Фролова А.Б. Организационное поведение

Подождите немного. Документ загружается.

ему

присущей,

справляться

виды

транспорта,

создающие

новые

угрожают

психологическими

индивидуальном

организационном

уровнях,

так

происходящих

глобальных,

межнациональных

переходных

процессах.

Например:

основной

режим

коммуникации

перешел

от

типографии

электронике

таким

образом,

изменился

способ

мышления,

общения,

самообразования;

современные

средства

массовой

информации

позволяют мгновенно

узнавать

об

изменения и

открытиях

другом

полушарии,

рост

объемов

информации

стремителен;

хрупкая

экосистема

плане

гы

не

состоянии

поддерживать

способность

рода

человеческого

репродукции,

нехватку

полезных

ископаемых

или

бороться

накоплением

отходов;

изменение

доминирующих

ролей

экономической

политической

жизни

на

мировой

арене;

прогресс

сферах

здравоохранения

генной

инженерии

обещает

новые

способы

лечения

болезней,

но меняет

людей

морально-этическим

плане;

все

более

скоростные

экономические

возможности,

экологическими

потерями;

переопределение

традиционных

ролей

мужчины

женщины,

этнических

расовых

отношений

ведет

реформированию

общества

т.д.

Таким

образом,

главным

фактором,

предопределяющим

успех

атмосфере

перемен,

становится

уровень

проявления

восприимчивости,

Т.е.

возможность

впитывать

огромное

количество

переменных

процессов

без

каких-либо

дисфункций

поведении.

Каждый

человек

движется

по

жизни

одному

скоростью,

позволяющей

максимально

эффективно

переменами,

это

скорость

восприятия

перемен.

Наша

жизнь

протекает

оптимально

эффективно

плодотворно,

когда

мы

движемся

со

скоростью,

которая

позволяет

нам

правильно

воспринимать

изменения,

которыми

мы

сталкиваемся,

чтобы

выдержать

натиск

перемен

не

сорваться,

оставаясь

при

этом

физически и

психически

здоровыми.

Фундамент

мироздания,

бывший

неизменным,

стал

разрушаться.

Традиционные

правила

перестали

гарантировать

результат,

Т.е.

наступило

состояние

неравновесия,

результатом

которого,

например,

стало

неверие

идеалы,

неуверенность

работе,

сужение

общения,

отсутствие

терпимости

гибкости,

что влияет

на

качество

нашей

жизни

только

от

нас

зависит,

кем

стать

архитекторами

своего

будущего

или

его

жертвами.

Изменение

качества

рабочей

силы

вынуждает

управленца

решать

новые

проблемы,

поэтому

приобретение

знания

новых

способов

восприятия

самая

главная

перемена,

когда-либо

сделанная

вами.

Управлять

переменами

жизненно

важная

задача

для

тех,

кто

хочет

достичь

личного

делового

успеха.

НАУЧНО-ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА РАСТИТЕЛЬНЫХ ПОЛИМЕРОВ

Симптомы

перемен

Существует

множество

симптомов,

отражающих

разные

степени

отклонения

поведении,

связанные

шоком

будущего,

которые

меняются

от

незначительных

до

крайних:

незначительные

дисфункции:

кратковременное

раздражение,

которое

отвлекает

внимание

от

работы;

недостаток

общения

недоверие

окружающим;

меньшие

честность

прямота

высказываний;

стремление

защититься

от

нападения

перекладывание

вины

на

другого;

боязнь

риска;

постоянные

конфликты

коллегами;

меньшая

эффективность

работы

команде;

неуместные

вспышки

гнева

или

радости

во

время

рабочего

дня;

ухудшение

семейных

отношений;

дополнительные

психологические

физические

симптомы:

чувство

жертвы

бессилия;

упадок

духа;

боли

различной

локализации;

хроническая

забывчивость;

апатия

жалобы;

мысли

об

увольнении;

крайние

проявления

дисфункции:

-злость,агрессивность;

неприятие

задач

организации;

остро негативное

отношение

окружающим;

забастовка;

хронические

депрессии;

физические

психологические

срывы;

насилие

семье;

- склонность

суициду.

