Кулапина Г.М. Развитие управленческого консультирования как сферы услуг для малого и среднего бизнеса

Подождите немного. Документ загружается.

Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2005, №1

УДК 338.24

РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КАК

СФЕРЫ УСЛУГ ДЛЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

Г. М. Кулапина,

Волжский университет им. В. Н. Татищева, г. Тольятти

Выявлены особенности консультирования руководителей малого бизнеса,

препятствия в работе консультанта, службы, оказывающие консалтинговые услуги для

малых предприятий и их функции, раскрыты виды управления, характерные для малых

предприятий.

Features of consultation of small-scale business heads, obstacles in work of the adviser,

the service who render consulting services for small-scale enterprises and their functions are

revealed. Types of management peculiar to small-scale enterprises discussed.

Консультант по управлению, имея дело с малыми предприятиями,

должен владеть всем спектром вопросов менеджмента, иметь широкую

квалификацию, быть скорее «универсалом», чем «узким» специалистом.

Консультант должен знать главные факторы, обычно отличающие

малое предприятие от крупного. Во-первых, малое предприятие на стадии

основания финансируется, в первую очередь, за счет личных или семейных

сбережений с ограниченным использованием внешнего финансирования. Во-

вторых, менеджер находится в близком личном контакте со всем работающим

коллективом. В-третьих, предприятие функционирует в пределах небольшой

географической области. Эти факторы сильно воздействуют на процесс

консультирования по вопросам управления предприятия малого бизнеса.

Однако главное значение для консультанта имеет знание взаимодействия

функций управления малым предприятием между собой и с деловым

внешним окружением. Для успешного обслуживания таких предприятий

консультант должен всегда держать в голове полную « картину» бизнеса, что

для масштабов малого предприятия не только возможно, но и необходимо.

Консультанту по управлению малым предприятием следует видеть,

какие функции управления не гармонизированы и не интегрированы в

стройную систему достижения конечной цели организации и почему ее

Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2005, №1

существующая система управления не соответствует факторам окружающей

среды. Исходя из этих особенностей, мы полагаем, что консультанты малого

предприятия в отличие от узкого специалиста, консультирующего крупные

предприятия по конкретным функциональным проблемам, должны иметь не

столько аналитическое мышление, сколько системное, синтетическое,

которые, на наш взгляд, значительно отличаются друг от друга (таблица 1).

Таблица 1 – Сравнительная характеристика аналитического и системного подходов

в управленческом консультировании

Характеристика Аналитический подход Системный подход

1. Подходы к

выявлению

проблемы

Декомпозиция того, что

предстоит объяснить

(предмета исследования,

построение дерева цели)

Идентификация целого, частью

которого является

интересующий консультанта

предмет

2. Подходы к

идентификации

проблемы

Объяснение свойств и

поведения предмета

исследования

Объяснение поведения и

свойств целого под влиянием

исследуемого предмета

3. Подходы к

поиску причин

проблемы

Агрегирование свойств

предмета исследования в

единое целое

Объяснение поведения или

свойств интересующего

консультанта предмета с точки

зрения его роли и функции в

целом, частью которого он

является

4. Структурно-

функциональные

приоритеты для

принятия решения

Сосредоточение на структуре

и получении на этой основе

новых знаний о предмете для

его изменения

Акцентирование на роли и

функции дает понимание

предмета исследования и

способность провести

изменения в целом

5. Методы

принятия решения

Дает описание, рецепт,

готовое решение по

изменению предмета

исследования

Объясняет, развивает у клиента

систему подходов и помогает

принимать решения по

изменению целого на основе

изменения роли, функции и

поведения его частей

На малом предприятии роль консультанта становится сложнее, так как

его услуга заключается, прежде всего, в повышении квалификации и

профессиональном развитии руководителя этого предприятия и его

специалистов. От консультанта ожидают реальных практических решений

широкого круга конкретных проблем, в то время как решение конкретной

проблемы обычно выходит за рамки отдельной функции или даже метода

Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2005, №1

управления. Управленче ский консалтинг для малого предприятия носит

широкий характер и обычные отчеты и проекты, представляемые по итогам

консультирования в крупные организации не подходят для малых

предприятий. Такие отчеты для малых предприятий должны бать краткими,

простыми, сведенными к минимуму, и часто могут представляться только

после реализации предложений консультанта, чтобы описать технологии,

приемы для использования этого материала клиентом в будущем

самостоятельно. В ходе оказания услуг консультант по управлению должен

постоянно заботиться как о сохранении престижа и авторитета клиента, так и

его самоуважения. Без этих условий у клиента не будет доверия к

консультанту, а, следовательно, и консалтинг не сможет быть успешным.

