Герчикова И.Н. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

из двух материнских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих

дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной частью акций в остальных.

Обе материнские компании независимы, но тесно связаны между собой путем

совмещения постов в советах директоров (председатель совета директоров

"Юнилевер Лтд." является вице-председателем "Юнилевер Н.В.", и наоборот).

Заседания совета директоров проводятся раз в две недели (поочередно в Лондоне и

Роттердаме) с целью обсуждения деятельности концерна и выработки единой

политики и стратегии на долгосрочную перспективу.

Центром оперативного управления концерна "Юнилевер" является

специальный комитет, состоящий из директора и председателей советов директоров

обеих холдинговых компаний. Этот комитет контролирует и координирует

деятельность концерна по вопросам капиталовложений, финансирования и

назначения на высшие административные должности. Фактически специальный

комитет выполняет функции директора-распорядителя концерна в целом. Ему

подчиняются руководители управляющих групп, которые координируют и

контролируют деятельность дочерних компаний, консультируют их ^всего

насчитывается 11 управляющих групп, из которых 8 - товарные и 3 - региональные).

Централизованное управление дочерними компаниями, входящими в концерн

"Юнилевер", направлено прежде всего на проведение единой стратегии и политики

в рамках концерна в целом и осуществляется главным образом методами

финансового контроля.

Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования

материнских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое

важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии

концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за издержками

производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако

ответственность за получение прибыли возлагается также и на управляющие группы

- товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями

группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются

материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения,

предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

Концерн "Ройял датч-Шелл" в отличие от "Юнилевер" организационно

оформленного ядра не имеет. Единая собственность группы, включающая капиталы

свыше 500 дочерних фирм, распределяется в соотношении 3:2 между двумя

материнскими холдинговыми компаниями "Ройял датч петролеум Н.В.",

зарегистрированной в Голландии, и "Шелл транспорт энд трейдинг К°, Лтд." - в

Англии. В таком же соотношении делятся между ними активы, дивиденды, налоги и

расходы, которые несут входящие в группу дочерние фирмы. Каждая из двух

холдинговых компаний владеет акциями оперативно-холдинговых фирм "Шелл

петролеум К°, Лтд." (Англия) и "Шелл петролеум Н.В." (Голландия), капитал

которых распределяется в указанном выше соотношении. Эти оперативно-

холдинговые компании несут ответственность за размещение принадлежащего

каждой компании капитала, реализацию инвестиционной политики, осуществляют

финансовый контроль за дочерними фирмами и дают оценку результатов их

деятельности. Каждая оперативно-холдинговая компания имеет, таким образом,

свой организационно-финансовый центр, принимающий решения по всем

важнейшим вопросам деятельности группы в целом.

Оперативное управление, контроль и координацию деятельности родственных

фирм, входящих в группу, осуществляют четыре обслуживающие дочерние

компании, среди них - две голландские и две английские, объединяющие фирмы,

занимающиеся либо нефтью и нефтепродуктами, либо химическими товарами и

расположенные более чем в 100 странах мира. Эти компании имеют единый орган -

комитет директоров-распорядителей, который осуществляет оперативное

руководство как производственными отделениями, созданными по региональному

принципу, так и их функциональными службами.

Таким образом, централизованное управление концерном "Ройял датч-Шелл"

имеет многоступенчатый характер и осуществляется путем финансового контроля в

таком же соотношении, в каком распределен капитал компаний, входящих в группу

"Ройял датч-Шелл". В итоге на долю холдинговой компании "Ройял датч-Петролеум

Н.В." приходится 60% всех доходов, "Шелл транспорт энд трейдинг К°, Лтд." - 40%.

Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистрирована в

своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить

оперативную самостоятельность, иметь совет директоров, отчитывающийся перед

акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в

национальных законодательствах в разных странах, в частности, по вопросам

налогообложения, вывоза капитала и перераспределения прибылей.

В каждой ТНК, где результатом объединения было создание

многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей

организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические

особенности в организации управления и контроля.

Например, образованная двумя западноевропейскими металлургическими

фирмами - голландской "Хуховенс" и германской "Хеш", компания "Эстел Н.В."

(зарегистрирована в Голландии, акции поровну распределены между фирмами-

учредителями) сама выступает организационно-экономическим центром вновь

созданного концерна.