Менеджеры

порой

разводят

руками

их

старания

ни

чему

не

приводят;

они

должны

осторожно

управлять

потоком

изменения,

задавая

себе

вопросы:

«Где

ждать

основную

сложность

перемен?»,

«Какова

скорость

изменений?»,

«Нужно

ли

продолжать?»,

«Кто

первый

воспримет

новое?»,

«Как

мне

подготовить

компанию

грядущим

изменениям?».

За

видимой

загадочностью

человеческих

изменений

находится

структура,

состоящая

из

моделей

принципов

структура

перемен.

Выделим

восемь

моделей

процесса

организационных

перемен

рис.

где

восприимчивость

главный

ключ

возможности

влиять

на

окружающие

обстоятельства,

планировать

воплощать

желаемое,

чтобы

не

стать

жертвами

перемен,

научиться

процветать

периоды

потрясений

отсутствия

порядка.

Синергия

Природа

перемен

Культура

Восприимчивость

Процесс

перемены

перемен

отовность

Роли

людей

переменам

процессах

перемен

СОПРОТИ~

переменам

Рис.

Структура

перемен

Модель

восприимчивости

является

главнейшей,

остальные

семь

модели поддержки

/дополнительные

объемы

информации/,

которые

добавляют

силу

гибкость

возможности

восприятия

перемен.

«Природа

перемен»

первая

из

моделей

поддержки,

которая

сопоставляет

наши

способности

масштабом

задач

опасности,

которые

мы

видим,

перспективы,

которых

знаем/,

стоящих

перед

нами.

Определенное

изменение

может

оцениваться

людьми

как

положительное,

так

отрицательное,

перемена

не

так

затруднительна,

если

она

не

прерывает

обыденный

ход

вещей.

Основным

критерием

для

этого

определения

является

степень

контроля

управляемости

ситуацией.

Когда

мы

не

способны

управлять

ситуацией,

наступает

чувство

растерянности,

противном

случае

чувство

стабильности

психологического комфорта,

что

является

мотивом

человеческого

поведения.

Вот

почему

ключевое

различие

между

состоянием

равновесия

хаоса

определяется

не

величиной

инесложностью

происходящих

событий,

степенью

совпадений

ожиданий

реальности.

Приведем

пять

ключевых

принципов

модели

«Природы

перемен»:

понимание

того,

что

контроль

над

ситуацией

наше

стремление,

неопределенность

же

стремление

избежать;

возможность

прямым

или

косвенным

образом

контролировать

процесс

осуществления

изменений;

восприятие

изменений

со

скоростью,

адекватной

скорости

перемен,

происходящих

вокруг

нас;

осознание

направления

персмены

[микроперемены,

которых

изменяетесь

лично

вы,

они

воздействуют

на

семью,

близких,

друзей,

знакомых;

организационные

перемены

затрагивают

нас

учреждениях,

влияющих

на

нашу

жизнь;

макроперемены,

которых

отражаются

общемировые

проблемы,

которых

должен

измениться

каждый/;

умение

воспринимать

любые

направления

перемен,

не

выходя

за

пределы

своего

потенциала

восприимчивости.

победителей,

но

выше,

чем

цена

Вторая модель

поддержки

«Процесс

перемен» отражает

механизмы

изменений

индивидуума,

его

отношение

процессу,

растянутому

во

времени.

Средства

массовой

информации

освещают

происшествия

мире

как

отдельные,

вырванные

из

жизни

события,

не

как

непрерывно

развивающуюся

цепь

событий,

что

порождает

представление,

что

все

случается

одномоментно,

поэтому

психологом

К.

Левиным

1958

г.

процесс

перемен

разделен

на

три

стадии:

настоящее

/status quo -

устойчивое

состояние

равновесия,

либо

начальное/

состояние;

состояние

перехода

/трансформация/;

желаемое

/конечное/ состояние.

Проигравших

всегда

гораздо

больше,

чем

победители

понимают,

что

поддержание

status

С[ио

трансформации,

что

перемена

обязательна.

Грамотный

менеджер

должен

помнить

правило

Мерфи:

если

что-то

плохое

может

случиться,

то

оно

случится,

все

гораздо

сложнее,

чем

кажется

на

первый

взгляд.

спех

перемен

зависит

от

«болевого»

менеджмента

/усилия

для

преодоления

критической

массы

информации,

которые

оправдывают

разрушение

status quo/

применяемого

«лекарства»

стремления

желаемому

состоянию

индивидуальные

жизненные

установки/.

