К компетенциям - через инноватику

Подождите немного. Документ загружается.

201

четами статистических методов (прил. 1). На данный момент на рын-

ке имеется большое количество научно-инженерных калькуляторов

с функциями статистических методов. Это еще раз показывает, как

страны с развитой экономикой и промышленностью продвинулись

далеко вперед в своем техническом развитии.

Однако данные калькуляторы не используются на зарубежных

предприятиях и не полностью автоматизированы, и большое количе-

ство действий приходится делать конечному пользователю, в нашем

случае инженерному персоналу. Это лишь первоначальный этап

в освоении статистических методов на производстве.

В результате проведенной работы можно сделать выводы, что ав-

томатизация способствует:

• освобождению непосредственных исполнителей (рабочих,

операторов, наладчиков, контролеров) от необходимости выполнения

рутинных, утомительных и трудоемких операций, связанных с про-

ведением вычисления выборочных значений среднего арифметиче-

ского и стандартного отклонения, положения контрольных границ

в картах, точности, стабильности, настроенности и отлаженности

технологических процессов и др.;

• применению системы подсказок, высвеченных на экране мо-

нитора в случае ошибочных или неправильных действий персонала;

• наглядности представления на экране монитора результатов

обработки и анализа исходной информации, индекса воспроизводи-

мости процесса (Сp);

• сокращению разрыва между высококвалифицированными спе-

циалистами в области применения статистических методов, нередко

приглашенными со стороны, и производственным персоналом орга-

низации, непосредственно занятым применением статистических ме-

тодов и не владеющих не только тонкостями, но и основами стати-

стических методов;

• сильно снижаются затраты на качество;

• возрастает производительность труда.

Список литературы

1. Жулинский С. Ф., Новиков Е. С., Поспелов В. Я. Статистические методы

в современном менеджменте качества. – М. : Новое тысячелетие, 2001. – 206 с.

2. Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством : учеб. пособие

для вузов. – М. : КНОРУС, 2009. – 232 с.

3. Огвоздин В. Ю. Управление качеством. – М. : ДиС, 2007. – 288 с.

202

Е. В. Кадацкая, студентка;

научный руководитель – д-р техн. наук, проф. Ю. В. Турыгин;

консультант – руководитель группы СМК и НОБ

ЗАО «Ижевский нефтяной научный центр» Н. О. Вахрушева

Модель совершенствования системы менеджмента качества

вертикально интегрированной нефтяной компании©

Как показывает анализ наиболее вероятных направлений развития

нефтяной отрасли в России, одну из главных ролей в этой сфере иг-

рают в настоящее время и будут играть в обозримом будущем верти-

кально интегрированные компании – новая форма структурной орга-

низации производства для России.

В современных условиях важнейшее, можно сказать, ключевое

значение приобретает факт наличия у таких компаний собственной

стратегии развития. А в условиях быстро меняющейся бизнес-среды

необходимо иметь надежный инструментарий, позволяющий опреде-

лять и формировать стратегии развития, отвечающие новым внешним

условиям и позволяющие использовать и приумножать потенциал

компании, как производственный, так и финансовый. Формирование

собственной стратегии развития неразрывно связано с необходимо-

стью применения новых подходов в управлении, научно-технической

политике и др. Направленность деятельности «на потребителя» вы-

нуждает обратить внимание, в первую очередь, на основную характе-

ристику продукта – на его качество.

Современный нефтяной рынок – практически полностью вертикаль-

но интегрирован. Начиная с 2003 года многие нефтяные компании про-

водят политику полной интеграции. Объединение в одну цепочку фи-

нансовых, аналитических и товарных потоков позволяет вести тоталь-

ный контроль как за процессом производства, так и за его «входами»

и «выходами».

Как правило, в состав вертикальных холдингов входят дочерние

профильные компании. Сама НК выступает по отношению к ним как

материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все

компании по форме собственности являются акционерными общества-

ми. Дочерние фирмы практически независимы, у них свое собственное

управление, совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материн-

ской компании дает дочерним конкретные задания, которые должны

способствовать достижению высоких финансовых результатов.

203

В принципе разделение роли штаб-квартиры (материнской компа-

нии) и входящих в ее состав компаний, фирм и отделений состоит в

том, что первая определяет стратегию качества, а текущая работа

сконцентрирована в низовых звеньях.

