Курсовой проект - жизненный цикл проекта

Подождите немного. Документ загружается.

2. Определение цели. Цель дает представление, каковы же будут итоги

выполнения проекта. Цель – это то, для чего предпринимается проет.

Цель может быть долгосрочной (направляющая цель, или цель

развития) и краткосрочной (ближайшая конкретная цель проекта).

Также в этом разделе или ранее описывается четко определенная

целевая группа, с которой будет работать организация в ходе проекта,

или бенефициары (благополучатели) проекта, на решение проблем

которых проект направлен. Они могут быть прямыми, косвенными

или опосредованными (Какова цель, на движение к которой

направлена деятельность в рамках проекта? Как она связана с

решением поставленной задачи? Кто выиграет в результате

продвижения цели? Как действия, предусмотренные проектом,

изменяют существующую ситуацию? Каковы средства проверки

продвижения к цели? Каким образом проверяющие организации

смогут убедиться, что проект вносит ожидаемый вклад в

продвижение цели? Предусматривается ли проектом сбор данных,

позволяющих измерять степень продвижения к цели?)

3. Постановление задач и ожидаемых результатов. Это тот эффект,

достигнуть которого требуется в ходе выполнения проекта.

Выполнение задач приводит к достижению целей и, следовательно,

решению проблемы. Задачи всегда указывают на конкретный

результат, который поддается количественной оценке и имеет

показатели, необходимые для измерения эффекта проекта. Из раздела

должно быть ясно, что получится в результате выполнения проекта,

какие изменения произойдут в существующей ситуации, положении

данной целевой группы или окружающей среде. Результаты обычно

описываются глагольными формами в прошедшем времени. Не стоит

путать задачи и результаты с методами работы: например, проведение

определенного количества семинаров не может являться результатом,

- это метод, который позволит передать какому-то количеству человек

нужные им знания, умения и установки (Какой конкретный эффект

должен быть достигнут во время выполнения проекта, то есть если

проект будет завершен, то какого конкретного улучшения или

изменения следует ожидать в окружающей среде, положении данной

группы населения и т. д. Как выполнение поставленных задач

приближает ситуацию к достижению заявленных целей? Какие

результаты, их характер и количественное измерение необходимо

получить для выполнения поставленных задач? Какие свидетельства,

данные и показатели подтверждают, что проект выполнил

поставленную задачу? Каковы конкретные количественные методы

измерения результатов, позволяющие проверяющему судить о степени

выполнения работ по проекту? Предусматриваются ли проектом сбор

данных, позволяющих контролировать и корректировать ход

выполнения работ?)

Планирование проекта

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока

реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно

разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о

том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о

финансировании проекта в значительной степени основывается на оценках

предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта

начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые

точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость.

На этом этапе часто используются системы для управления проектами,

предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки

формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые

графики и диаграммы Гантта, гистограммы ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления

проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план

проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это

возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать

задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что задачу можно

разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2-3

дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над

решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то каждый решает свою

собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта).

Также существует календарное планирование. Это ключевой и важный

процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании

календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком,

календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного

планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их

длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения

проекта.

Календарное планирование включает в себя:

- планирование содержания проекта и построение СДР - структурной

декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

- определение последовательности работ и построение сетевого графика;

- планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение

диаграммы Ганта;

- определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы,

материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько

аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их

последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть

стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию

исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно

по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в

проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести

соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с

привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области.

Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по

строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует

маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный

по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта – это определение

длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем

списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с

другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их

продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов

используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного

планирования – диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»).

Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика

проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта

(СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками,

связи между работами - стрелками.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя

также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет

выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны,

кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих

ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также –

использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы

для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы

обладают такими характеристиками, как:

календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12

часов каждая);

затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера

проекта);

максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например,

менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может

быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально

доступных 100% - по 50% в каждом проекте).

В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project

сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую

работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном

плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.

Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или

машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и

назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех

или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию

исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет

отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их

выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом.

Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое

время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при

необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на

планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает

практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к

значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии

планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на

постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли

ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть

такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс,

позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант

календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками.

Таким образом, практика планирования подтверждает тесное взаимодействие

бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских

предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют

и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своего собственного

предмета и места как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей

системе рыночного хозяйствования.

Во-первых, бизнес-планирование, в отличие от внутрипроизводственного или

корпоративного планирования, включает не весь комплекс общих целей

предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих

конкретное содержание планирования нового вида деятельности или бизнес-

проекта. Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой

стратегии или тактики развития предприятия, тогда как социально-экономическое

планирование может включать различные виды совместной текущей и

перспективной деятельности.