Личный опыт автора показывает, что большим препятствием к

выполнению консультативного задания на небольшом предприятии является

отсутствие необходимой информации. Часто единственным источником всей

внутренней информации является руководитель малого предприятия. Высока

степень ответственности бизнес-консультанта по управлению малым

предприятием. Эта чрезвычайная ответственность обусловлена двумя

факторами: фактором времени и отсутствием на малом предприятии

внутренних консультантов в лице специалистов различных отделов.

Консультанта малого предприятия обычно приглашают тогда, когда уже

назревает кризис и руководитель самостоятельно не способен разрешить

проблему. Это обстоятельство заставляет повышать интенсивность

обслуживания. Кроме того, возможную ошибку, которую может допустить

консультант в сжатом временном режиме в отличие от крупных фирм

отследить и найти некому, так как малое предприятие не имеет в своем штате

высококвалифицированных узких специалистов.

Сам же консультант также не имеет возможности перепроверить,

обсудить с коллегами собственные предложения, так как предприятию нужна

уже «скорая помощь». В этом смысле консультант по управлению малыми

предприятиями, по нашему мнению, должен быть не « врачом скорой

Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2005, №1

помощи», а « семейным врачом», ведущем наблюдение за предприятием с его

рождения, всегда приходящим по вызову и назначающим средства не столько

для лечения, сколько для повышения иммунитета и профилактики. В этих

условиях предприятие малого бизнеса гораздо легче перенесет любые

кризисы и будет успешно развиваться. Таким образом, нам видится, что

менеджмент-консалтинг малого предприятия означает непрерывное

консультативное сопровождение деятельности этого хозяйствующего

субъекта.

За последние сорок лет многие зарубежные правительственные

службы, объединения работодателей, промышленные, торговые ассоциации и

палаты и другие властные аналогичные и общественные органы создали

специальные службы для малых предприятий, которые включают:

- выдачу кредитов и снижение налогов;

- льготы, компенсации и субподряды для предпочтительных товаров и

услуг;

- промышленные парки и бизнес инкубаторы;

- строительное и ремонтно-техническое обслуживание;

- службы проектирования продукции и контроля качества;

- кадровые службы по подбору и развитию персонала;

- исследования рынка и барьеров вхождения для новых малых

предприятий;

- закупку ресурсов по сниженной цене и логистическое обслуживание

малого бизнеса;

- информационное обслуживание и внедрение современных

информационных технологий управления;

- распространение знаний и опыта (бенчмаркинг);

- аутсорсинг и консультирование по общему управлению.

В большинстве стран с развивающейся экономикой, к которым в

настоящий период относится и Россия, частные консультации редко

оказывают малым предприятиям. Однако аналогичные услуги им оказывают

Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2005, №1

службы распространения знаний и опыта, финансируемые государственными

и местными органами власти. Их представители берут на себя роль

катализатора развития малого бизнеса и с этой целью посещают малые

предприятия, представляют предпринимателям услуги и консультации на

местах. Конкретные функции службы зависят от характера рассматриваемой

группы консультационных услуг, как с точки зрения ее функциональной и

технологической квалификации, так и той отрасли, к которой относятся

данные предприниматели, а именно: промышленное производство,

строительство, туризм, торговля и т. д. (отраслевой специализации).

Однако общепризнанно, что для оценки потребностей малых

предприятий и их удовлетворения нужен интегрированный подход.

Например, он может сочетать обучение, помощь в технологии, кредит и в

ряде случаев использование существующей или создание необходимой сферы

деловых услуг для малого бизнеса.