Приведем

шесть

ключевых

принципов

модели

«Процесса

перемен»:

отношение

переменам

как к

разворачивающемуся

во

времени

процессу,

не

как к

событию,

которое

может

случиться

не

случиться;

понимание,

что

перемены

гоят

«дорого»;

уверенность,

что

сохранение

status quo

дороже,

чем

переход

новое,

желаемое

состояние;

осознание,

что

дискомфорт

неопределенности

есть

естественная

неизбежная

реакция

на

перемены;

знание

необходимых

«лекарств»,

помогающих

преодолеть

«боль»

переходного

периода;

способность

видеть

перемены

точки

зрения

разных

участников

этого

процесса,

учетом

их

жизненных

установок.

Третья

модель

поддержки

«Роли

людей

процессах

перемен»

их

условное

разделение

обозначено

следующими

четырьмя

типами:

руководители

/человек

или

группа

людей

власть,

определяющая

перемены,

несущая

ответственность/,

исполнители

/человек

или

группа

людей,

непосредственно

исполняющих

запланированные

изменения/,

«мишени»/человек

или

группа

людей,

на

которых

направлено

изменение/

«защитники»

/человек

или

группа

людей,

которые

хотят

осуществления

перемен,

но

не

имеют

на

это

власти!.

Приведем

пять

ключевых

принципов

модели

«Роли

людей

процессах

перемен»:

понимание

различение

ключевых

ролей

людей

процессах

перемен;

знание

принципов эффективной

работы

взаимоотношений

внутри

организации;

понимание

основных

требований,

предъявляемых

грамотному

сильному

руководству;

понимание,

что

перемены

должны

поддерживаться

руководителями

всех

уровней;

осознание,

что заявления

необходимости

перемен,

не

подкрепленные

реальными

действиями,

чреваты

серьезными

отрицательными

последствиями.

Четвертая

модель

поддержки

«Сопротивление

переменам»

сила,

противодействующая

любому

значительному

отходу

от

status quo,

сопротивление

не

переменам

как

таковым,

их

последствиям.

Здесь

важны

жизненные

установки:

хочу

могу

/способность,

т.е.

наличие

необходимых

навыков

умение

ими

пользоваться/,

воля

/мотивация

применения

этих

навыков

конкретной

ситуации/.

Сопротивление

может

быть

скрытым

/никак

не

проявляется,

пока

не

приведет

срыву

выполнения

проекта/

явным

/выражается

на

заседаниях,

разговорах

коллегами

или

путем

других

публичных

действий/.

Можно

выделить

восемь

стадий

негативной

реакции

на

перемены:

стабильность,

бездействие,

отрицание,

гнев,

поиски

компромисса,

депрессия,

восстановление

принятие.

Стадиями

положительного

со

противления

изменениям

являются:

неинформированный

оптимизм

(классический

пример:

женитьба

или

замужество);

информированный

пессимизм

(сомнение

правильности

основного

решения

об

изменении);

подающий

надежды

реализм

(появление

ощущения,

что

про

исходящим

все-таки

можно

справиться);

информированный

оптимизм

(состояние

уверенности,

являющееся

результатом

пройденных

испытаний);

завершение

(стремление

достичь

контроля

над

обстоятельствами

избежать

неопределенности,

т.е.

понять

«цену»

перемен,

которую

обязательно

придется

«заплатить»).

ПЯть

ключевых

принципов

модели

«Сопротивление

переменам»:

)понимание

основных

механизмов

сопротивления;

2)рассматривание

сопротивления

как

естественную

неизбежную

реакцию

на

расхождение

между

ожидаемым

реальным;

3)интерпретация

сопротивления

как

недостаток

способности

или

воли;

)поощрение

открытого

выражения

сопротивления

самому

выражать

его

открыто;

5)понимание,

что

сопротивление

позитивным

переменам

так

же

есте

ственно,

как

сопротивление

негативно

воспринимаемым

переменам,

что

эти

две

реакции

развиваются

по

разным

сценариям,

которые

можно

предвидеть

которыми

можно

управлять.

ПЯтая

модель

поддержки

называется

«Готовность

переменам»,

она

очевидна,

если

вы:

инвестируете

ресурсы

(время,

силы,

деньги

т.д.)

