Конспект по книге: Грошев, Емельяно, Юрьев. Организационная культура: учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 1: ВВЕДЕНИЕ В ОК

1.1 Управление и культура: основные понятия и составляющие

Управление – особый вид деятельности, который сводится не только к достижению целей

организационно-экономической системы, но и представляет собой средство поддержания

целостности социально-психологической организации, ее оптимального

функционирования и развития. (5-6) – это определение создает связь между ОК и

непосредственно деятельностью.

Управлять - озаботить себя подбором и использованием условий (технический,

экономических, кадровых), которые необходимы для управленческой деятельсти. (6)

Руководить – озаботить других в связи с использованием ими своих управленческих или

производительных (служебных) функций.(6)

Культура состоит из эксплицитных и имплицитных норм, определяющих поведение,

осваиваемое и опосредуемое при помощи символов; она возникает в результате

деятельности групп людей, включая ее воплощение в средствах. Сущностное ядро

культуры составляют традиционные (исторические, сложившиеся и акцентуированные)

идеи, особенно те, которым приписывается особая ценность. Культурные системы могут

рассматриваться, с одной стороны, как результат деятельности людей, а с другой – как ее

регуляторы. (7-8)

Культура изучается: социологией, историей, философией, антропологией, аксиологией,

лингвистикой семиотикой, этнологией и т.д. (9)

Предмет теории менеджмента культуры организации является своеобразным срезом

(частью) явления культуры на уровне отдельной организации. Формируя некую

программу управления, изменения объекта управления, субъект управления, власти

формирует или изменяет культуру организации (осознанно или нет) механизм которой, в

дальнейшим воспроизводит данную программу. (9)

1.2 Определение понятия ОК

1.3 Методы и подходы к изучению ОК

ГЛАВА 2: СТРУКТУРА ОК

2.1 Основные элементы ОК

Горизонтальное измерение ОК, формы: (26-27)

1. экономическая (результат ее экономического поведения, которое обусловлено

механизмом экономического мышления):

 к. производства – к. организации труда, к. условий труда, к. средств труда…

 к. распределения;

 к. потребления;

 к. обмена.

2. социально-психологическая (обусловлена механизмом мышления сотрудников):

 к. руководителей, сотрудников;

 эстетическая и этическая к.;

 к. поведения (мотивации);

 к. коммуникаций;

 к. решения конфликтов.

3. правовая

4. политическая

Вертикальные: (28)

1. Поверхностный уровень – внешние проявления культуры; объективная культура

(29)

2. Подповерхностный уровень – ценности и верования;

3. Глубинный уровень – базовые представления, трудно осознаваемые даже членами

коллектива, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять

характеризующие культуру атрибуты (атефакты, провозглашаемые ценности,

базовые представления); объективная культура, управленческая культура (29).

2.2 Ценности – ядро ОК

Ценность – это то, что значимо для человека, что ему дорого и важно, на что он

ориентируется в своей деятельности. (30)

Организационные ценности – все окружающие объекты (как внутри, так и вне

организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в

соответствии со своими потребностями и целями организации. (30) – разделяются на

разделяемые и декларируемые.

Важнейший системообразующий компонент науки управления – сфера духовной жизни

людей, состояние общественного и индивидуального сознания. (30)

На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации. (30)

2.3 Ценностная модель ОК

Ценности + система отношений + поведенческие нормы = действия и поведение

сотрудников в конкретной ситуации. (35)

Внимание организации должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в

надежде добиться изменения поведения), а напротив, на формирование нужного типа

поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей. (35-

36)

Источник ценностей организации – индивид (сотрудник или руководитель);

Все общеорганизационные ценности реально проявляются в идее символов высокого и

низкого профиля. (38)

Символы высокого профиля создаются с целью формирования имиджа организации и

ориентированы на потребителей и партнеров – логотип, лозунг, униформа… (38)

Символы низкого профиля – более обыденное выражение того, как конкретно

выполняется работа и подразделяются на 4 катерогии:

1. физические формы (все о помещении, стили одежды, короче, материальная

культура);

2. процедцры (обряды, ритуалы, обычаи, традиции);

3. общий язык (основа общения, т.е. обмен информацией между 2 и более людьми;

язык – объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого

опыта; истории, мифы, легенды);

4. коммуникации. (39-40)

ГЛАВА 4: СТРОЕНИЕ ОК

4.1 Соответствие стратегии и культуры организации

Стратегия – это план взаимодействия с конкурентной средой для достижения целей

организации. (78)

Широкоиспользуемая модель для формулирования стратегии – модель конкурентных

стретегий Портера. (рассмотреть подробнее силовое поле и базовые конкурентные

стратегии)

ОК должна поодерживать стратегию и структурное построение, необходимые

организации, чтобы успешно действовать в окружающей среде. Установление правильных

взаимоотношений между культурными ценностями, статегией и структурой органимзации

можно существенно улучшить результаты ее деятельности. (80)

Выдвигается предположение, что вопрос соответствия к,с и с можно решить разделения

типов культуры на 4 категории – см. Камерона и Куинна.

СМ ТАБ.1 (81)

Для б.к. характерен фокус стратегии внутри организации и последовательный образ

действий в стабильной окружающей среде. Этот тип культуры поддерживает

систематический подход к ведению дела. При таком типе культуры символы, образцы для

подражания и церемонии подчеркивают важность для достижения целей организации.

Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности, предстказуемости и

рентабельности. (81)

Рыночная культура, Клановая культура , адхократическая культура – 81

Таким образом, соответствие выбранной конкурентной стратегии определенному типу ОК

является залогом успешной реализации намечанных социально-экономических целей.

Если реализуемая стратегия не соответствует ОК, необходимо изменять либо стратегию,

либо культуру организации (т.к. реализация стратегий пораждает внутриорганизационные

конфликты, что негативно скажется на эффективности всего управленческого процесса),

т.е. в руках менеджера есть 2 управленческие технологии – «стратегический м-т» и «ОК»,

приоритетность выбора которой зависит прежде всего от состояния внешней среды

организации и от имеющихся внутренних ресурсов. (82)

4 основные подхода к разрешению проблем несовместимости стртегии и ОК:

1. игнорируется ок;

2. система управления подстраивается под ок (обход барьеров, выставленных ок, без

существеннлого изменения стратегии;

3. попытки изменения ок под требования стратегии (наиболее долгий подход, требующий

значительных затрат ресурсов, но может стать основой для достижения долговременного

успеха фирмы);

4. изменение стратегии с целью подстраивания под имеющуюся ОК. (83-84)

4.2 Структура организации и типы культур

Культура паутины (клубная к.) – наиболее соответствует централизванным орг

структурам, нормы ориентированны на указания из центра; ориентирована на скорость

принятия решения, особенно важен правильный выбор лидера, его качества, требует

наименьших расходов на осуществление контроля, т.к. большая часть отношений

строится на доверии, а не на проверках. (85-86);

Храмовая к. – жестко очерченная ролевая культура, строит свою деятельсть на

четкомразличении ролевых требований, типична для бюрократической оргнизации;

основа – стабильность и предусмотрительность ,индивид – часть машины; цели

стандартны и их надо достигать заданным способом;

Целевая культура – ориентирована на специалистов-экспертов высокого уровня, нормы и

ценности основаны на энтузиазме и креативности;

Точечная (экзистенциальная) культура – кластер индивидуальных звезд, составляющих

тесный круг; все члены профессианалв, чувствующие себя не принадлежащими никому,

но состоящими в организации и стремящиеся способствовать достижению ее целей. (86)

4.3 Гибкая организационная структура как средство предупреждения социально-

культурной дезорганизации

Сок-культурная дезорганизация (паталогия) – это устойчивое нарушение оптимального

функционирования организации, их дисфункция; проявляется в отходе от целей,

стагнации, отклоняющемся служебном поведении…

Причины:

 несогласованность действий;