Специфика вертикально интегрированных нефтяных компаний

российского рынка заключается в их структуре, называемой «мягкий

холдинг», что характеризуется практически независимыми друг от

друга дочерними структурами в том смысле, что их производствен-

ная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стра-

тегического подхода. Происхождение такой структуры объясняется

либо одномоментным «директивным» объединением, либо опреде-

ленной степенью ее зрелости (когда компания становится настолько

большой, что не в состоянии эффективно управлять всеми своими

предприятиями). Недочеты, полученные при образовании отечест-

венных нефтяных компаний, создают «узкие места» в их конкуренто-

способности, мешающие завоеванию международного и, в первую

очередь, европейского рынка.

«Роснефть» – лидер российской нефтяной отрасли и одна из круп-

нейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными вида-

ми деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти

и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии,

а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в пере-

чень стратегических предприятий и организаций России. Основным

акционером компании является государство, которому принадлежит

чуть более 75 % ее акций. В свободном обращении находится около

15 % акций компании.

Традиционно НК «Роснефть» был присущ низкий уровень верти-

кальной интеграции, что было связано с наличием у компании лишь

двух НПЗ суммарной мощностью чуть более 80 млн барр. (11 млн т)

в год. В 2007 г. компании удалось полностью решить данную про-

блему путем приобретения пяти новых НПЗ на территории России.

Превращение НК «Роснефть» в единый организм сегодня решает-

ся путем консолидации. Компания переходит на новые схемы работы

в отношениях со своими структурными подразделениями, с потреби-

телями, партнерами и государством. При этом основополагающим

принципом, закладываемым в схему работы, является принцип при-

оритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами

отдельных предприятий.

Первым шагом к этому стало внедрение на всех предприятиях

и дальнейшее поддержание в рабочем состоянии системы ме-

204

неджмента качества, разработанной для постоянного улучшения

деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сто-

рон [1]. Это позволило провести «унификацию» однотипных

предприятий. Структура и технологии (бизнес-процессы) компа-

нии достаточно разнообразны, каждый по-своему уникален. Тем

не менее, с точки зрения СМК, для однотипных предприятий

можно выделить общие для них характеристики и особенности. По

этой причине даже для простой оценки качества процесса, про-

дукции или услуги требуется более сложная формализация данно-

го процесса и более сложный выбор соответствующих показателей

эффективности.

На сегодняшний день концепции, развивающиеся в рамках плани-

рования и мониторинга деятельности в области качества, выходят да-

леко за рамки традиционных представлений. В процессе принятия ре-

шений руководители испытывают все большую потребность в инфор-

мации не только финансового характера. Наряду с получением

прибыли, сегодня первостепенное значение получают цели, направ-

ленные на комплексное развитие в соответствии с принятой стратегией

компании. В связи с этим особую актуальность получают стратегиче-

ские системы управленческого учета, одной из которых является кон-

цепция Balanced Scorecard (BSC), или система сбалансированных пока-

зателей.

В мире методика BSC стала популярной в конце прошлого века

и, по данным компании Gartner Group (США), в настоящее время

80 % североамериканских и 65 % европейских компаний, вошедших

в рейтинг Fortune 1000 в 2006 г., используют BSC для обеспечения

реализации стратегии бизнеса, ее формализации, доведения до ря-

довых сотрудников, нахождении инициатив. Так стратегия превра-

щается в систему целей и методов.

Применение BSC в рамках ОАО «НК „Роснефть“» позволяет про-

вести тотальную самооценку, определить ряд показателей, вклю-

чающих результаты оценки каждого предприятия, входящего в про-

изводственную цепочку.

Эффективность процесса совершенствования деятельности через

применение модели обеспечивается через включение самооценки

в традиционный (например, годовой) цикл. В этом случае диагности-

ческая самооценка обеспечивает в фазе Check цикла PDCA сравнение

целей и результатов деятельности предприятия и формирование

улучшений на следующий цикл.

205

Рис. 1. Применение Balanced Scorecard в вертикально интегрированной

структуре

Сориентировав материнскую компанию на стратегическое со-

вершенствование и организовав постоянное совершенствование

каждого предприятия производственной цепочки с помощью BSC,

мы проведем тотальную оптимизацию, которая затронет каждый

Качество

проекта

BSC – добыча 1

BSC – институт 1

BSC – перерабаты-

вающий завод 1

Качество

принятого

решения

Качество

сырой нефти

Качество нефте-

продукта

Трубопровод

BSC – управляющая

компания

BSC – бензоко-

лонка

Удовлетворённость

потребителя

BSC

–

институт

BSC – институт 3

BSC – Добыча

BSC – перерабатывающий

завод 2

BSC – добыча

206

процесс организации, тем самым улучшив его качество. Если

в процессе самооценки осуществляется проверка деятельности

и результатов предприятия в целом с целью оптимизации и улуч-

шений (ориентация на общий менеджмент качества), то BSC будет

работать как инструмент управления (ориентация на стратегию

качества) [2].