Объединение "Хеш" и "Хуховенс" в концерн "Эстел Н.В." преследовало цель

расширить масштабы производства путем совместных капиталовложений,

распределить между двумя фирмами производственные программы, т.е.

сосредоточить выпуск металлургической продукции на предприятиях голландской

компании "Хуховенс", а готовых изделий - на заводах германской фирмы "Хеш",

осуществить диверсификацию производства посредством освоения выпуска новых

видов продукции, например, удобрений и цемента; активизировать деятельность за

границей за счет строительства новых и расширения имеющихся там

производственных предприятий - металлургических, а также по добыче и

переработке алюминия.

В функции материнской компании "Эстел Н.В.", осуществляющей

централизованное управление деятельностью своих подразделений, входит

определение общей политики и стратегии и координация деятельности оперативных

компаний. Свои функции она осуществляет через наблюдательный совет, который

состоит из 24 членов (поровну с голландской и германской стороны), а также через

совет директоров, объединяющий советы директоров обеих оперативных компаний.

Центральный совет директоров фактически - оперативный орган управления всей

деятельностью фирмы - финансовой, производственной, маркетинговой и пр. Он

занимается также координацией общей политики трех важнейших оперативных

групп: по производству стали, готовых изделий, диверсифицированной продукции.

Каждая из этих групп руководит в свою очередь деятельностью дочерних компаний

(как местных, так и заграничных) соответствующего профиля.

Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая

компания, осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом

путем выработки глобальной политики и координации совместных действий

предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как определение

объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии на

мировом рынке; реорганизация компаний и определение внутренней структуры;

осуществление межфирменных связей.

Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов

производственной деятельности, в частности, специализации производства,

обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их

деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами

финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.

4.3. Важнейшие уровни аппарата управления

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях

(ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший

уровень (Top management), включающий совет директоров (наблюдательный совет),

комитеты, правление; средний уровень (Middle management), представленный

центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-

хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры

хозяйствования). Существенная особенность современной структуры

управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и

координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось

четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень

управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических

направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе,

принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;

средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития

фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень

сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной

деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей

которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и

получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено

управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках

тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и

регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство (Top management) представлено советом директоров

(наблюдательным советом) и правлением.

Распределение функции между советом

директоров и правлением коротко можно

определить следующим образом: совет директоров осуществляет выработку общей

политики, правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors)

избирается на общем собрании

акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и в

последующем может изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель.

Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а

фактически назначается советом директоров и действует под его непосредственным

контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов,

назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными

закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в

решении вопросов на заседаниях правления. Члены правления получают

определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме

заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс

и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, советом

директоров и утверждаются общим собранием акционеров, которое собирается один

раз в год.

Роль совета директоров в крупных международных компаниях в современных

условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей

интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в

управлении научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирм,

углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и

других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей.

На современном этапе совет директоров выступает как звено, организующее и

направляющее операции всей фирмы, а принимаемые им решения служат основой

для оперативной деятельности правления. Решения совета директоров содержат

целевые установки главным образом долгосрочного характера, в рамках которых

Совет директоров в американских, английских и японских компаниях; во французских

компаниях — административный совет или наблюдательный совет; в компаниях Германии —

наблюдательный совет; в шведских компаниях — правление, которое переводится шведами на

английский язык как совет директоров.

Высшее руководство фирмы

и его функции

осуществляется вся управленческая деятельность, что и предопределяет ее

централизацию. Совет директоров играет также роль координирующего органа,

согласовывающего и увязывающего между собой деятельности различных служб

управления на разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в

руководстве фирмой.

Выполнение этих функций советом директоров свидетельствует о

сосредоточении в его руках всех важнейших вопросов, касающихся деятельности

фирмы в целом и ее роли в системе международных финансовых связей. Так, в

функции совета директоров входят:

выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы

исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;

определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация

производственных программ;

слияния и поглощения;

осуществление внутрифирменной координации деятельности всех

подразделений;

контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых

высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Внутрифирменная координация осуществляется советом директоров путем

определения в рамках общих целей конкретных заданий (директив) каждому

подразделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.