для

достижения

желаемого

результата;

настойчиво

идете к

цели

не

отказываетесь

от

нее

даже

на

полпути;

отказываетесь

от

реализации

планов,

сулящих

кратковременные

выгоды

противоречащих

общей

стратегии

достижения

главной

цели;

твердо

противостоите

главным

препятствиям

инеудачам;

творчески,

находчиво

изобретательно

решаете

возникающие

проблемы.

Четыре

принципамодели

«Готовность

переменам»:

понимание

последовательности

действий,

необходимых

для

достижения

готовности;

иметь

достаточно

времени

для

достижения

эмоциональной

интеллектуальной

готовности

изменению;

иметь

руководителя,

который

понимает

важность

готовности

персонала

изменениям;

понимание,

что

достижение

готовности

крупным

переменам

всегда

стоит

дорого и

приходится

платить

или

за

ее

достижение,

или

за

ее

отсутствие.

Шестая

модель

поддержки

называется

«Культура

перемены».

силивающаяся

конкуренция

на

мировом

рынке,

рост

требований

клиентов,

недостаток

финансовых

ресурсов,

неадекватные

организационные

структуры

отражаются

требованиях,

которые

побуждают

анализу

недостатков

корпоративной

культуры

организации

необходимости

изменений.

Три

ключевых

принципа

модели

«Культура

перемены».

понимание

воздействия

корпоративной

культуры

на

результат

большого

проекта

перемен;

осознание,

что

большие

преобразования

организации

должны

поддерживаться

ее

общей

культурой

субкультурами;

понимание

того,

что

при

внедрении

новшества,

противоречащего

корпоративной

культуре,

необходимы

изменения

в ней,

чтобы

она

содействовала

внедрению

новшества.

Седьмой

моделью,

оказывающей

мощное

воздействие

на

другие

шесть

моделей,

является

«Синергия

перемены»

/синергия

связующее

вещество

управлении

переменами/

основа

успешного

проекта

перемен.

Эта

модель

начинает

свое

развитие

анализа

взаимоотношений

между

основными

участниками

проекта

перемен,

которые

могут

быть:

саморазрушительные

/стороны

не

производят

достаточно

ресурсов:

продуктивность,

прибыль,

прогресс,

положительные

чувства/,

статичные

/смесь

продуктивных

непродуктивных

образцов

поведения,

которая

может

сохраняться

только

без

перемен,

создается

видимая

безопасность/

синергичные.

Участники

синергичных

отношений

не боятся

перемен,

они

скорее

ищут

их

уверены,

что

справятся

любыми

переменами.

Предпосылками

таких

отношений

выступают

воля,

которая

возникает

там,

где

есть

общность

целей

взаимозависимость,

упорная

работа

настойчивость

достижении

цели

конечном

результате

повышение

качества

способность

комбинация

властных

полномочий

коллективного

менеджмента

/форма

управления/

как

результат

жестких

условий

экономики.

Такие

отношения

создают

команды,

где

есть

разные

точки

зрения,

обмен

взглядами

идеям

и,

открытое

обсуждение

уважение

вклада

каждого

общее

дело, а

имеющиеся

разногласия

ведут

творческой

синергии,

которая

направлена

на

общее

дело,

что

называется

менталитетом

«общей

стрелковой

ячейки»,

где

обязательно

поддерживается

здоровый

баланс

власти

отношениях.

Три

ключевых

принципа

модели

«Синергия

перемены»:

понимание

всей

важности

синергии

для

успеха

перемен;

желание

способность

объединиться

единую

команду;

. 3)

умение

прислушиваться

мнениям,

отличным

от

вашего

собственного,

ценить

их,

вырабатывать

единую

точку

зрения.

Ответ

на

кризис

перемен

Политики,

руководители

просто

граждане

должны

быть

подготовлены

управлению

собственными

ресурсами.

Для

этого

необходимо

разгадать

динамику

юсприимчивости

перемен,

понять

ее

действие

целью

выработки

механизмов

защиты

против

неожиданностей

судьбы.

Чтобы

успешно

осуществлять

преобразования,

необходимо

предвидеть

следующее:

•

как

когда

люди

отреагируют

на

изменение;

•

как

они

будут

выражать

свое

сопротивление;

•

какой

уровень

готовности

необходим

для

достижения

успеха;

•

какой

уровень

готовности

может

быть

достигнут;

•

как

семейная,

организационная

общественная

культура

повлияют

на

конечный

результат;

•

существуют

два

типа

ориентации

на

кризис

перемен:

ориентация

на

опасность

ориентация

на

потенциальные

возможности.

