Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

21

2. Формализация на эвристической основе, использующая инту-

итивно-логические заключения. Эти методы применяются для ре-

шения производственных задач и проблем, которые не поддаются

полной формализации. Здесь используются в основном нефор-

мальные умозаключения.

Методы этой группы в последние десятилетия получили значи-

тельное развитие. Они опираются не столько на фактические вза-

имосвязи факторов, условий и результатов, сколько на аналити-

ческие способности индивидуума, на его опыт и знания.

При моделировании реальных процессов, протекающих на

предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в

управлении производством, чаще всего применяются экономико-

математические модели. Сущность экономико-математического

моделирования заключается в построении математических схем,

адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполне-

ние следующих этапов:

постановка производственной задачи;

разработка формализованной схемы;

формализация производственной задачи в общем виде;

численное представление модели.

Важнейшими элементами экономико-математической модели

являются целевая функция и ограничения.

Целевая функция — это логическая модель процесса, в отноше-

нии которого вырабатывается решение.

Ограничение представляет собой набор условий, при которых

протекает моделируемый процесс или функционирует моделиру-

емый объект и которые необходимо учесть при выборе решения.

Для однокритериальной производственной задачи один из допус-

тимых вариантов решения, соответствующий экстремальному

(максимальному или минимальному) значению целевой функции,

является оптимальным. Для многокритериальных задач имеется

целая «зона» оптимальных решений.

Специфика социально-экономических систем значительно ог-

раничивает возможности такого подхода, так как центральное мес-

то в этой системе занимает человек с его динамичными социально-

психологическими характеристиками. Общий недостаток суще-

ствующих теорий моделирования заключается в том, что в

настоящее время теоретические положения и рекомендации в ос-

новном еще не доведены до конкретных разработок, которые эф-

фективно можно было бы применять для практического модели-

•

рования реально существующих социально-экономических систем

и процессов управления.

неформальные методы разработки управленческих

решений

Среди неформальных или эвристических, т.е. основанных на

опыте и интуиции, средств выработки управленческих решений рас-

пространение получили методы экспертных оценок. Эти методы це-

лесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо подда-

ется количественному анализу и не дает возможности моделирова-

ния, а также в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает

достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.

Обычно экспертные методы используются для определения це-

лей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генера-

ции альтернатив и формирование рейтингов и оценочных систем.

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений

заключается в получении ответов специалистов на поставленные

перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не

напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация

для минимизации погрешностей и влияния субъективного факто-

ра обрабатывается при помощи специальных логических и мате-

матических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбо-

ра решения. В зависимости от используемых процедур и способов

организации и проведения экспертизы среди методов экспертных

оценок различают следующие: метод комиссий, метод Дельфи,

метод «мозгового штурма», метод сценариев.

Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов

для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и

выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод

способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов

и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обла-

дает недостатками. Прежде всего это отсутствие анонимности, что

может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов

или, наоборот, публичность высказываний может приводить к не-

желанию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного

мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность

экспертов не всегда связана с их компетентностью.

Сущность метода Дельфи заключается в приведении группы

независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и

обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие

этапы работ:

22

индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирова-

ния или интервьюирования. При этом опрос одних экспер-

тов был изолирован от опроса других во избежание взаим-

ного влияния мнений авторитетов;

сбор и обработка результатов индивидуального опроса, со-

ставление справки;

информирование экспертов о результатах экспертизы —

каждому эксперту сообщаются полученные в результате

опроса варианты решения и обоснования каждого варианта

без ссылок на их авторов;

повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором

каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом име-

ющихся в справке, т.е. остается при своем мнении или со-

глашается с одним из вариантов, предложенных другими

экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его

обоснование;

после обработки результатов составляется новая справка, и

процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор,

пока не будет выработано единое мнение, которое прини-

мается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки ре-

шения этим методом — четкая формулировка проблемы. Кратко,

но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел,

определяются ограничения и формулируется основной вопрос.