Выполнение поставленных задач и директив возлагается советом директоров

на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и его

заместителей, которые осуществляют свою деятельность под контролем совета

директоров.

Руководящая роль совета директоров усиливается тем, что в его состав

нередко входят члены правления, т.е. работники оперативного звена управления,

отвечающие за конкретное исполнение решений совета. Это способствует

повышению компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются.

Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь

обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений

развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в

специализированных комитетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости

от выполняемых функций комитеты могут быть общеуправленческие

(исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики),

функциональные, информационные.

Главная задача комитетов - внутрифирменная функциональная координация

прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка

деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных

сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности

между различными службами при выработке проектов решений, представляемых

совету директоров, что достигается предварительным их обсуждением со всеми

заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по

основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы

совещательные комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех

руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие

и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, реализуется принцип

отделения стратегических и координационных функций от оперативного

управления, нацеленного на выполнение принятых на высшем уровне решений.

Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются прежде

всего наиболее крупные фирмы, выпускающие сложную и разнообразную по

номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная

координация деятельности всех подразделений. Это в первую очередь касается

вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы исходя из

долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и

всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений фирмы.

Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности

хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного

персонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и

технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается

большое число научно-технических специалистов и консультантов.

Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональных

комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет), который

координирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации

производства, финансирования, а также производственных отделений по

соответствующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию

не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической

политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области

нововведений.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных

отношений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством

переплетения директоратов. Это следствие процессов, отражающих усиление

интернационализации, которая объективно требует конкретного согласования целей

и направлений развития между отдельными крупнейшими международными

фирмами, а тем более входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование

целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения.

На современном этапе приобретает все более сознательный и целенаправленный

характер выработка определенного механизма управления внутри самих

финансовых групп. Важнейшим средством этого механизма становится

переплетение советов директоров промышленных компаний и банков путем личной

унии. Широкое участие высших руководителей банков в советах директоров

промышленных компаний и, наоборот, введение представителей промышленных

фирм в правление банков свидетельствуют об усилении процесса сращивания

промышленного и банковского капиталов в рамках отдельных финансовых групп,

объединенных многосторонними и устойчивыми связями - финансовыми, расчетно-

кредитными, по линии участия в акционерном капитале и др.

Тесные и повседневные связи банков и промышленных фирм, закрепленные

личной унией их директоров, а также директоратов заграничных дочерних

компаний и заграничных отделений банков обеспечивают финансовой группе

контроль над деятельностью фирмы. Это означает, что решения, принимаемые

советом директоров данной фирмы по важнейшим вопросам (финансирование

крупных затрат на научные исследования и разработки; слияния и поглощения

других предприятий; капиталовложения в новое строительство и производство

новых видов продукции), учитывают интересы финансовой группы в целом. На

практике это выражается в том, что банки через своих представителей в советах

директоров крупных промышленных фирм получают возможность вмешиваться в

их хозяйственную деятельность, навязывать им свою волю.

Путем переплетающихся директоратов устанавливаются более тесные связи и

контакты высшей администрации промышленной фирмы и банка. Эти контакты в

ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией,

согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики,

предоставление взаимных консультаций.

Возрастает роль советов директоров также в установлении более тесных

межфирменных связей с целью согласования основных стратегических направлений

развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных

действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации.

В современных условиях претерпевает существенные изменения и высшее

оперативное звено внутрифирменного управления - правление. Эти изменения

отражают, с одной стороны, тенденцию к более тесной увязке оперативного

управления с глобальными целями и стратегическими программами,

разрабатываемыми советом директоров, с другой - тенденцию усиления

приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства,

которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией под

воздействием различных факторов. В результате происходит усложнение функций

оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация

решений, принимаемых советом директоров; формулирование общих целей и задач

для каждого производственного и функционального подразделения и доведение их

до низовых звеньев управления; осуществление контроля за практической

реализацией поставленных целей и задач.