Цели, стратегию и качество работы компании с вертикальноин-

тегрированной структурой необходимо рассматривать сквозь

призму некой всеобъемлющей оценки ее деятельности, обеспечи-

вая определенной методикой для создания системы совершенство-

вания.

Рассматривая структуру НК «Роснефть» как одно целое, необхо-

димо интегрировать показатели, оценивающие качество каждого

процесса (разведка, добыча, переработка), в ряд конечных показате-

лей, оценивающий состояние вертикально интегрированной компа-

нии в целом, что позволит связать исторически сложившуюся разроз-

ненную структуру в одно целое.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение Balanced

Scorecard может стать действенным способом повышения эффектив-

ности деятельности всей вертикально интегрированной нефтяной

компании.

Список литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Системы менеджмента качества. Требования. –

М. : Изд-во стандартов, 2001. – 26 с.

2. Иршинская Л. И. Конкурентоспособность и стратегии вертикально-

интегрированных нефтяных компаний. – М. : Экономика, 2004. – 254 с.

3. Алекперов В. Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании

России. – М. : Аутопан, 1996. – 294 с.

4. Маслов Д. В. Европейский уровень качества // Консультант. – 2005. –

№ 3. URL: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_84/article_2075 (дата

обращения: 03.09.2009).

5. Разработка сбалансированной системы показателей : практ. рук. с при-

мерами / под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. – 2-е изд., расш. – М. :

Олимп-Бизнес, 2007. – 128 с.

6. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент : учеб. – 5-е изд., испр.

и доп. – М. : Дело, 2002. – 448 с.

207

Д. В. Кочуров, магистрант;

научный руководитель – канд. техн. наук, доц. Ф. Л. Хмурович

Ижевский государственный технический университет

Повышение конкурентоспособности полиграфической компании

с помощью инструментов бережливого производства

Актуальность бережливого производства в полиграфии

В последние годы существенно возрос интерес к вопросам ме-

неджмента, управления предприятиями, преобразованиям организа-

ционных структур компаний.

Сегодня в России людям, управляющим бизнесом, предприятия-

ми, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, пропу-

щены целые эпохи и культуры управления от системы Тейлора до

«японизации». Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет

налаженных систем менеджмента. С другой стороны, появляются

новые концепции, модели, системы, методы менеджмента. Из всех

этих предложений академик Международной академии качества, д-р

техн. наук В. А. Лапидус выделяет два: всеобщий менеджмент каче-

ства (Total Quality Management, TQM) и бережливое производство.

Российская культура, к сожалению, слишком далека от понятия

«бережливость». Бескрайние просторы, имперские структуры, рево-

люции и мобилизационные экономики не способствовали развитию

такого понятия, как «бережливость». Именно по этой причине требу-

ется сконцентрировать усилия на освоении принципов бережливого

производства, которые, без сомнения, помогут российским компани-

ям выжить и сохранить конкурентоспособность.

Такая отрасль, как полиграфия, к сожалению, тоже не является

исключением. Вопросам качества, в частности внедрению принципов

бережливого производства, в современных российских типографиях

уделяется недостаточно внимания. Пока такие фирмы – исключение.

Как правило, они занимают ниши выпуска уникальной, повышенного

качества печатной продукции.

Внедрение принципов бережливого производства в ближайшие

несколько лет позволит любой типографии уверенно занять лиди-

рующее место на рынке и обеспечить для себя возможность равной

конкуренции с зарубежными компаниями, на данный момент уверен-

но находящимися на российском рынке.

208

Возможные цели внедрения принципов бережливого

производства

Внедрение бережливого производства дает компаниям следующие

преимущества:

• сокращение затрат;

• высвобождение производственных площадей;

• сокращение незавершенного производства;

• сокращение отходов и брака;

• сокращение производственного цикла;

• рост эффективности оборудования;

• сокращение трудозатрат;

• снижение транспортных расходов;

• снижение времени переналадки;

• снижение ошибок при обработке заказов;

• сокращение запасов.