Представитель службы распространения знаний и опыта может

рассматриваться как человек, который отыскивает «неисправности»,

выявляет проблемы и направляет предпринимателя за получением

специализированной помощи, например, от Торгово-промышленной палаты

Профессиональных Ассоциаций, групп торговцев и ремесленников, частных

консультантов, образовательных учреждений или более крупных

предприятий.

На наш взгляд, ценность описываемой службы определяется ее

способностью понимать требования предпринимателей малого и среднего

бизнеса, правильно диагностировать проблемы, давать своевременный и

полезный совет и поддержку с помощью привлекаемых специалистов.

Чрезвычайно полезной оказалось бы система «горячей телефонной линии»

по которой клиент может получать на месте консультации бесплатно или по

сниженной цене.

Любое управление организацией можно представить композицией трех

основных видов: программного, адаптивного и рефлексивного. Выбор

Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2005, №1

конкретного вида управления определяется тезаурусами управляемой и

управляющей подсистем, а также информативностью структурных связей.

Программное управление осуществляется при иерархической, более

стабильной структуре, гетерогенной, с распределением функций и более

высокой эффективностью основной функции – производство и продажа

продукции или услуги. Такой вид управления применяют для крупного

предприятия, имеющего монопольное положение на рынке в стабильной

ситуации.

Адаптивное же управление эффективно в системе гомогенной и

нестабильной структуры со сравнительно низким удельным весом элементов,

со слабым технологическим разделением их деятельности. Адаптивный

механизм ориентирован на осуществление самоприспособления системы за

счет оказания влияния на интеграционные процессы внутри подсистем,

направляя их деятельность и черпая из них новые ресурсы для поддержания

и эффективного изменения самих процессов управления. Система

самоуправляется, инициируя и стимулируя функциональную деятельность

элементов в направлении повышения эффективности. Адаптивность

управления организацией состоит в таком самоприспособлении к внешним

условиям части подпроцессов, протекающих в системе под воздействием

внешней информации и внутренних сил, а также связанных с ними функций,

когда остальные процессы в системе развиваются в перспективном

направлении. Механизм стабилизации управляемой подсистемы заключается

в перераспределении функций управления, а усложнение ситуации

преодолевается за счет включения в управляющую подсистему элементов из

внешней среды.

Специфическим свойством адаптивного механизма управления,

обеспечивающим экономию нолидж-ресурса, является отсутствие строгого

деления на управляющую и управляемую системы (подсистемы): эти

функции выполняются поочередно всеми системами, входящими в

Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика», 2005, №1

надсистему. Такое управление характерно для малых и средних предприятий,

работающих в конкурентных условиях нестабильной внешней среды.

Рефлексивное управление состоит в появлении в управляемой

подсистеме мотивов для принятия решения путем передачи стимулов, а не

команд или показа поведения. Принимает решение и вырабатывает команды

сама управляемая подсистема. Для реализации такого механизма необходимо

иметь отображение управляемой системы с такой глубины и подробностью,

которая обеспечивает предвидение ее поведения в конкретной ситуации и

реакции на определенные стимулы, так как в этом случае управляемая

подсистема сама способна моделировать себя как самостоятельная система.

Современным российским системам управления организациями

свойственно как программное, так и адаптивное управление. Приоритет

определяется историей развития системы и особенностями внешней среды.

Для управления развитием малых и средних предприятий не приемлем

программный подход к оказанию влияния менеджмента этих предприятий на

управляемую подсистему, как само деление таких организационных систем

на управляющую и управляемую подсистемы может быть достаточно

условно.

Что же касается адаптивного управления, то в условиях неразвитой

управляющей подсистемы малого и среднего бизнеса оно может позволить

выполнять ряд управленческих функций за счет элементов внешней среды.

Такими элементами могут стать городской центр адаптивного

управленческого консультирования (ЦАУК), координирующий действия

различных административных и общественных структур по поддержанию и

развитию малого и среднего бизнеса, как и всей сферы услуг для его

функционирования на территории.