Затем на совещании специалистам сообщается формулировка про-

блемы. При выдвижении специалистами вариантов решения раз-

решается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько

они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не

допускаются критика и эмоциональная оценка выдвинутых други-

ми специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвину-

тые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их ло-

гическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается реше-

ние.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сцена-

риев развития анализируемой ситуации с целью определения тен-

денции возможного развития и состояний, к которым она может

прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воз-

действием тех или иных управленческих решений или при их от-

сутствии. Данный метод широко используется для разработки

стратегических решений в различных сферах деятельности: поли-

тике, военном деле, экономике.

•

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтерна-

тивы производится только по одному критерию (что характерно для

формализованных решений), то принимаемое решение будет прос-

тым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подав-

ляющее большинство решений являются многокритериальными, так

как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объ-

ем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень за-

нятости, срок реализации и т.п.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют: од-

ноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению

производством, как правило, являются многоцелевыми. При при-

нятии этих решений возникает проблема согласования противо-

речивых целей, что значительно усложняет процесс принятия ре-

шений.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из

имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть

один человек и его решение будет соответственно единоличным.

Однако сложные ситуации и проблемы требуют всестороннего,

комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специа-

листов. Такие групповые решения называются коллегиальными.

Углубление специализации управления приводит к широкому рас-

пространению коллегиальных форм принятия решений. Необхо-

димо также иметь в виду, что определенные решения и законода-

тельно отнесены к группе коллегиальных или даже коллективных.

Так, например, определенные решения в акционерном обществе

отнесены к исключительной компетенции общего собрания акци-

онеров. Коллегиальная и коллективная формы принятия решений,

разумеется, снижают оперативность управления и размывают от-

ветственность за его результаты, однако препятствуют грубым

ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность вы-

бора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения

могут быть разделены на фиксированные или документированные

(т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, рас-

поряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие

документальной формы, устные). Большинство решений в аппа-

рате управления оформляются документально, однако мелкие,

несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвы-

чайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фикси-

роваться документально.

2

индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирова-

ния или интервьюирования. При этом опрос одних экспер-

тов был изолирован от опроса других во избежание взаим-

ного влияния мнений авторитетов;

сбор и обработка результатов индивидуального опроса, со-

ставление справки;

информирование экспертов о результатах экспертизы —

каждому эксперту сообщаются полученные в результате

опроса варианты решения и обоснования каждого варианта

без ссылок на их авторов;

повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором

каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом име-

ющихся в справке, т.е. остается при своем мнении или со-

глашается с одним из вариантов, предложенных другими

экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его

обоснование;

после обработки результатов составляется новая справка, и

процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор,

пока не будет выработано единое мнение, которое прини-

мается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки ре-

шения этим методом — четкая формулировка проблемы. Кратко,

но достаточно полно характеризуется сложившееся состояние дел,

определяются ограничения и формулируется основной вопрос.

Затем на совещании специалистам сообщается формулировка про-

блемы. При выдвижении специалистами вариантов решения раз-

решается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько

они уместны и практически ценны в данный момент, при этом не

допускаются критика и эмоциональная оценка выдвинутых други-

ми специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвину-

тые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их ло-

гическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается реше-

ние.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сцена-

риев развития анализируемой ситуации с целью определения тен-

денции возможного развития и состояний, к которым она может

прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воз-

действием тех или иных управленческих решений или при их от-

сутствии. Данный метод широко используется для разработки

стратегических решений в различных сферах деятельности: поли-

тике, военном деле, экономике.

•

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтерна-

тивы производится только по одному критерию (что характерно для

формализованных решений), то принимаемое решение будет прос-

тым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подав-

ляющее большинство решений являются многокритериальными, так

как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объ-

ем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень за-

нятости, срок реализации и т.п.

Количество целей. По признаку количества целей выделяют: од-

ноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению

производством, как правило, являются многоцелевыми. При при-

нятии этих решений возникает проблема согласования противо-

речивых целей, что значительно усложняет процесс принятия ре-

шений.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из

имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть

один человек и его решение будет соответственно единоличным.