 неадекватность методов руководства;

 внешние факторы (аварии). (86)

Средство предупреждения – построение гибкой организационной структуры, способной

быстро реагировать на изменения условий функционирования, осуществлять

необходимые нововведения... (86-87)

Форма паталогии – господство структуры над функцией, что ведет в превращение целей в

стредства, а средства – в цель. Модели паталогии:

 усиление роли формальных правил, следствие – сокращение объема

персонализированных отношений и их подмена отношениями «через правила»;

 нейтральность норм и правил, которые задают только необходимый минимум,

следствие – достижение баланса в группе ведет к нарушению баланса в

организиции;

 для повышения управляемости руководство делает упор на делегирование,

следствие – усиление разделения целей, что ведет к увеличению числа конфликтов,

развитию особой групповой психологии, что ведет к групповому эгоизму. (87)

Управляемость – степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по

отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема

сохраняет по отношению к управляющей. (87-88)

ГЛАВА 5: ОК В СИСТЕМЕ РУКОВОДСТВА И ПОДЧИНЕНИЯ

5.1 Власть как системообразующая категория в теории управления

Управленческий (властный) комплекс – один из культурных комплексов организации,

регулирующий отношения власти, подчинения и контроля в организации. (89)

Особенности властных отношений руководителя и подчиненных как социального явления

имеет наибольшее значение для характеристики КО. (90)

Члены организации всегда приспосабливаются и осваивают к нормам власти. Для этого

важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней, какме

формы власти. Принятые норма власти и подчинения тесно связаны с индивидуальными

чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим всегда актуальна

проблема отбора работников в организации с разными организационными культурами:

если работник привык свободно выражать свое мнение, ему будет неуютно в орагнизации

с жесткой системой властных отношений, следовательно упадет его эффективность и

наоборот. (90)

Власть – это возможность влиять на поведение других. (90)

Основания власти (по Дж. Френч и Б. Рейвен):

1) вознаграждение (власть поощрения);

2) принуждение (власть силы, насилия);

3) легитимность (должностаная власть);

4) экспертные знания (экспертная власть);

5) харизма (референтная власть);

6) информация (информационная власть).

Первая группа источников власти – власть имеет личностную основу (4 (признание

окружающими) , 5 (личные качества) + власть убеждения (идея, не нуждается в контроле))

Вторая группа – организационная(формальная) основа, связь с конкретными должностями

(3 (предсказуемость, безличность, чувствуется безопасность и сопричастность), 2 (не

доступна подчиненным, затратна), 1, 6 (доступ информации часто зависит от занимаемой

должности) + власть над ресурсами, власть связей (достаточно делать вид, что они есть),

власть принятия решений (благодаря полномочиям). (92-95)

Все источники власти можно объединять в зависимости от ситуации и объекта.

5.2 Лидерство и руководство в организации

Власть не требует совпаления целей руководителя и подчиненных, и основана на

зависимости; лидерство же наоборот требует соответствия между целями лидера и

группы. Лидеру не нужна власть, потому что люди и так с готовностью следуют за ним.

Суть феномена лидерства связана со способностью оказывать существенное влияние на

поведение других людей. (95-96)

Формальная группа – управленческий лидер – власть санкционирована, обусловлена

должностной позицией руководителя в жестко очерченных рамках деятельности.

Неформальная группа – фактическое признание права на власть, связанное с личными

качествами лидера.

Социально-психологическая сфера – появление неформального группового лидера, не

ориентированного на цели фирмы. (96)

Лидерство непосредственно связано с развитием определенных черт ОК, но оно так же

является и продуктом ууже существующей ОК. Лидерство способно влиять на изменение

эффективности деятельности организации.