В рамках внедрения принципов бережливого производства в ти-

пографии «Пешта» (Ижевск) основной целью является снижение

продолжительности производственного цикла, которое позволит со-

кратить сроки выполнения заказов, являющиеся по проведенным

в середине 2008 г. исследованиям рынка Удмуртии одним из трех

основных показателей, по которым происходит выбор клиентами

типографии. Улучшение этого показателя позволит компании выиг-

рать конкуренцию у более мелких, более мобильных, но менее иску-

шенных в техническом плане типографий.

Оценка потерь времени при изготовлении заказов печатной

продукции

С сентября по декабрь 2008 г. в типографии «Пешта» было прове-

дено исследование времени распределения на 50 заказах. Результат

анализа: время реальной работы над заказом в среднем 6,5 %. На

практике это означает выполнение заказа вместо возможных восьми

часов (один рабочий день) за пять дней.

Причины потери остального времени заключались в следующем:

• ожидание очереди на обработку на различных этапах:

o перед заполнением маршрутной карты;

o перед разработкой дизайна;

o на участках вывода фотоформ и печатных форм;

o перед самой печатью;

перед послепечатной обработкой продукции (резка, биговка,

фальцовка и т. д.);

•

ожидание параллельных процессов:

209

o закупка материалов (бумага, краски, лак и т. д.);

o изготовление технологической оснастки (высекальные штампы,

клише);

• транспортировка информации (в виде маршрутной карты с при-

лагающимися образцами-эталонами продукции и др.) и готовой про-

дукции между офисом компании и производственным участком;

• некачественное выполнение работы на определенных участках,

возвраты к этим мероприятиям;

• ночи и выходные дни.

Были просчитаны потери времени для каждого из этапов. Резуль-

таты представлены на рис. 1.

Рис. 1. Потери времени по этапам

В соответствии с правилом Парето, основными этапами, на кото-

рых будут сосредоточены основные усилия, были выбраны: потери

времени перед печатью (34,5 %), разработка (20,7 %) и допечатная

подготовка (17,7 %).

Алгоритм внедрения принципов бережливого производства

В качестве плана действий по улучшению ситуации был взят ре-

комендуемый авторами самой известной в мире книги по бережли-

вому производству [1] алгоритм внедрения, проверенный ими на

множестве успешных предприятий, сводящийся к следующему:

1) найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на

себя ответственность);

2) получить необходимые знания по системе бережливого произ-

водства (знания должны быть получены из надежного источника);

найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения береж-

ливого производства служит кризис в организации);

210

4) не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно

с устранения потерь везде, где возможно);

5) построить карты потоков создания ценностей (вначале теку-

щее состояние, а затем будущее, после внедрения бережливого про-

изводства);

6) как можно быстрее начинать работу по основным направлени-

ям (информация о результатах должна быть доступна персоналу ор-

ганизации);

7) стремиться немедленно получить результат;

8) осуществлять непрерывные улучшения – кайдзен (перехо-

дить от процессов создания ценностей в цехах к административ-

ным процессам).

Некоторые принципы бережливого производства на данный мо-

мент уже нашли отражение в деятельности типографии «Пешта»,

показав себя исключительно с лучшей стороны, части принципов еще

предстоит внедрение.

Уже реализованы проекты по внедрению:

• системы 5S в печатном цехе;

• принципа «первым пришел – первым вышел» на складе;

• «непрерывного потока» между операциями по контролю про-

дукции и по ее упаковке;

• принципа «защита от ошибок» в виде разработки специальной

программы, автоматически проверяющей выполненную дизайнером

или специалистом по допечатной подготовке работы перед передачей

на следующий участок.

В дальнейшем планируется распространить успешный опыт ис-

пользования принципов на других участках, а также реализация дру-

гих не менее важных принципов бережливого производства: «точно-

во-время» относительно закупок основных материалов, быстрая пе-

реналадка в печатном цехе и реализация вытягивающего производст-

ва, которые позволят уйти от массового производства.

Один из важнейших этапов при этом видится в глубинном преоб-

разовании текущей работы компании в новое состояние на основе

построения карт текущего и будущего состояния. Именно это позво-

лит выявить дополнительные источники потерь, реализовать принцип

вытягивающего производства в рамках всей системы управления

предприятием, безусловно, вызовет наибольшее сопротивление со

стороны персонала, но при этом должно принести наибольший эф-

фект и позволить компании действительно перейти на новый уровень

развития.