Однако сложные ситуации и проблемы требуют всестороннего,

комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специа-

листов. Такие групповые решения называются коллегиальными.

Углубление специализации управления приводит к широкому рас-

пространению коллегиальных форм принятия решений. Необхо-

димо также иметь в виду, что определенные решения и законода-

тельно отнесены к группе коллегиальных или даже коллективных.

Так, например, определенные решения в акционерном обществе

отнесены к исключительной компетенции общего собрания акци-

онеров. Коллегиальная и коллективная формы принятия решений,

разумеется, снижают оперативность управления и размывают от-

ветственность за его результаты, однако препятствуют грубым

ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность вы-

бора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения

могут быть разделены на фиксированные или документированные

(т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, рас-

поряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие

документальной формы, устные). Большинство решений в аппа-

рате управления оформляются документально, однако мелкие,

несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвы-

чайных, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фикси-

роваться документально.

2

9.3. ПринциПы оБоснования решений

В процессе принятия и реализации решений работники ап-

парата управления должны руководствоваться основополагающи-

ми принципами.

Первый принцип обоснования решений — это объективность. Он

требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать

решения в интересах организации, без субъективизма и личной

заинтересованности.

Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Это позволяет

глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем

движения от абстрактного к конкретному, от простейших отно-

шений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип

всесторонности требует при принятии управленческого решения

наличия полной и достоверной информации о возникновении и

развитии проблемной ситуации. Но получение информации свя-

зано с определенными затратами, поэтому при оценке информа-

ции необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эф-

фектом, который она может дать. Переоценка же информации

может привести к исследованию несущественных подробностей,

мелких фактов и увести от существа проблемы.

Третий принцип — комплексный подход, который означает, что

желаемый результат выполнения решения должен касаться всех

основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования

данного требования принимаемое решение может быть односто-

ронним и его реализация может привести к возникновению или

углублению других противоречий, иногда даже более серьезных,

чем решаемое.

Четвертый принцип — системный подход. Для обоснования ре-

шения этот принцип предполагает:

рассмотрение проблем, возникающих в управлении орга-

низационно-экономическими объектами как комплекса

взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся

частей и подсистем;

рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдель-

ных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой

системы более высокого уровня;

четкое выделение цели принимаемого решения, механизма

связи данной цели с целями функционирования системы, а

также установление возможности измерения достижения

поставленной цели или эффективности деятельности сис-

темы.

•

Таким образом, управленческое решение может считаться ка-

чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше прин-

ципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам

качества решения и, следовательно, к потере эффективности, труд-

ностям или даже невозможности его реализации.

9.4. технолоГия и орГанизация Процесса Принятия

решений

Технология разработки и принятия управленческих решений

представляет собой совокупность последовательно повторяющих-

ся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, опе-

раций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы

процесса разработки решений, различающиеся между собой сте-

пенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуе-

мые последовательности действий могут включать до нескольких

десятков операций и процедур, однако это не является догмой.

В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности

задачи, информационной определенности, срочности разработки,

на практике руководители далеко не всегда придерживаются ука-

занных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность

действий при разработке управленческого решения на примере

схемы, содержащей только основные стадии.

Цель организации, как правило, достигается не единичным ре-

шением, а последовательностью выполнения связанных между

собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно прибли-

жает решение к достижению цели. Таким образом, решение — это

не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во

времени и имеющего циклическую структуру (рис. 9.1).

Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия

управленческого решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управ-

ленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воз-

действии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от задан-

ного режима функционирования системы. Анализ ситуации тре-

бует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет

функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в

организации поступают к менеджерам и специалистам, которые

классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль-

2

9.3. ПринциПы оБоснования решений

В процессе принятия и реализации решений работники ап-

парата управления должны руководствоваться основополагающи-

ми принципами.

Первый принцип обоснования решений — это объективность. Он

требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать

решения в интересах организации, без субъективизма и личной

заинтересованности.

Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Это позволяет

глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем

движения от абстрактного к конкретному, от простейших отно-

шений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип

всесторонности требует при принятии управленческого решения

наличия полной и достоверной информации о возникновении и

развитии проблемной ситуации. Но получение информации свя-

зано с определенными затратами, поэтому при оценке информа-

ции необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эф-

фектом, который она может дать. Переоценка же информации

может привести к исследованию несущественных подробностей,

мелких фактов и увести от существа проблемы.

Третий принцип — комплексный подход, который означает, что

желаемый результат выполнения решения должен касаться всех

основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования

данного требования принимаемое решение может быть односто-

ронним и его реализация может привести к возникновению или

углублению других противоречий, иногда даже более серьезных,

чем решаемое.

Четвертый принцип — системный подход. Для обоснования ре-

шения этот принцип предполагает:

рассмотрение проблем, возникающих в управлении орга-

низационно-экономическими объектами как комплекса

взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся

частей и подсистем;

рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдель-

ных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой

системы более высокого уровня;

четкое выделение цели принимаемого решения, механизма

связи данной цели с целями функционирования системы, а

также установление возможности измерения достижения

поставленной цели или эффективности деятельности сис-

темы.

•

Таким образом, управленческое решение может считаться ка-

чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше прин-

ципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам

качества решения и, следовательно, к потере эффективности, труд-

ностям или даже невозможности его реализации.

9.4. технолоГия и орГанизация Процесса Принятия

решений

Технология разработки и принятия управленческих решений

представляет собой совокупность последовательно повторяющих-

ся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, опе-

раций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы

процесса разработки решений, различающиеся между собой сте-

пенью детализации отдельных процедур и операций. Рекомендуе-

мые последовательности действий могут включать до нескольких

десятков операций и процедур, однако это не является догмой.

В связи с большим разнообразием ситуаций и решений, сложности

задачи, информационной определенности, срочности разработки,

на практике руководители далеко не всегда придерживаются ука-

занных действий. Рассмотрим упрощенную последовательность

действий при разработке управленческого решения на примере

схемы, содержащей только основные стадии.

Цель организации, как правило, достигается не единичным ре-

шением, а последовательностью выполнения связанных между

собой отдельных этапов, каждое из которых постепенно прибли-

жает решение к достижению цели. Таким образом, решение — это

не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во

времени и имеющего циклическую структуру (рис. 9.1).

Рассмотрим содержание основных процедур процесса принятия

управленческого решения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управ-

ленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воз-

действии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от задан-

ного режима функционирования системы. Анализ ситуации тре-

бует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет

функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в

организации поступают к менеджерам и специалистам, которые

классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль-

2

ные значения контролируемых параметров с запланированными

или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить

проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают

расхождение между желаемым и реальным состоянием управляе-

мого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто

слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей

их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют опре-

делить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных

причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения.

Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвя-

заны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появ-

ление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к

тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных

проблем было минимальным.

На этом этапе обычно применяются логический инструмента-

рий с использованием различных методов (анализа, синтеза, срав-

нений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирова-

ния) и интуиция разработчиков.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать воз-

можные варианты решения возникшей проблемы, необходимо

определить показатели, по которым будет производиться сравне-

ние альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии — оценка сте-

пени достижения поставленной цели.

Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение,

наиболее полно отражал результаты решения, был простым и кон-

кретным, например цена, производительность, эксплуатационные

расходы, эргономичность и т.д. Однако часто приходится пользо-

ваться и качественными критериями — например, качественный

состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным

выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учиты-

вать некоторые рекомендации:

критерием может быть как один, так и несколько показате-

лей. Однако частные критерии, выбранные для отдельных

подсистем предприятия должны быть увязаны с общесис-

темными, отражающими интересы предприятия в целом;

в качестве критериев могут быть не только величина значе-

ния показателей, но и границы, за пределами которых по-

вышение эффективности либо несущественно, либо сопря-

жено со значительными трудностями;

если количество критериев достаточно велико, их следует

сгруппировать и из более важной группы выбрать основ-

ной.

Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне

логических рассуждений и интуиции.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все воз-

можные альтернативные пути решения проблемы, однако на прак-

тике руководитель не располагает (и не может располагать) такими

запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каж-

дую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень

труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно нахо-

дят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволя-

ющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные

альтернативы.

