Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА ГУ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- чрезмерные накладные расходы, в связи

тем что требу-

ется большее количество руководителей;

- трудности с перспективным использованием специалис-

тов в данной компании;

- частичное дублирование функций;

- затягивание при принятии управленческих решений и

конформизм в принятии групповых решений;

- отсутствие полноценного контроля по уровням управ-

ления;

- неэффективность в кризисные периоды.

Следует отметить, что, несмотря на перечисленные не-

достатки, масштабы использования отдельных элементов

матричного подхода в компаниях довольно значительны.

С учетом особенностей национальной экономики, на

наш взгляд, наиболее полно изложенным выше требовани-

ям удовлетворяют дивизиональные структуры. Кроме

того,

опыт развития бизнеса в рыночной экономике показывает,

что, если фирма действительно стремится к успеху на рын-

ке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы

клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро раз-

бираться в изменяющихся запросах покупателей, предви-

деть перемены и своевременно реагировать на них. При ли-

нейной (линейно-функциональной) структуре это затруд-

нено из-за невозможности охватить все проблемы из одно-

го центра и большого количества инстанций, согласующих

решения. В случае же построения по матричному принци-

пу невозможно однозначно определить, когда и кем будет

обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до

руководителя проекта.

При теоретическом исследовании трансформационных

процессов в качестве критерия эффективности целесообраз-

но использовать схему и время прохождения информацион-

ного потока по иерархической лестнице в условиях различ-

ных организационных структур, так как от данного парамет-

ра зависят время принятия решения или быстрота реакции,

вероятность ошибки при передаче информации, степень

175

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и

другие факторы, влияющие на работу организации.

В современных условиях стремление найти баланс между

преимуществами централизации и децентрализации управле-

ния и ответственности при реструктуризации компаний при-

водит к выбору таких организационных форм интеграции, ко-

торые занимают как бы промежуточное место между полнос-

тью централизованной корпоративной структурой и сотруд-

ничеством в чисто рыночной среде.

Характер взаимосвязей между компаниями становится все

более сложным и весьма тонким, учитывая вдобавок ко всему

и возможность кооперации интегрированных структур.

Исследовав работы отечественных и зарубежных специа-

листов [3; 4; 48;

118;

127; 128], а также проанализировав осо-

бенности трансформационных процессов на украинских пред-

приятиях, можно сделать вывод, что все организационные

формы интеграции, реструктуризации (реорганизации) ком-

паний следует условно разделить на жесткие и мягкие. К жест-

ким можно отнести концерн, трест, а к мягким

прежде всего

ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. Мягкие фор-

мы более характерны для международных объединений, они

позволяют вести совместную деятельность при сохранении уч-

редителями юридической и хозяйственной самостоятельности.

В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает

возможность мобилизации преимуществ мощной корпоратив-

ной структуры при сохранении национальной обособленнос-

ти ее членов. Ведь порой государственная власть и обществен-

ное мнение стран по ряду причин, прежде всего политичес-

ких, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции

компаний, которые приводят к потере их самостоятельности

и независимости.

В табл. 4.1 и 4.2 представлены результаты сравнительно-

го анализа рассмотренных организационных форм интегра-

ции, реструктуризации (реорганизации) компаний.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что, безусловно,

приведенная типология организационных структур управле-

176

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ния не исчерпывает их перечня, так как в последнее время

мировая практика разработала целый ряд новых подходов к

организационному проектированию, но, по нашему мнению,

актуальность их использования в странах с переходной эко-

номикой довольно низка.

Организация в своем развитии проходит несколько эво-

люционных этапов, которые подробно были описаны Л. Грей-

нером [129].

Так,

на первом этапе - стадии создания организации - про-

исходит рождение концепции конкурентоспособного продук-

та, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управ-

ленческой команды. Благодаря этому дальнейшее развитие

организации приобретает целенаправленный характер.

Основной результат первого этапа

выделение областей

хозяйственной деятельности, в которых данное предприятие

сможет получать прибыль. Этот этап характеризуется творчес-

кой атмосферой в коллективе, отсутствием жесткой организа-

ционной структуры и детального управленческого учета.

Таблица 4.1. Сравнительный анализ интеграции сфер

хозяйственной деятельности при различных формах

объединения компаний

Примечание: (+)

централизация данной сферы деятельности в рамках

организационной формы интеграции компаний;

(-) - децентрализация данной сферы деятельности в рамках

организационной формы интеграции компаний.

177

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Таблица 4.2. Сравнительная характеристика основных

организационных форм интеграции компаний

По мере повышения нестабильности внешней среды и ро-

ста самой компании хаотичность процесса управления при-

нимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его

упорядочении. Так начинается второй этап

механизации,

на котором и происходит становление жесткой функциональ-

ной организационной структуры, производственной логисти-

ки и управленческого учета. В зависимости от динамичности

конкурентной среды предприятие может существовать в

со-

178

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

стоянии механизации от нескольких лет до нескольких деся-

тилетий, но потом неизбежно наступает бюрократизация.