Хотя цели фирмы в принципе остаются неизменными и направлены на

достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные

на достижение этих целей и решение конкретных хозяйственных задач, меняются в

за-* висимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость

постоянного совершенствования организационного механизма оперативного

управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

В условиях ТНК, имеющей огромное по масштабам, сложности и сфере

деятельности производство, основное требование, предъявляемое ныне к

оперативному управлению, состоит в повышении ответственности за принимаемые

принципиальные решения по вопросам текущего управления. Отсюда -

необходимость тщательного и всестороннего учета и оценки основных факторов,

влияющих на процесс производства, и последствий, к которым могут привести

принятые решения на современном этапе. Качественно новым моментом в

организации оперативного управления ТНК является гибкое сочетание двух

принципов - коллективной ответственности за выработку и принятие решений,

касающихся текущей деятельности фирмы, и единоличной ответственности за их

реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.

Такой подход требует учета мнений конкретных руководителей

производственных и функциональных подразделений, их непосредственного

участия в обсуждении и выработке решений по сложным вопросам. Вместе с тем он

предполагает полную ответственность за их реализацию конкретного руководителя,

который наделяется соответствующими полномочиями и отчитывается перед

вышестоящим органом управления. Это свидетельствует об усилении персональной

ответственности за выполнение решений в конкретных областях текущего

управления фирмой. Как правило, функции правления носят довольно

определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить

следующие:

• текущее планирование;

• руководство научно-исследовательскими работами, производством и

сбытом;

• выработка конкретного курса действий, программ и методов,

предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их

выполнению;

• принятие решений по организационным формам управления;

• делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни

управления;

• проведение кадровой политики;

• контроль за состоянием финансового положения компании;

• утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

• контроль за прибыльностью операций;

• обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Короче говоря, правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную

политику фирмы и следить за ее выполнением.

Важнейшими критериями оценки деятельности правления является

обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке,

высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю

услуг.

Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц

высшего звена управления как в правлении, так и в совете директоров фирмы,

которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным

направлениям развития фирмы и несут непосредственную ответственность за их

реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность совета директоров тесно

взаимоувязана с деятельностью правления и направлена на достижение одних и тех

же целей. Однако конкретные задачи и методы, применяемые для осуществления

этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает

необходимость рассмотрения деятельности совета директоров и правления как

самостоятельных органов в системе управления фирмой.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии

решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности

фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли

лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего

управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является главный

администратор (Chief executive officer), который именуется также главным

руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к совету

директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям

управления.

Если правление выступает как орган выработки коллективных решений по

вопросам текущего оперативного управления, то главный администратор несет

единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между правлением и главным администратором функций

применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и

особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы,

сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций

Главный администратор, назначаемый советом директоров, несет всю полноту

ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно

информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на

ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по

которым главный администратор может принимать самостоятельные решения,

более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы

оперативного управления.

Непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на главного

администратора (Chief executive officer), в Англии — на директора-распорядителя (Managing

director), которые входят в состав совета директоров. В американских компаниях этим же

занимается своего рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих

за крупные функциональные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях

западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает правление.

Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет правление (Vorstand), назначаемое

наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется

председателем (Vorsitzende), который выполняет в текущем руководстве функции главного

администратора. Характерной особенностью германских фирм является то, что председатель

правления не может входить в наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут

одновременно быть членами правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10

человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у "Сименс" достигает 22 человек). В

компаниях Франции функции оперативного управления выполняет директор (Directoire),

назначаемый наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет

президент — генеральный директор (President—directoire—general—PDG), который одновременно

является председателем правления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена

управления не исчерпывается только изменением функций главного

администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более

низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с

принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах,

входящих в состав правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут

быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения -

отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15- 20 вице-

президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них

ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто

вицепрезидентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно

ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими

производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят

центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо

выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой

самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции

руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за

порученное дело. Тем самым главный администратор разгружается от

значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое

основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью

подчиненных ему звеньев.

Однако дифференциация полномочий между вице-президентами,

наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности.

Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из

единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается

функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль

играет главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов

и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного

руководителя фирмы двух- четырех помощников, ответственных за определенные

виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления

текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит,

группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4- 5

членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг,

финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями

главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная

функция такого органа заключается в координации управления оперативной

деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается поддержанием тесного

повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей,

связанных с работой в данном звене управления, курируют различные

производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на

100