При формировании набора вариантов необходимо учитывать

опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует

ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более ра-

циональных способов решения задач. Может оказаться полезным

коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

•

рис. 9.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого

решения

Анализ ситуации1

Управление реализацией

Идентификация проблемы2

Контроль и оценка

результатов



Определение критериев

выбора



Оформление

и согласование решений

 Разработка альтернатив

Выбор наилучшей

альтернативы



2

ные значения контролируемых параметров с запланированными

или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить

проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Под проблемой обычно понимают

расхождение между желаемым и реальным состоянием управляе-

мого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто

слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей и путей

их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют опре-

делить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных

причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения.

Кроме того, все элементы и работы в организации взаимосвя-

заны и решение какой-либо одной проблемы может вызвать появ-

ление других. Поэтому, принимая решение, следует стремиться к

тому, чтобы число вновь возникающих при этом дополнительных

проблем было минимальным.

На этом этапе обычно применяются логический инструмента-

рий с использованием различных методов (анализа, синтеза, срав-

нений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирова-

ния) и интуиция разработчиков.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать воз-

можные варианты решения возникшей проблемы, необходимо

определить показатели, по которым будет производиться сравне-

ние альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии — оценка сте-

пени достижения поставленной цели.

Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение,

наиболее полно отражал результаты решения, был простым и кон-

кретным, например цена, производительность, эксплуатационные

расходы, эргономичность и т.д. Однако часто приходится пользо-

ваться и качественными критериями — например, качественный

состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным

выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учиты-

вать некоторые рекомендации:

критерием может быть как один, так и несколько показате-

лей. Однако частные критерии, выбранные для отдельных

подсистем предприятия должны быть увязаны с общесис-

темными, отражающими интересы предприятия в целом;

в качестве критериев могут быть не только величина значе-

ния показателей, но и границы, за пределами которых по-

вышение эффективности либо несущественно, либо сопря-

жено со значительными трудностями;

если количество критериев достаточно велико, их следует

сгруппировать и из более важной группы выбрать основ-

ной.

Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне

логических рассуждений и интуиции.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все воз-

можные альтернативные пути решения проблемы, однако на прак-

тике руководитель не располагает (и не может располагать) такими

запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каж-

дую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень

труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно нахо-

дят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволя-

ющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные

альтернативы.

При формировании набора вариантов необходимо учитывать

опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует

ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более ра-

циональных способов решения задач. Может оказаться полезным

коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

•

рис. 9.1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого

решения

Анализ ситуации1

Управление реализацией

Идентификация проблемы2

Контроль и оценка

результатов



Определение критериев

выбора



Оформление

и согласование решений

 Разработка альтернатив

Выбор наилучшей

альтернативы



2

Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбирают-

ся от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых

нет сомнений. Большее количество вариантов решения суще-

ственно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

Выбор наилучшей альтернативы. На этом этапе сравнивают до-

стоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют ве-

роятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов

решения используют критерии выбора, установленные на третьем

этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтерна-

тивы.

Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе несколь-

ких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при

оценке возможных вариантов решения руководитель фактически

имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они

всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор рис-

ка, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтерна-

тивы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия

наилучшего решения: им является не тот вариант, который макси-

мизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который

обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят-

ности.

Оформление и согласование решения. В современных системах

управления в результате разделения труда сложилось положение,

когда подготовку и разработку решения выполняют одни работни-

ки организации, принимают или утверждают — другие, а выпол-

няют — третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было

реализовано, необходимы совместные действия всех членов орга-

низации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весь-

ма существенную роль играет стадия согласования.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной

реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют воз-

можность высказать свое мнение по поводу принимаемого реше-

ния, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший спо-

соб согласования решения — привлечение работников к процессу

его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невоз-

можно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не

прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что

систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к ав-

торитарному стилю руководства. Кроме того, действующими пра-

вилами может быть предусмотрено утверждение решения и у вы-

шестоящего руководителя или организации.