Управленческий лидер – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и

менеджерские качества. Он реализует свои законные полномочия. Идеальный тип

руководителя. Такой вид лидерства направлен на совершенствование ОК, позволяет

развить такие элементы, которые в совокупности буду обеспечивать эффективную

деятельность. (98)

УЛ может контролировать как формальные, так и неформальные каналы коммуникации,

он использует свое лидерство для повышения эффективности деятельности в рамках

реализации целей организации. (99)

Эффективность УЛ определяется его возможностями создавать и поддерживать

партнерские отношения, эффективность УЛ определяется способностью планировать и

осуществлять изменения в соответствии с наиболее перспективными идеями и целями, он

стойко встречает и преодолевает сопротивление переменам.

По мнению Яхонтовой Е.С., единственным фактором, в рамках которого удется

сознательно воздействовать на ОК, является УЛ-во. (100)

Роли УЛ:

 выделение особенностей субкультур и интеграция их в ведущую культуру;

 культивирование черт, определяющих эффективность ОК;

 изменение черт общей и субкультур, которые препятствуют эффективной

деятельности. (100)

Модели УЛ-ва:

 «сбились с пути» - высокое единство цели и направленности усилий, но низкая

результативность деятельности, из-за несогласованности между стратегрией

развития и орг структурой, распределением ролей и функций…; стержень – идея;

(100-101)

 М неээфективного УЛ – низко и то и другое,

 «вопреки обстоятельствам» - низкое, высокое; конечные цели достигаются при

значительных затратах, работают в экстимальных условиях, чтобы компенчировать

недостаток управления и отсутствия взаимопонимания, эффективность можно

повысить посредством развития лидерского потенциала представителей

менеджмента на всех уровнях; (101-102)

 М эффективного УЛ – высшая степень эффективности – достижение

синергетического эффекта. (102)

5.3 Стили руководства и ОК

Стиль руководство – главные властные регуляторы управленческой деятельсти,

являющиейся всеобъемлемающими средствами ее организации.

Стиль руководства является как неотъемлемым элементом ОК, так и в то же время стоит

над ней.

Стиль определяется личными качествами руководителя, может соответствовать и

противоречить существующей ОК. (102) Он формируется исходя из того, на каких

принципах построены отношения руководителя и подчиненного.

Стиль руководства – это устойчивая совокупность личностных, субъективно-

психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или

иной метод руководства.

Метод руководства – организующая идея и способ объединения, сплочения людей в

дееспособную рабочую группу в соответствии с объективными требованиями и

возможностями функционирования производства вне и независимо от самого

руководящего лица.

Оптимальным оказывается такой тип (стиль) руководства, который характеризуется

одновременно более высокой авторитетностью руководителей в производственной

деятельности, и более высокой демократичностью в процессе жизнедеятельсти группы

как целостного социального организма. (103)

5.4 Взаимосвязь понятий власти, лидерства, влияния и культуры организации

Становясь членом организации, индивид оказывается связанным с ней множеством

потребностей, ожиданий, надежд, которые организация способна удоволетворить,

исполнить и осуществить. (104)

Это происходит потому, что организаяция обладает ресурсами, распределяя которые она

может существенно изменять поведение работников.Власть выступает как форма

многоканальной зависимости индивида от организации.

Ориентация происходит не на потребление ресурсов для поддержание власти, а на их

воспроизводство – т.к. организации исходят из понятий рентабельности и

результативности.

Существуют противоречия между целями индивида и организации, и феномен лидерства

направлен на придание общей цели большей привлекательности за счет личных качеств,

это позволяет добиться идентификации целей организации с личностью лидера и

стремление следовать за ним. (104)

Индивид получит ресурсы только при условии, что его поведение будет соответствовать

определенным требованиям, причем сам он может и не знать, как оно влияет на конечный

продукт. Функция менеджмента – планировать и организовывать работу, коорденировать

и контролировать. (106)

ГЛАВА 6: СОЦИАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

6.1 Понятие организационной социализации

Социализация – процесс и результат социального развития человека. (110)

По И.С. Кону – совокупность всех социальных и психологических процессов,

посредством которых индивид усваивает систему знаний, норм и ценностей,

позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена общества.

Усвоение материала происходит стихийно и целенаправленно. (111)

При помощи социализации человек учится жить и эффективно взаимодействовать с

другими людьми.