Люди,

ориентированные

на

опасность,

рассматривают

кризис

перемен

как

угрозу

своей

безопасности,

считая,

что

изменения

должны

проходить

по

строго

логичному,

проверенному

сценарию

использованием

типичных

защитных

механизмов:

отказ:

«Не

вижу

никаких

оснований

для

изменения

намеченного

курса»;

искажение:

«На

мой

взгляд,

эта

информация

не

так

уж

плоха»;

заблуждение:

«Все

эти

разговоры

высоких

технологиях

не

более

чем

сотрясение

воздуха.

Не

волнуйтесь,

никакой

компьютер

не

сделает

нашу

работу».

Защитные

реакции

по

отношению

переменам

редко

бывают

эффек

тивными,

Т.к.

них

заложены

желания

скрыть

свой

страх

перед

перемена

ми,

недостаток

знаний

склонность

видеть

во

всем

месть

интриги.

Люди,

ориентированные

на

потенциальные

возможности,

используют

перемены

не

как

проблему,

как

новые

возможности

захватывающие

перспективы,

чтобы

стать

независимыми

самодостаточными,

здесь

уместно

привести

пять

основных

характеристик

людей

такого

типа:

Проявление

чувства

безопасности

уверенности

себе,

основанное на

том,

что

жизнь

сложна,

но

предоставляет

огромное

количество

возможностей,

Т.е.

позитивного

отношения

жизни:

восприятие

будущего

как

комбинации

множества

переменных

величин;

отношение

разрыву

между

желаемым

реальностью

как

естественному

результату

изменчивости

мира;

понимание

жизни

основном

как

совокупности

парадоксов,

не

противоречий;

понимание

крупных

пере

мен

как

временного

дискомфорта,

предоставляющего

множество

возможностей;

убежденность

том,

что

из

каждого

испытания

можно

извлечь

важные

уроки;

вера

то,

что

усилия

всегда

вознаграждаются.

Ясное

представление

том,

чего

они

хотят

добиться:

твердая

уверенность

выбранной

цели,

служащая

руководящей

направляющей

линией,

которой

человек

следует

несмотря

на

все

трудности

проблемы.

Особая

гибкость

при

столкновении

снеопределенностью:

убежденность

том,

что

процессом

перемен

можно

управлять;

высокий

уровень

терпимости

по

отношению

неопределенности;

быстрое

восстановление

после

неудачи

или

разочарования;

знание

своих

сильных

слабых

сторон,

границ

своих

возможностей;

готовность

вносить

коррективы

свои

убеждения

жизненные

установки;

умение

пользоваться

помощью

поддержкой

окружающих;

чувство

юмора.

Выработка

подходов

управлению

неопределенными,

переходными

ситуациями,

Т.е.

организаторских

способностей:

умение

видеть

выявлять

скрытые

причины

сложных

ситуаций;

умение

устанавливать

приоритеты

менять

их

при

необходимости;

умение

одновременное

работать

над

несколькими

задачами

успешно

их

решать;

понимание,

когда

нужно

обратиться

за

помощью;

убежденность

том,

что

важные

действия

необходимо

предпринимать

только

после

тщательного

планирования.

Реализация

перемен,

не

защита

от

них,

т.е.

желание

стать

сторонниками активных

опережающих

действий:

умение

определить,

когда

перемены

неизбежны,

необходимы

или

полезны;

умение

правильно

распоряжаться

ресурсами,

творчески

по-новому

подходить

ситуации;

готовность

рисковать,

невзирая

на

возможные

негативные

последствия;

умение

извлекать

уроки

нз

своего

чужого

опыта

реализации

перемен

пользоваться

этими

уроками

аналогичных

обстоятельствах;

умение

решать

проблемы

работать

команде;

умение

оказывать

воздействие

на

окружающих

разрешать

конфликты.

Не

существует

людей,

которые

могут

выбрать

100%-ную

преобладающую

ориентацию,

т.к.