При оформлении решения не следует детально расписывать все

работы. Оно должно определять только основные методы, опреде-

ляющие получение конечного результата. Выбор методов выпол-

нения работы для получения промежуточных результатов является

прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию реше-

ния.

В оформленном решении должны быть установлены подразде-

ления, работники и привлеченные организации, которые будут

заниматься реализацией решения, а также сроки и ответственные

по каждому блоку работ.

Управление реализацией. Для получения реального эффекта при-

нятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо

определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по ис-

полнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных реше-

ниях, это может потребовать разработки программы реализации

решения. В программе желательно предусмотреть зоны контроля

эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана

руководитель должен следить за тем, как выполняется решение,

оказывать в случае необходимости помощь и вносить определен-

ные коррективы.

Контроль и оценка результатов. После того как решение окон-

чательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает

ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в

данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе произ-

водятся измерение и оценка последствий решения или сопостав-

ление фактических результатов с теми, которые планировалось

получить.

Как уже говорилось, решение всегда носит временный характер.

Основная задача контроля — своевременно выявлять снижение

эффективности решения и необходимости в его корректировке или

принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа

является источником накопления и систематизации опыта в при-

нятии решений. Проблема контроля управленческих решений осо-

бенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без

рационально организованной системы контроля исполнения ре-

шений они могут так и остаться «на бумаге» и не дать ожидаемого

эффекта.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия

решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую,

«сверху вниз», характерна для так называемой западной модели

29

Из массы возможных, на уровне логики и интуиции, отбирают-

ся от трех до семи вариантов, в реальности выполнения которых

нет сомнений. Большее количество вариантов решения суще-

ственно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

Выбор наилучшей альтернативы. На этом этапе сравнивают до-

стоинства и недостатки каждой альтернативы и анализируют ве-

роятные результаты их реализации. При сопоставлении вариантов

решения используют критерии выбора, установленные на третьем

этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтерна-

тивы.

Поскольку выбор осуществляется чаще всего на основе несколь-

ких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при

оценке возможных вариантов решения руководитель фактически

имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они

всегда вероятностные. Поэтому необходимо учитывать фактор рис-

ка, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтерна-

тивы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия

наилучшего решения: им является не тот вариант, который макси-

мизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который

обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят-

ности.

Оформление и согласование решения. В современных системах

управления в результате разделения труда сложилось положение,

когда подготовку и разработку решения выполняют одни работни-

ки организации, принимают или утверждают — другие, а выпол-

няют — третьи. В таких условиях для того, чтобы решение было

реализовано, необходимы совместные действия всех членов орга-

низации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весь-

ма существенную роль играет стадия согласования.

Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной

реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют воз-

можность высказать свое мнение по поводу принимаемого реше-

ния, внести предложения, замечания и т.п. Поэтому лучший спо-

соб согласования решения — привлечение работников к процессу

его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невоз-

можно и менеджер вынужден принимать решение единолично, не

прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что

систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к ав-

торитарному стилю руководства. Кроме того, действующими пра-

вилами может быть предусмотрено утверждение решения и у вы-

шестоящего руководителя или организации.

При оформлении решения не следует детально расписывать все

работы. Оно должно определять только основные методы, опреде-

ляющие получение конечного результата. Выбор методов выпол-

нения работы для получения промежуточных результатов является

прерогативой руководителей, обеспечивающих реализацию реше-

ния.

В оформленном решении должны быть установлены подразде-

ления, работники и привлеченные организации, которые будут

заниматься реализацией решения, а также сроки и ответственные

по каждому блоку работ.

Управление реализацией. Для получения реального эффекта при-

нятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо

определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по ис-

полнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных реше-

ниях, это может потребовать разработки программы реализации

решения. В программе желательно предусмотреть зоны контроля

эффективности реализации решения. В ходе осуществления плана

руководитель должен следить за тем, как выполняется решение,

оказывать в случае необходимости помощь и вносить определен-

ные коррективы.