Понятие социализации шире чем просто передача КК, оно так же включает усвоение

образцов поведения и навыков работы.

Организационная социализация – непрерывный двухсторонний процесс взаимодействия

человека и организации, который приводит к взаимным изменениям культуры, образцов

ролевого поведения и методов работы, присущих и человеку и организации – в ходе этого

процесса решается задача интеграции человека и организации.

Социальная ответственность перед сотрудниками.

Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание

условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Отсюда

особое отношение к ОК. (112)

6.3 Социальная ответственность организации

Экономическая эффективность и социальная ответственность взаимосвязаны. (115)

Социальная ответственность неразделимо связана с рентабельностью, поскольку если есть

прибыль, значит есть и социальная ответственность.

Предприятие в обществе:

 Сотрудники;

 Клиенты;

 Окружающая среда;

 Инвесторы;

 Сообществ людей;

 Партнеры по бизнесу. (116)

 Имеется множество доказательств того,, что социальная ответственность

положительным образом соотносится с итогами финансовой деятельности.

ГЛАВА 7: СУБКУЛЬТУРА. КОНТРКУЛЬТУРА. ДЕВИАНТНАЯ СУБКУЛЬТУРА

7.1 ОК как совокупность локальных субкультур

Субкультура – частичная культурная подсистема «официальной» культры организации,

определяющая ценностную иерархию и менталитет ее носителей. (125)

Контркультура – отличающаяся от доминантной культура, находящаяся в конфликте с

господствующими ценностями.

Творцы и носители – отличающиеся социальные группы. (126)

Субкультуры бывают формальными (под крышей основной) и неформальными.

7.2 Контркультура и девиантность в организации

Оппозиция по отношению к доминирующей: (127)

 К ее ценностям;

 К структуре власти;

 К образцам отношений и взаимодействия.

Контркультура стремится заменить собой нынешнюю культуру.

Наиболее серьезные последствия от девиантного поведения, затрагивающего

безопасность организации. Основная проблема – хищение, изменение, копирование и

блокирование важной информации, канал утечки – сами сотрудники. Небрежное

обращение с сотрудниками может справоцировать создание группы риска. (128)

Кадровая информация – определенным образом организованная совокупность данных о

персонале организации: личные дела, карточки по учету данных, приказы и т.п.

Утечки бывают сознательное и ненамеренное разглашение.

Потери информации можно сократить: (129)

 Определить кондефициальную информацию;

 Определить круг сотрудников с доступом к ней;

 Проводить их проверку.

Характер и интересы определяют поведение человека, следователь необходимо учитывать

их разнообразие.

Манипуляция – частный случай скрытого управления, хаведомо против воли адресата,

наносит ему экономический и социально-психологический ущерб; в конце концов люди

понимают наличие манипуляции, которая я вляется формой дивиантного поведения. (130)

ГЛАВА 9: ОК И МОТИВАЦИЯ

9.1 Определение функций мотивации

Необходимость мотивации является прямым следствием разделения труда, т.к.

существует отрыв от конечного продукта, который сам по себе является сильным

мотиватором. (148)

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей

организации. (150)

Стимулирование отличается от мотивации тем, что побуждает не к возвышенному, а к

первичным потребностям.

Принципы создания теории мотивации:

1. ориентация на все виды потребностей, а не только экономические;

2. адекватное выделение и учитывание реального вклада каждого сотрудника и

обеспечивть мотивацию пропорционально ‘bnjve вкладу.

Потребности:

1. материальные (физиологические);

2. духовные (эстетические, познавательные);

3. Сциальные

Механизм мотивации:

1) потребность

2) внутреннее + внешнее побуждение

3) цель

4) деятельность

5) результаты деятельности

9.2 Современные мотивационные можели, действующие в управлении

1. теория Маслоу; (154)

2. теория Герцберга; (157)

3. Теория МакКлеланда; (158)

4. Теория ожидания Врума; (161)

5. теория справедливости. (164)

9.3 ОК как метод коллективной мотивации

Деятельно-ролевой комплекс – один из культурных комплексов организации,

взаимосвязанных систем. (165)

Включает ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной

организации, регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотиванцию

(165-166).