человек

не

готовый

«продукт»,

переменчивая

«субстанция»,

поэтому

следует

привести

континуум

восприимчивости

человека,

который

позволяет

оценивать

каждому

свои

изменения

ту

или

другую

сторону

табл.

Чтобы

достичь

эффективности

управлении

изменениями,

следует,

наряду

рассмотренными

структурой

изменения,

принципами

восприимчивости,

следовать

алгоритму

изменений,

который

находится

постоянном

движении,

т.к.

характер

работы,

время,

окружение

могут

влиять

на

человека

изменять

его

по

континууму

восприимчивости.

Обозначим

характерные

элементы

алгоритма

изменений:

Основная

характеристика

восприимчивости

позитивное

отношение

жизни

(жизнь

трудна,

но

полна

неожиданностей)

Отличительное

свойство

взгляд

на

будущее

как

на

комбинацию

множества

переменных

величин

Основная

модель

поддержки

модель

сопротивления

Принцип,

вытекающий

из

модели

сопротивления

люди,

переживающие

крупные

изменения,

будут

более

восприимчивыми,

если

они

понимают,

что

типично,

как

сопротивление

негативным

изме

нениям,

что

два

этих

вида

сопротивления

разви

ваются

по

разным

сценариям,

которые

можно

предвидеть

которыми

можно

управлять

Урок,

извлеченный

из

этого

принципа

неинформированный

оптимизм

всегда

предшест

вует

информированному

пессимизму.

Только

путем

повышения

своего

уровня

восприимчивости

мы

можем

ответить

на

растущую

сложность

веопределенностъ

современной

жизни.

КОНТИНУУМ

ВОСПРИИМЧИВОСТИ

Таблица

Низкий

тип

(люди,

ориентированные

на

Высокий

тип

(люди,

ориентированные

опасность)

на

потенциальные

возможности)

Отношение

жизни

Считает

мир

бинарным

Считает

мир

сложным

многогранным

последовательньПd

Ожидает,

что

будущее

упорядочено

Рассматривает

будущее

как

комбинацию

предсказуемо

множества

переменных

величин

Считает

собственные

неудачи

Считает

отклонение

действительности

от

нереализованные

планы

результатом

ожидаемого

естественным

результатом

интриг

личной

мести

меняющегося

мира

Тратит

время

на

разрешение

противоречий

Тратит

время

на

понимание

парадоксов

Видит

крупных

переменах

неудобства

Видит

крупных

переменах

не

только

проблемы,

которых

надо

избежать

неудобства,

но

возможности,

которыми

нужно

воспользоваться

Считает,

что

трудности

не

несут

себе

Считает,

что

из

трудностей

можно

ничего

положительного

извлечь

полезные уроки

Считает,

что жизнь, как

правило,

Считает,

что

жизнь,

как

правило,

наказывает

вознаграждает

Целеустремленность

Не

хватает

общего

видения

жизни

ее

Имеет

твердую

уверенность

выбранной

целей

и/или

способности

достигать

этих

цели,

служа-щей

руководящей

целей

направляющей

линией,

которой

следует,

несмотря

на

все

трудности

проблемы

Гибкость

Воспринимает перемены

как

загадочное

Полагает,

что

перемены

это

явление

управляемый

процесс

Низкий

уровень

терпимости

по

отношению

неопределенности,

что

Высокий

уровень

терпимости

по

выражается

неспособности

действовать

отношению

неопределенности

сложной,

неоднозначной

обстановке

Длительное

восстановление

после

неудачи

Быстрое

восстановление

после

неудачи

или

разочарования

или

разочарования

Ощущает

себя

жертвой

периоды

перемен

Чувствует

себя

уверенно

периоды

перемен

Берется

за

осуществление

проектов

Знает

свои

сильные

слабые

стороны,

перемен,

которые

превосходят

его

личные

границы

своих

возможностей

возможности

организации

Не

может

отойти

от

старых

схем

методов

Пробует

все

новое

при

необходимости

работы,

менять

свои

жизненные

установки

корректирует

свои

жизненные

установки

Не

развивает

не

поддерживает

Полагается

на

поддержку

людей,

отношений,

которые

впоследствии

могут

оказаться

полезными

связанных

ним

хорошими

отношениями

Не

проявляет

терпения,

понимания

Проявляет

терпение,

понимание

чувства

юмора

чувство

юмора

при

столкновении

при

столкновении

переменами