Контроль и оценка результатов. После того как решение окон-

чательно введено в действие, необходимо убедиться, оправдывает

ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в

данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе произ-

водятся измерение и оценка последствий решения или сопостав-

ление фактических результатов с теми, которые планировалось

получить.

Как уже говорилось, решение всегда носит временный характер.

Основная задача контроля — своевременно выявлять снижение

эффективности решения и необходимости в его корректировке или

принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа

является источником накопления и систематизации опыта в при-

нятии решений. Проблема контроля управленческих решений осо-

бенно актуальна для крупных бюрократических организаций. Без

рационально организованной системы контроля исполнения ре-

шений они могут так и остаться «на бумаге» и не дать ожидаемого

эффекта.

Проанализированная выше процедура разработки и принятия

решения, которую можно охарактеризовать как нисходящую,

«сверху вниз», характерна для так называемой западной модели

20

управления. Японская модель управления отличается по целому

ряду характеристик от рассмотренной. Для нее характерно восхо-

дящее, «снизу вверх» движение идеи, которая обычно зарождается

в нижнем или среднем звене управления, тщательно согласовыва-

ется со всеми заинтересованными подразделениями сначала на

своем, затем на более высоких уровнях, и, наконец, утверждается

высшим руководством.

К преимуществам японской модели управления можно отнести

следующее:

Поскольку используется групповой метод выработки реше-

ний, принимаемые решения более обоснованы и продума-

ны, тщательно обсуждены все аспекты решаемой пробле-

мы. Форма организации процесса способствует примене-

нию коллегиальных методов анализа решений, которые

повышают их качество и стимулируют появление новых

альтернатив.

Работа по согласованию и организации выполнения реше-

ния выполняется еще на предварительной стадии, что обе-

спечивает быструю и эффективную реализацию решений.

Однако такой процедуре присущи и недостатки. В частности,

эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое.

Другой недостаток — излишне компромиссный характер прини-

маемых решений может препятствовать развитию организации.

Кроме того, в условиях нестабильной среды, многоступенчатая

система разработки не обеспечивает оперативность принятия ре-

шений.

9.5. реализация решений

9.5.1. организация и контроль исполнения решений

При исследовании процессов принятия решений основное

внимание, как правило, уделяется стадии разработки альтернатив

решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального ва-

рианта, однако практика управления свидетельствует, что именно

реализация решений как наиболее сложный, трудоемкий и дли-

тельный этап является одновременно и самым слабым звеном в

процессе управленческой деятельности.

Основными проблемами в этой области являются затягивание

сроков и недостаточная эффективность реализованных решений.

•

Проблема организации осуществления решений заключается в

необходимости координировать множество взаимосвязанных, од-

новременно выполняемых управленческих решений, находящихся

на различных стадиях реализации. Стадию реализации управлен-

ческого решения можно представить в виде последовательности

основных процедур, состоящих, в свою очередь, из решения более

мелких задач:

1. Разработка плана реализации решения:

Определение комплекса необходимых работ.

Определение необходимого объема ресурсов.

Определение числа исполнителей.

Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объек-

там, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения:

Проведение инструктивно-методических мероприятий с

исполнителями.

Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

Оказание помощи исполнителям в случае возникновения

трудностей.

3. Контроль выполнения решения:

Контроль за соблюдением основных характеристик реали-

зуемого решения.

Контроль за соблюдением сроков реализации.

Контроль за состоянием проблемной ситуации.

Выявление причин отклонений в ходе реализации реше-

ния.

Внесение (в случае необходимости) изменений в програм-

му реализации решения.

4. Оценка результатов реализации:

Периодическая оценка фактической эффективности реше-

ния.

Прогнозирование окончания срока эффективного действия

решения.

Определение необходимости в корректировке действу-

ющего или принятии нового решения.

Накопление, систематизация опыта и разработка алгорит-

мов реализации стандартных решений.

Для более эффективного осуществления этапа организации и

контроля выполнения решений целесообразно использовать сете-

вые и ленточные графики, диаграммы Ганнта, матричные распи-

сания и т.д. В связи со сложностью и взаимосвязанностью решае-

•