Момент, когда размеры организации уже не позволяют

эффективно управлять ею с помощью жесткой централизо-

ванной функциональной структуры, можно считать началом

третьего этапа - децентрализации. Это означает, что начина-

ется процесс делегирования полномочий и ответственности в

подразделения, разрабатываются механизмы их экономичес-

кого стимулирования. Суть преобразований, осуществляемых

на данном этапе, - группировка однородных элементов сис-

темы управления. На практике это означает выделение струк-

турных подразделений, способных работать как на головное

предприятие, так и на внешних потребителей, и предоставле-

ние им в перспективе статуса юридического лица или отдель-

ных его

полномочий.

В настоящее время большинство отечественных предпри-

ятий уже подошли к необходимости децентрализации, кото-

рая может оказаться выходом из кризиса, вызванного несо-

ответствием их производственно-хозяйственного и управлен-

ческого состояния условиям внешней среды. Вместе с тем су-

ществует ряд специфических факторов, определяющих осо-

бенности планирования и проведения децентрализации оте-

чественных предприятий [42]:

разрыв между требованием выполнения основных функ-

ций, необходимых для адекватного управления в новых усло-

виях, и существующим состоянием организационных структур

и персонала. Промышленные предприятия достигли своего

положения не в результате прохождения рассмотренных выше

эволюционных этапов, постепенно наращивая мощности и

адаптируя систему управления к требованиям внешней среды,

а на основе директивных методов административно-команд-

ной экономики. Поэтому необходимы структурные мероприя-

тия, восстанавливающие ход эволюционных процессов;

- большинство предприятий не имеют стратегических це-

лей, поскольку у них отсутствует эффективный собственник,

заинтересованный в долгосрочной доходности;

179

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- внешняя среда отличается высоким уровнем политичес-

кой и экономической нестабильности, в том числе и в облас-

ти налогового законодательства;

- существует консерватизм высшего управленческого зве-

на, в то время как именно оно должно стать идеологом и дви-

жущей силой процесса реформирования;

- ощущается недостаток управляющих, профессионально

подготовленных для работы в изменившихся условиях, на

тактическом уровне управления, что усиливает психологичес-

кое сопротивление изменениям и нововведениям;

- на крупных предприятиях практически невозможно рез-

ко в короткий отрезок времени изменить численность рабо-

тающих без социальных

потрясений.

На наш взгляд, децентрализация является одним из важ-

нейших направлений трансформации организационных струк-

тур предприятий в условиях переходной экономики, но при

этом следует отметить, что процесс децентрализации полно-

мочий и ответственности в рамках механизма реорганизации

предприятий нельзя проводить по стандартным для развитых

экономик принципам. Он должен стать составной частью де-

тальной и тщательно спланированной стратегии реорганиза-

ции предприятий, при реализации которой следует придер-

живаться следующих требований:

- обеспечить комплексный подход к организационным

изменениям с учетом развития внутреннего и внешнего окру-

жения для определения проблемных участков;

- разработать комплексную программу развития органи-

зационной структуры предприятия;

- использовать наиболее простые и конкретные органи-

зационные решения;

обеспечить четкую последовательность осуществляемых

организационных изменений на основе комплексной программы;

- обучать персонал методам деятельности в условиях орга-

низационных изменений;

- обеспечить поддержку организационных реформ выс-

шим управленческим звеном предприятия;

180

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- ограничить неконструктивную критику организационных

изменений для предотвращения на этой основе конфликтов.

Обобщение ведущего отечественного и зарубежного опы-

та позволяет выделить приоритетные направления процесса

реформирования организационных структур предприятий в

переходной экономике.

1. Реорганизация путем децентрализации управления:

- разделение крупных предприятий на части, т.е. на само-

управляемые фирмы, ориентированные на производство и

сбыт специализированной продукции;

- создание дочерних предприятий (возможно, технологи-

чески связанных с главным) на основе имущества головного

предприятия;

- отделение от предприятия непрофильных структурных

подразделений.

2. Реорганизация на основе объединения (слияния, погло-

щения, присоединения) хозяйствующих субъектов:

- объединение убыточных предприятий с эффективно фун-

кционирующими предприятиями;

- создание совместных предприятий путем объединения

капиталов с зарубежными инвесторами;

- создание концернов, корпораций, холдингов,

промыш-

ленно-финансовых групп (ПФГ), ассоциаций;

- создание научно-производственных комплексов по прин-

ципу объединения этапов цикла разработки, выпуска и реа-

лизации продукции.

3. Реорганизация внутренней структуры предприятия:

- частичное закрытие, ликвидация производства нерента-

бельной продукции;

- ликвидация и реформирование производственных и тех-

нических подразделений предприятия;

- реорганизация планово-экономической службы, созда-

ние и совершенствование службы маркетинга, службы внеш-

неэкономической деятельности и

т.п.

Реорганизация системы управления предприятием путем

децентрализации направлена на создание гибких организа-

181

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ционных структур, способных быстро адаптироваться к из-

менениям рыночной среды. Для сохранения конкурентоспо-

собности предприятия его организационная структура

долж-.

на быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на кон-

кретном виде продукции и конкретном потребителе. Не ис-

ключено, что в процессе такой реорганизации убыточные или

непрофильные подразделения получат статус и права юриди-

ческого лица.

Во время трансформации структурных подразделений в

самостоятельные предприятия определяется уровень произ-

водственно-технической связи с другими подразделениями,

выявляется, технически самостоятельно подразделение или

оно часть имущественного комплекса, какова его специали-

зация, занимается ли подразделение непрофильной для дан-

ного предприятия деятельностью, какова численность работ-

ников и степень заинтересованности руководителей производ-

ственного подразделения в самостоятельной предпринима-

тельской деятельности и пр.

Реформирование организационной структуры предприя-

тия путем объединения убыточных предприятий с финансо-

во-устойчивыми, путем слияния или присоединения является

инструментом, с помощью которого возможно повышение

экономической эффективности, решение проблемы расшире-

ния рынков сбыта, повышение результативности научных

исследований и ускорение их внедрения в производственный

процесс и

т.д.

На определенных этапах развития такие формы реорга-

низации становятся объективной необходимостью для обес-

печения экономической эффективности, конкурентоспособно-

сти и выживания отдельных предприятий в условиях усиле-

ния конкурентной борьбы или ухудшения общеэкономичес-

кой ситуации в стране или на основных рынках.

Слияния и поглощения позволяют усилить и укрепить

позиции предприятия, но могут привести к ограничению кон-

куренции и усилению монополистических тенденций на оп-

ределенных товарных рынках. Для предотвращения подоб-

182

ГЛАВА ГУ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ных негативных последствий реорганизации предприятий

необходимо регулирующее участие в этом процессе государ-

ственных органов власти.

Актуальным направлением реформирования в условиях

переходной экономики считается также создание и расшире-

ние эффективных организационных структур, которые отве-

чают современному уровню организационно-технологических

связей и обеспечивают необходимый для развития уровень кон-

центрации капитала, инвестиционных ресурсов, а также мак-

симальное ускорение инновационных процессов. Речь идет о

финансово-промышленных

промьшшенно-финансовых груп-

пах и связанных

ними структурах малого, среднего и крупно-

го бизнеса, об оптимизации производственной и организаци-

онно-экономической структур непосредственно на предприя-

тиях. Такое производственное и хозяйственное кооперирова-

ние предприятий и производств разных отраслей промышлен-

ности и финансово-кредитного сектора позволяет возрождать

убыточные предприятия. При этом участие различных иерар-

хических уровней управления в принятии и реализации управ-

ленческих решений может осуществляться не

только

в виде

прямого управления, но и опосредованно, путем покупки па-

кета акций. Идея организации таких компаний основана

на

том,

чтобы, не придерживаясь принципа сохранения за предприя-

тиями статуса юридического лица, в полной мере использовать

положительные возможности, которые существуют у каждого

предприятия или его составных частей.

Реально причины интеграции банковского и промышлен-

ного капиталов могут быть различными, но основа их объе-

динения заключается в концентрации инвестиционного по-

тенциала для реализации определенных целей, так как сейчас

наблюдается быстрое увеличение инвестиционных потребно-

стей, удовлетворить которые отдельные компании не в

состо-

янии.

Для того чтобы получить статус промышленно-финансо-

вой группы (ПФГ), в группе обязательно должны быть орга-

низации, производящие товары или услуги, а также банки или

183

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

иные финансово-кредитные учреждения. В группу могут вхо-

дить: государственные и муниципальные предприятия

в по-

рядке и на условиях, определяемых их собственником; дочер-

ние хозяйственные общества и предприятия - только вместе с

основным обществом; инвестиционные институты, негосудар-

ственные пенсионные фонды и страховые компании, участие

которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестицион-

ного процесса в рамках ПФГ.

Анализ показал, что, как правило, получить официаль-

ный статус участников ПФГ побуждали следующие причи-

ны: обеспечение контроля над предприятиями и банками, с

которыми уже налажены эффективные хозяйственные связи

и которые будут целесообразными в дальнейшей перспекти-

ве; повышение имиджа объединения в глазах инвесторов и

зарубежных партнеров; развитие контактов с региональны-

ми органами власти; определенные льготы.

В качестве преимуществ объединения банковских и про-

мышленных структур можно выделить:

- возможность целевого финансирования приоритетных

сфер и областей национальной экономики;

- благоприятные условия разработки на паритетных на-

чалах новой техники и технологии, повышение конкуренто-

способности продукции;

- загрузка мощностей отечественных предприятий, сохра-

нение традиционных и создание новых рабочих мест;

- сохранение традиционных рынков сбыта продукции оте-

чественных предприятий, возможность выхода на новые за-

рубежные рынки;

- обеспечение промышленности и населения товарами

местного производства;

- привлечение иностранного банковского и предприни-

мательского капитала, ориентированного на национальные

производственные приоритеты;

- возможность оптимизации финансовых потоков между

участниками, возможность коренной перестройки системы

бухгалтерского учета;

184