих

целей

Одобрение

массированного

коммерческого

выпуска

Рис. 4.2.

Содержание

основных

стадий

создания

нового

продукта

при

межфункциональной

интеграции

Экономия

времени в

результате

параллельного, а не по-

следовательного выполнения разных этапов проекта, может

быть весьма значительной. Она достигается не только бла-

годаря совмещению выполнения работ, но и благодаря со-

кращению

количества ошибок, которые

могут

появляться

на

одной из фаз и не обнаруживаются вплоть до последней

стадии проекта. Проекты, в которые можно вносить изме-

нения,

сходные с изменениями при создании новой про-

дукции, анализировались нами в главе 3.

Проектирование

глазами

потребителя

Прежде чем мы приступим к подробному обсуждению

проблем, связанных с проектированием и производством

продукции,

будет

полезно осветить (или, точнее, интер-

претировать)

суть

проектирования продукции с точки

зрения

ее

будущего

пользователя. В последние годы ком-

пании

настолько увлеклись исследованиями и изобрете-

ниями

новых технологий — особенно в области элек-

тронной

техники, что иногда совсем забывают о потреби-

телях своей продукции. (Врезка "Компания Lexus:

постоянный

процесс совершенствования продукта".)

Проектирование

с целью удовлетворения эстетических

потребностей покупателей обычно называют промышлен-

ным

дизайном (Industrial Design). Промышленный ди-

зайн

— это, пожалуй, одна из областей, наиболее неспра-

ведливо игнорируемых производителями. Как часто, му-

чаясь с какой-либо недавно приобретенной вещью —

настраивая видеомагнитофон, регулируя компьютеризи-

рованное

термореле, заводя автомобиль или пытаясь доз-

вониться

по карточке из аэропорта, — вы говорите себе:

"Вот бы это заставить сделать "умельца", спроектировав-

шего этот ужас!" Нередко чрезвычайно сложно найти за-

пасные

части, приобретенная техника слишком сложна в

эксплуатации либо в правилах ее наладки вообще

отсутст-

вует

логика. Иногда возникает ситуация и похуже: поку-

патель, пытаясь наладить или отремонтировать приобре-

тенное оборудование, режет руки об острые металличе-

ские

края деталей.

Многие

электронные приборы и оборудование обладают

чрезмерным количеством разнообразных технических

функций

и характеристик — значительно большим, чем это

действительно необходимо. При этом многие покупатели

такой

продукции не

умеют

эксплуатировать ее в полную

меру, и пользуются лишь ограниченным набором возмож-

ностей.

Объясняется это скорее всего тем, что подобные

добавления функциональных возможностей обходятся про-

изводству очень дешево; например, к недорогам компью-

терным чипам чрезвычайно легко прибавить элементы

управления. Оборудование микроволновой печи будильни-

ком

или калькулятором также незначительно увеличивает

стоимость производства. Но нужны ли покупателям эти

приспособления? И как быть, если потеряется инструкция

по

эксплуатации такого сложного прибора?

Часть

II.

Проектирование продукта и производственного процесса

Компания Lexus:

постоянный

процесс совершенствования продукта

Не

так давно в дилерском центре Lexus

Automobile,

расположенном в Луизиане, произошел следующий

случай, ярко характеризующий качество обслуживания клиентов этой компании.

Одна покупательница приобрела автомобиль этой марки, но, спустя неделю, вернулась в дилерский

центр очень расстроенной. Дело в том, что она привыкла носить туфли только одной модели, и каблук ее

правой

туфли постоянно заклинивало педалью акселератора, в

результате

чего он сломался. Менеджер по

обслуживанию клиентов зарегистрировал ее жалобу и предложил денежную компенсацию ущерба.

На

этом удовлетворенная клиентка удалилась, решив, что ей вряд ли скоро придется встретиться с

представителями компании. Однако неделю спустя на пороге ее дома появился инженер-конструктор

японского

завода Lexus и попросил показать испорченную туфлю. Он измерил ее, сделал зарисовку и

удалился, не произнеся более ни слова.

Через месяц с этой женщиной опять связался дилер компании и попросил ее пригнать машину в ди-

лерский

центр. Инженер изменил конструкцию акселератора, в

результате

чего каблук больше не застре-

вал

между

педалью и полом. Мастера центра заменили педаль в машине клиентки, и в последнее время

эта модернизированная деталь стала стандартом для продукции Lexus.

Источник.

Tom

Taorimina,

Virtual

Leadership

and the ISO

9000

Imperative

(Englewood

Cliffs,

NJ:

Prentice

Hall,

1996),

p. 158.

Тип

стратегии

Функциональные

стратегии

Анализ

информации о

существующих

технологиях

Фазы

создания

проекта

Разработка

концепции

льное

инженерное

^проектирование>

Пилотное

производство

Производство

Текущие

усовершенствования

Распространение достижений

на другие проекты

http://www.hp.com

Рис. 4.3.

Стратегия

создания

нового

продукта

компании

Hewlett-Packard

Примечание.

При

определении

того,

какие потенциальные технологические возможности наиболее многообещаю-

щие

для

развития бизнеса, компания Hewlett-Packard опирается прежде всего

на

свои функциональные

бизнес-

стратегии.

Целесообразность внедрения новых технологий определяется упреждающими проектами

еще до

приме-

нения этих технологий

конкретных проектах создания новой продукции. (Обратите внимание,

что при

разработке

продукции

использует типичный четырехфазовый процесс,

за

которым следуют мероприятия, направленные

на

распространение

закрепление достижений

других проектах.)

Источник.

Steven

С.

Wheelwright

and Kim

В.

Clark,

Revolutionizing

Product

Development

(New

York:

Free

Press, 1992), p.

40.