Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
Оценка различий по издержкам
Если рост суммарного объема выпуска ведет к снижению издержек и если фирма способна защитить
преимущества приобретаемого опыта, эффект опыта ведет к созданию барьера входа для новых фирм и
преимуществу по издержкам для лидера. Фирмы, владеющие малыми долями рынка, неизбежно будут
иметь более высокие издержки, т. е. понесут большие потери, если установят цены наравне с лидером.
Более того, фирма с наибольшей долей рынка будет располагать большими финансовыми средствами,
которые можно инвестировать в новое оборудование или в новые технологии, усиливающие ее
преимущество.
Рассмотрим в качестве иллюстрации данные из табл. 8.6. Здесь сравниваются изменения издержек на
единицу продукции для значений наклона кривой опыта, равных 70, 80 и 90%.
Таблица 8.6. Эволюция единичных издержек как функция опыта.
Суммарный Число Наклон кривой опыта
объем
продаж
(тыс.)
удвоений 70% 80% 90%
1 — 100 100 100
2 1 70 80 90
4 2 49 64 81
8 3 34 51 73
16 4 24 41 66
32 5 17 33 59
64 6 12 26 48
Представим себе две фирмы, А и Б, применяющие одну и ту же технологию при тех же самых
начальных условиях, соответствующих наклону кривой 70%. Фирма А находится в стадии первого
удвоения выпуска продукции, а фирма Б - пятого (четвертого! - И.С.). Издержки для А и Б равняются 70
и 24. Понятно, что фирме А будет очень трудно ликвидировать этот разрыв, так как для этого требуется
резко увеличить свою долю рынка.
Теперь предположим, что фирмы А и Б имеют тот же опыт, соответствующий пятому удвоению. Однако
фирма А лучше использовала процесс обучения и находится на кривой опыта с наклоном 70%, тогда как
для фирмы Б наклон кривой составляет 90%; их издержки на единицу продукции окажутся 24 против 66.
И в этом случае разрыв трудно преодолеть. Таким образом, эффекты опыта могут вести к большим
различиям в издержках у фирм одного размера, если они в разной степени реализовали свой потенциал
опыта, вкладывая средства в повышение производительности.
Кривая опыта как ранний индикатор
Как уже говорилось, главная ценность кривой опыта в том, что она позволяет сравнивать издержки
конкурентов, действующих на одном рынке товара. Кроме того, этот аналитический инструмент
позволяет своевременно выявить необходимость изменения стратегии. В этом отношении интересен
пример, представленный на рис. 8.6 (Sallenave, 1985, р. 67).
Рис. 8.6. Кривая опыта как ранний индикатор.
Источник: Sallenave J. Р. (1985).
На графике приведены кривые цен и издержек фирмы-изготовителя полиэфирных волокон, выраженные
в постоянных значениях доллар/кг. Цены следуют кривой опыта с наклоном 75%, а издержки - кривой с
наклоном 86%. В этом примере кривые цен и издержек быстро сходятся.
В 1980 г. фирма не получила никакой прибыли. Руководство оперативно приняло программу снижения
издержек, но почти сразу же произошло замедление роста спроса. Производство так и не смогло выйти
на полную мощность, что было необходимо для реализации разработанной программы. В 1983 г. завод
закрылся.
Если бы менеджеры учли предупреждение, содержащееся в результатах анализа эффекта опыта, они
успели бы среагировать вовремя, предприняв одно из возможных корректирующих воздействий:
— увеличить производственные мощности, чтобы ускорить накопление опыта и за счет этого снизить
издержки;
— модифицировать производственный процесс так, чтобы перейти на кривую опыта 75%,
совместимую с кривой эволюции цены;
— сконцентрироваться на волокне для специальных применений и продавать его по более высокой цене;
— продать завод, пока он рентабелен, или произвести его конверсию.
Следовательно, кривые опыта можно использовать как для прогнозирования, так и для проверки
приемлемости рассматриваемых стратегий. Подобное моделирование может быть весьма полезно, как
это видно из следующего примера.
Рассмотрим фирму, владеющую 6% рынка, растущего в темпе 8% в год; для лидера доля рынка равна
24%. Чтобы догнать лидера, фирма должна обеспечить уровень роста 24% в течение 9 лет. если лидер
удовлетворится ростом на уровне роста рынка. Это значит, что на протяжении 9 лет фирма должна расти
втрое быстрее лидера и увеличить за это время свои мощности и продажи на 640% (Abell and Hammond,
1979, р. 118).
Это типичная «невозможная миссия». Прежде чем принять стратегию, необходимо провести подобный
анализ и рассчитать необходимое время и инвестиции, которые требуются для достижения цели. Фирма
«Тексас Инструментс» прибегает к моделированию кривой опыта, прежде чем установить цену на
новый товар.