Во-вторых, бизнес-планы разрабатываются на инновационные проекты, четко

очерченные временными сроками их выполнения, по истечении которых работа

над данным бизнес-проектом завершается. Внутрифирменное планирование

производится и осуществляется непрерывно на всех уровнях управления

хозяйством. По мере выполнения одного годового плана фирмы после

соответствующей корректировки переходят к осуществлению очередного плана и

т.д. Бизнес-план имеет не только четкие временные, но и более узкие

пространственные границы, тогда как любой внутрифирменный план таких четких

ограничений не имеет.

В-третьих, основное назначение бизнес-плана состоит в открытии

предпринимателями нового дела и получении на выполнение проекта необходимых

производственных ресурсов и в первую очередь денежных средств. Поиск

надежных инвесторов требует наиболее тщательного обоснования многих

финансовых показателей с учетом существующей степени риска не только во

внутренней производственно-хозяйственной деятельности, но и во внешних

кредитно-финансовых и банковских структурах. Внутрифирменные планы

необходимы в большей степени для собственного использования, тогда как бизнес-

планы нужны для внешних инвесторов и кредиторов.

В-четвертых, бизнес-планы разрабатываются непосредственно под

руководством и при личном участии предпринимателя - учредителя фирмы.

Внутрифирменным планированием, как правило, занимаются профессиональные

экономисты-менеджеры и плановики линейных и функциональных подразделений

предприятия. Личное участие каждого бизнесмена-предпринимателя в разработке

делового плана своего нового предприятия способствует не только выработке

реальной стратегической и оперативной цели, но и обеспечивает в будущем

наиболее 'совершенную организацию выполнения бизнес-проекта на основе

соизмерения затрат и результатов.

В-пятых, отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных

методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиям новых

рыночных отношений, поскольку в большинстве методических и учебных

рекомендаций раскрывается преимущественно опыт планирования на

сложившемся зарубежном рынке. В то же время на российских предприятиях в

условиях спада производства недостаточно широко используется имеющийся опыт

внутрихозяйственного планирования. Поэтому в настоящее время требуется

комплексный подход к развитию теории и практики не только бизнес-

планирования, но и всей системы внутрихозяйственного планирования на

отечественных предприятиях и фирмах с разными формами собственности и

организационными особенностями.

В условиях рынка основные плановые задачи каждого предприятия сводятся к

решению следующих вопросов:

какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на

отечественный и зарубежный рынок;

каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет

изменяться;

какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-

проекта;

сколько будут стоить необходимые ресурсы каковы будут издержки на

организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих

рынках;

какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют

конкуренты;

какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми

участниками бизнес-проекта;

каковы будут показатели эффективности производства и как их можно

повысить.

Осуществление проекта

После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта

ложиться задача по его реализации.

По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно

контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о

ходе работ и сравнении их с плановыми.

На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями

случаются всегда.

Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений

в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке

соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень

отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных

критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов

(естественно в пределах выделенного финансирования).

Осуществление проекта включает в себя следующие действия:

 Проведение торгов, заключение контрактов;

 ввод в действие системы УП;

 организация работ;

 ввод в действие средств связи;

 ввод в действие систем мотивации;

 детальное проектирование;

 оперативное планирование;

 контроль за ходом работ;

 руководство, координация работ;

 прогноз состояния;

 регулирование основных показателей проекта:

- ход работ;

- качество;

- сроки;

- стоимость.

Процесс осуществления проекта протекает во времени: он имеет начало и

конец, требует в течение этого времени определенных усилий и затрат.

С фазами жизненного цикла связана динамика развития проекта. Она

характеризуется следующими особенностями: монотонное возрастание усилий на

начальной фазе, стремление к выравниванию на фазе разработки, крутой подъем до

пика на фазе реализации и резкий спуск к нулю на заключительной фазе. Быстрое

изменение ситуаций на протяжении жизненного цикла проекта подтверждают

необходимость применения специальных теоретических разработок, методов и

средств управления проектами.

Так же осуществление проекта подразделяется на определенные уровни

осуществления:

1. Распределение информации

2. Получение предложений

3. Развитие команды проекта

4. Выбор поставщиков

5. Подтверждение качества

6. Подтверждение достижения целей проекта

7. Управление контрактами

Завершение проекта

Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается когда

истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание

проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда

принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то

ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд

мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера

самого проекта.

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его

инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае

подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям

подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить

на подготовку заключительного отчета.