Направления социальной мотивации персонала: (166)

 Установление единого статуса для всех работников;

 Участие в управлении;

 Предоставление работы в соответствии со склонностями, интересами,

профессиональной подготовкой;

 Своевременный долностной и квалифицированный рост;

 Участие в успехе;

 Чувство уверенности в своем будущем (ближайшем после выхода на пенсию);

 Творческая атмосфера в организации, дающая возможность самовыражения в

труде;

 Создание возможностей для накопления, роста благосостояния сотрудника;

 Справедливость в установлении норм выработки;

 Повышение демократичности руководства;

 Справедливость в распределение работы;

 Предоставление возможности для обучения и развития неспециализированной

карьеры;

 Сохраниние здоровья работнка и его семьи;

 Равные возможности при найме и продвижении по служебной леснице;

 Справедливость в вознаграждении;

 Создание климата взаимного доверия. Уважения, поддержки;

 Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охватывающего

сферы производственных, личных, групповых интересов;

 Справедливость в оценке;

 Участие в прибылях;

 Участие в принятии решений.

При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план ставятся ценности ОК.

(167)

Нематериальная мотивация – самый выгодный способ повышения и укрепления

экономической ситуации на предприятии, но хорошего результата можно достигнуть

только сочетая индивидуальную мотивацию с коллективной. (167)

ОК выступает в роли коллективного «программирования мыслей».

Принципы коллективной мотивации: (167-168)

 Чувство локтя; (эффективность организации межличностных отношений)

 Цель (для краткосрочного проекта, для долгосрочного необходимо совпадение

целей и личных потребностей; (168)

 Вызов (чрезмерная и недостаточная сложность демотивируют);

 Ответственность (демотивирует при строгом наказании за ошибки);

 Рост (личный рост способствует росту самооценки, одна из форм - делегирование);

(168-169)

 Лидерство (лидер создает условия, чтобы люди сами себя мотивировали).

ГЛАВА 10: ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОК

10.1 Подходы к управлению культурой организации

Культура – это то, чем предприятие обладает и является. (173)

Можем ли мы влиять на изменение культуры?

Да, это социальный феном, зависящий от поступков людей. По отношению к

предприятию получается следующее: предприниматель – создатель смыслов; если

система ценностей перестает быть адекватной, она должна быть заменена более

адекватной посредством манипуляции элементами ОК. (174)

Шейн – культура – основной механизм адаптации, с помощью которого члены

организации обучаются справляться с проблемами выживания. Где она перестает быть

полезной, там появляются альтернативные способы и формы поведения, которые могут в

будущем стать новой системой убеждений.

Робинсон С. – перенес акцент на условия, при которых можно управлять ОК, иначе она

теряет практический интерес для менеджеров.

Килман Р. привел факты, что если культурой не управлять, то это пустая трата времени и

денег на сохраниение устаревших предположений о своем деловом окружении.

Бейтс П. – культура может заблокировать людей в проблемах, приверженность или тказа

от необходимых изменений культуры. (175)

Акройд С. – часто результаты управления культуры бывают непредсказуемыми. Культуру

можно изменять, но направление не поддается строгому контролю.

Надо понимать чем управлять и что хотим получить.

10.2 Норма управляемости и кК

ГЛАВА 11: СОДЕРЖАНИЕ И ПОКАЗАТЕЛИ АНАЛИЗА ОК

11.1 Значение и вопросы оценки ОК

11.2 Инструменты оценки ОК

ГЛАВА 12: ФОРМИРОВАНИЕ ОК

ГЛАВА 13: РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОК

ГЛАВА 14: ВЛИЯНИЕ ОК НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

14.1 Влияние ОК на деятельность руководителя

Руководители выступают в качестве носителей и выразителей ОК. (223)

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лиддеров во многом

определяет культуру организации.