8.4.3. Ограничения закона опыта
Закон опыта не универсален; он реализуется главным образом в секторах, где крупное производство
дает экономическое преимущество и где эффект обучения значителен. Типичные ситуации, где этот
закон малоэффективен, таковы.
— Потенциал обучения мал или доля добавленной стоимости незначительна.
— Конкурент имеет доступ к привилегированному источнику ресурсов, что дает ему преимущество по
издержкам независимо от его доли рынка.
— Конкурент с малой долей рынка технологически превосходит другие фирмы, т.е. пользуется более
выраженным эффектом опыта.
— Различия в опыте быстро нейтрализуются нововведениями в товаре или в технологии, ведущими к
новой кривой опыта.
— На рентабельность, помимо доли рынка, влияют другие факторы, например законодательство или
дифференциация, важная для покупателей.
Последнее обстоятельство особенно важно. У фирмы, действующей на рынке, лидер которого имеет
непреодолимое преимущество по издержкам, есть два следующих способа защиты.
— Принять стратегию дифференциации. Она поможет скомпенсировать разрыв в себестоимости
повышением цены, которая будет принята рынком благодаря отличительным свойствам товара.
— Принять стратегию, основанную на технологической инновации, позволяющей выйти на более
крутую кривую опыта, тем самым нейтрализуя преимущество лидера по издержкам.
Итак, закон опыта далеко не универсален. Противное означало бы, что все «мелкие конкуренты» с
малой долей рынка заведомо обречены на невысокие экономические показатели и, следовательно, на
исчезновение. Очевидно, однако, что факты противоречат этому предположению (Hamermesch,
Anderson and Harris, 1978). Поэтому применение данного закона требует осторожности.
8.4.4. Матрица конкурентного преимущества
БКГ, которая внесла большой вклад в расширение применения закона опыта, позднее (в 1981 г.)
предложила описывать конкурентную ситуацию с использованием двух главных измерений:
— важности удерживаемого конкурентного преимущества (УКП);
— количества потенциальных источников дифференциации, ведущей к УКП.
В результате получается матрица по табл. 8.7. Каждому квадранту отвечает определенная конкурентная
ситуация, требующая специфичного стратегического подхода. Данные ситуации соответствуют
следующим видам производства: массовое, специализированное, фрагментированное, тупиковое.
Таблица 8.7. Матрица конкурентного преимущества.
Источник: Lochridge R. (1981).
Источники конкурентного преимущества Важность конкурентного преимущества
Низкая Высокая
Многочисленные Фрагментация Специализация
Немногочисленные Тупик Массовый выпуск
Массовое производство свойственно секторам, где источники дифференциации малочисленны, но
конкурентное преимущество, создаваемое за счет масштабов выпуска, очень велико, в том смысле, что
оно ведет к большому разрыву по издержкам между конкурентами. Это типично для ситуаций, когда
проявляются эффекты опыта и масштаба и где большая доля рынка - ценный актив. Рентабельность
тесно связана с долей рынка.
Специализация наблюдается там, где много источников дифференциации, сообщающих высокое
значение УКП. Это рассмотренная выше ситуация монополистической конкуренции. Товары имеют
отличительные особенности, важные для покупателей, которые готовы платить за них повышенную
цену. В таких случаях эффект масштаба не дает решающего преимущества; рентабельность определяют
уровни дифференциации и специализации. Доля рынка в целом мало что дает; критичной является доля
в определенном сегменте или в нише, даже если их объем невелик.
Во фрагментированных секторах источников дифференциации между конкурентами много, но ни
одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами. Размер фирмы не ведет
к значительной экономии, и доминирующая доля рынка не означает более низких издержек. Наоборот,
рост издержек и сложности ограничивает размер фирмы. Хорошим примером фрагментарности рынка
служат многие фирмы в сфере услуг.
Исследование 869 американских банков (Carman and Langeard, 1980) показало, что издержки на
управление текущими счетами растут с ростом размера банка. Экономия на стандартизации процедур
компенсируется отсутствием гибкости и ростом сложности управления.
Возможно сосуществование многих мелких фирм с различными значениями рентабельности. Доля
рынка, независимо от способа ее измерения, не имеет значения. Типичными примерами являются
магазины женской одежды, рестораны, фирмы по ремонту и обслуживанию машин. Во многих случаях
лучшей стратегией является преобразование фрагментированного производства в массовое или
специализированное.
В ситуациях промышленного тупика, как и в ситуациях массового производства, имеется мало путей
для дифференциации, но здесь накопленный опыт не ведет к УКП. Наоборот, именно новые фирмы
обладают более новыми, т.е. более совершенными, средствами производства, например в металлургии и
химической промышленности. Конкурентоспособность в этом случае больше зависит от возраста
капиталовложений, чем от общих размеров фирмы: издержки ниже у новейших предприятий.
Мы видим, что стратегии. основанные на опыте. применимы лишь в случае массового выпуска и в
отраслях, чувствительных к объему производства. Как уже было показано, у фирмы есть и другие
средства добиться конкурентного преимущества, а именно посредством дифференциации.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. В чем вы видите разницу между ситуациями дифференцированной олигополии и
монополистической конкуренции? В чем проявляется влияние этих различий на конкурентное
поведение?
2. Какие стратегии реакции следует рассмотреть фирме-лидеру рынка, если его в ценовой сфере
атакует конкурент, владеющий очень малой долей рынка?
3. Дайте пример внешнего удерживаемого конкурентного преимущества для каждого из следующих
секторов: минеральные воды, страхование против пожара, узкоспециализированные станки.
4. Каковы перспективы развития для малой фирмы, если на ее базовом рынке доминирует агрессивный
конкурент, обладающий неустранимым преимуществом по издержкам?
5. Акционерное общество «Руссометр» производит узкоспециализированные измерительные приборы.
У него есть возможность выпустить прибор для нового рынка с абсолютным потенциалом 100
приборов. На этом рынке происходит быстрая технологическая революция. Маркетинговое
исследование потенциальных покупателей показало, что максимальная приемлемая цена продаж
равна 2 млн. руб., тогда как по данным отдела НИОКР средняя себестоимость первого станка
составит 3 млн. руб. В прошлом для схожих, но не идентичных изделий фирма имела кривую опыта с
наклоном 75%. Финансовый директор не одобряет новшество, считая, что рыночная цена слишком
низкая. Вам поручено изучить данную ситуацию и сформулировать конкретную рекомендацию.
6. Проанализируйте угрозы конкурентной среде в одном из следующих секторов: страхование частной
собственности, типографская продукция.
ГЛАВА 9
ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
Задача этой главы - рассмотреть различные стратегии маркетинга, между которыми должна сделать свой
выбор фирма, преследующая цели роста и рентабельности для входящих в ее состав бизнес-единиц.
Анализ, проведенный в двух предшествующих главах, показывает, что рынки товара, на которых
действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения
преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Поэтому ее цель состоит в том,
чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою (особую стратегию, исходящую из ее
позиционирования по этим двум критериям В этой связи мы обратимся к понятию портфеля рынков
товара, занимающему центральное место в стратегическом анализе и ориентирующему на детальное
исследование направлений деятельности фирмы, на избирательное управление и оптимальное
распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные
стратегии развития. Мы рассмотрим также следствия выбора стратегии в финансовом и конкурентном
аспектах.
9.1. АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных
ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача
заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым
измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.
Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием
разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Мы ограничимся
рассмотрением двух наиболее популярных из них: метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ),
называемого «матрицей рост-доля рынка» (Bostob Consulting Gгоuр, 1972; Henderson, 1970), и метода
«матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик»
и «МакКинси» (McKinsey) (Hussey, 1978; Abell and Hammond, 1979). Несмотря на схожесть, эти методы
основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения
получаемых результатов (Wind et al., 1983).
9.1.1. Матрица «рост-доля рынка»
В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора
привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора
конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см. рис. 9.1), разбитую линиями раздела
на четыре квадранта.
Рис. 9.1. Матрица «рост-доля рынка».
Источник: Boston Consulting Group (1972).
— Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким
темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных
показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых
действует фирма.
— Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1, 5. Доля рынка,
превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.
Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, введенного в главе 5,
определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.
Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%,
относительная доля марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б
соответствующая доля равна 2 (20% / 10%).
Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной
корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. С этой точки зрения
владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно
разным конкурентным ситуациям.
Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую
отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.
Гипотезы, лежащие в основе матрицы БКГ
Анализ по методу БКТ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и
жизненного цикла товара. Эти посылки можно описать следующим образом.
— В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного
преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка
соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный
конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него
финансовые потоки будут максимальны.
— Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования
роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с
малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к
модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров,
распределенных по различным фазам жизненного цикла.
Непосредственным следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров,
предлагаемых на растущем рынке, намного выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих
рынках.
В главах 7 и 8 было показано, что обе эти гипотезы не всегда верифицируются (см. также работу: Abell
and Hammond, 1979, р. 192-193).
Типология рынков товара
В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара,
соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.
— «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше
денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств
для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор
урожая».
— «Собаки» или "мертвый груз" («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на
рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды
на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких
товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение.
Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
— «Знаки вопроса» или "проблемные дети" («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы
требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем
лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим
товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут
эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или
деинвестировать.
— «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также
требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей
конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют
предыдущих «дойных коров».
Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу типа показанной на рис. 9.1. Его
масштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему
продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие
каждого бизнеса во времени, как это показано на рис. 9.2.
Рис. 9.2. Динамический анализ портфеля рынков товара.