Когда организация только образуется имеет место влияние сильного лидера. По мере

становления культура как бы отделяется от его первоначального носителя и становится

общепризнанной, определяет ее дальнейшее развитие и задает тон ее последующей

деятельности,. Оказывает сильное влияние на менеджеров среднего звена и задает их

имидж в глазах работников и для окружающих.

Влияние ОК на сотрудников и руководителей различается. (224)

ОК на сотрудника – корректирует поведение, направляет действие в нужное руководству

русло, влияние в основном проявляется, когда сотрудник находится в организации, вне ее

слабо.

Влияние ОК на руководителя – культура определяет поведение руководителей не только

во время их пребывания в организации, но и вне ее. ОК формирует образ руководителя.

Создание и поддержание имиджа руководителя – важное объективное условие

преуспевания в деловой сфере.. Именно потому в организации должно поддерживаться и

культивироваться культура, выступающая не только мощным инструментом воздействия

на поведение сотрудников,, но и формирующая имидж руководителей всех

уровнейуправления, которая позволяет наиболее эффективно осуществлять им свои

обязанности и строить оптимальные взаимоотношения с персоналом,, коллегами,

поставщиками, клиентами организации и другими людьми, которые так или иначе

связаны с компанией. (224)

Имидж:

Социология – статус и социальная роль личности;

Психология – образ, набор определенных качеств,. Которые люди ассоциируют с

определенной личностью (по Шепелю);

 Природные качества *коммуникабельность, эмпатичность, красноречивость,

личное обояние);

 Характеристики личности и ее черты (личностные черты: доминантность,

уверенность в себе,, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость,

склонность к риску, ответственность, надежность в выполнении задания;

воспитательные образования: стиль, оформление рабочего кабинета,, состояние

здоровья,. Образ жизни)

 Жизненный и профессиональный опыт (эффективность использованного времени,

эффективность общения) (225)

Имидж – интеграция внешних и внутренних качеств, представленный в виде целостного

образа, находящая отображение у членов коллектива и других людей.

ОК воздействует на ту часть образа руководителя,, которая может изменяться,, хотя

может воздействовать и на все.

Время – тот фактор, который невозможно изменить и является показателем

эффективности.

Стили руководства: (232)

Демократический (тактичность, дипломатичность,. Способность делигировать

полномочия, эмпатия. Толерантность, ораторские способности)

Авторитарный (профессионализм, честность, лидерство, умение вдохновлять,, умение

вести за собой, целеполагание, системность мышления, ответственность; минусы –

неумение делегировать полномочия, неумение публично признавать свои ошибки,

неумение изменять свое поведение в зависимости от ситуации)

Степень либерализации стиля управления прямо пропорциональна силе и степени

развития ОК. (233)

При внешней коммуникации происходит вынесение руководителями фирмы за рамки

организации ее внутренней культуры. (234)

Зависимость между степенью разрешения конфликта и силой развития ОК (принуждение,

уклонение, сглаживание,, компромисс, решение проблемы)

Сегодня руководителям приходится использовать ситуационный подход пр выборе стиля

руководства. Помагает менеджеру сделать этот выбор именно ОК.

ОК должна формировать удачный имидж, где его носитель – идеал.

Имидж как образ: 1. формирования представления о внутренних качествах через

внешние,, 2. побудительная сила образа)

Влияние ОК различается на прямое Ии опосредованное. (235)

Прямое – со стороны коллег-менеджеров и вышестоящих – они пример,

Опосредованное – формирование у руководителей мышления, направленного на обучение

саморазвитие,, самосовершенствование знаний, навыков и умений.

14.2 Влияние ОК на персонал организации

На персонал может оказывать влияние только сильная культура,, потому что в ином

случае на нее никто не обращает внимания.

Функции:

 Адаптивная

 Регулирующая (поддержание правил и норм поведения)

 Ориентирующая (направение действий в нужное русло)

 Интегрирующая (объединяет действия)

 Мотивирующая

- индивидуалистическая культура

- колликтевистская культура