Лекции - Организационное поведение

Подождите немного. Документ загружается.

преобладает индивидуализм, сотрудники избегают вмешательства организации в личную жизнь, отстаивая свою

независимость. Поощряется индивидуальная инициатива, при оценке и вознаграждении учитывается личный

вклад, карьерный рост обеспечивается на основе компетенции и «рыночной стоимости» работника, отношения

между сотрудниками часто носят формальный деловой характер. В организационной культуре с преобладанием

коллективизма работники ожидают, что организация будет защищать интересы сотрудников и заниматься их

личными делами. Культивируется чувство долга, лояльности, сплоченности, привязанности к организации.

Большую роль играют личностные неформальные отношения. Мужественность—женственность. Этот параметр

характеризует распределение ролей в обществе между мужчинами и женщинами и методы решения проблем.

Сильное мужское начало в национальной культуре ассоциируется с настойчивостью, соперничеством, незави-

симостью, самоутверждением, успехом. Сильное женское начало свидетельствует о сострадании, эмоциональных

суждениях, заботе, помощи, теплых отношениях, солидарности. Исследования показали, что в разных странах

ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, которые имеют более широкий

диапазон от чрезмерной самоуверенности, с одной стороны, до близости к женским ценностям — с другой. В

организационной культуре мужская роль, предполагающая «жизнь для работы», означает ориентацию на

достижение цели, а женская роль — «работа ради жизни» означает ориентацию на выполнение задания. В

организациях, где преобладает «мужская культура», руководители принимают решения на основе рационального

мышления, конфликты носят характер открытого и жесткого противостояния. Доминируют такие ценности, как

возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций. В

компаниях, где доминирует «женский тип» культуры, руководители принимают решения, опираясь на интуицию,

уделяют постоянное внимание сотрудникам; большое значение имеет установление хороших отношений,

благоприятной атмосферы, ценится качество жизни. Конфликты чаще имеют скрытый характер, а их

урегулирование осуществляется путем переговоров. Неприятие неопределенности. Эта характеристика

демонстрирует, как чувствуют себя люди в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно

предсказывать будущие события. Поведение представителей национальных культур, для которых свойственно

значительное неприятие неопределенности, обусловлено тем, что они испытывают дискомфорт, если не уверены

в будущем. Люди стремятся уменьшит!) неопределенность с помощью правил, политики, регламентов, так как

воспринимают ее как угрозу безопасности. В национальных культурах, где не придается большого значения

неопределенности, установкой является восприятие жизни такой, какая она есть. К странам, для деловой

культуры которых характерно избежание неопределенности, относятся, например, Германия и Россия. Однако

попытки избежать неопределенности путем разработки законов и правил не всегда означают стремление

следовать им. Голландский ученый Ф. Тромиенаарс, исследуя эту особенность, выделил культуры универ-

сальных и культуры конкретных истин. Культура универсальных истин отличается высокой степенью

законопослушапия. Этот подход характерен, в частности, для Германии, где соблюдается подавляющее

большинство существующих законов и правил, так как считается, что законы упорядочивают жизнь и деловые

отношения, делают их более защищенными и справедливыми. Нарушителей законов считают ненадежными,

даже опасными для общества людьми. Кроме Германии к странам с ярко выраженной культурой универсальных

истин относятся Канада, США, Великобритания, скандинавские страны. Россия является страной с деловой

культурой конкретных истин, где законы и правила существуют для того, чтобы их не соблюдать. Для такой

культуры характерным является поиск причин и моральных оправданий для нарушения правил. Культура

конкретных истин распространена в некоторых странах Азии, Латинской Америки, на юге Европы. Для

организационной культуры с высокой степенью избегания неопределенности традиционным является

неукоснительное соблюдение сотрудниками правил и инструкций, боязнь перемен, сильное сопротивление

изменениям. Менеджеры больше ориентированы на выполнение заданий, заняты частными вопросами и

деталями, не любят принимать рискованных решений и принимать на себя ответственность. В организациях с

низкой степенью избегания неопределенности руководители занимаются решением стратегических задач, часто

связанных с высокой степенью риска, преобладают гибкий стиль управления и ориентация на людей. Характерны

устойчивая мотивация сотрудников на достижение целей, стремление к положительному результату и надежда на

успех. Соперничество и конкуренция внутри компании рассматривается как нормальное явление,

способствующее улучшению ее деятельности. Долгосрочная-краткосрочная ориентация. Преобладание долго-

срочной ориентации в национальной культуре означает готовность общества жить во имя будущего. Люди могут

отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и

программ, которые завершатся при жизни следующих поколений. Они готовы к изменениям и результатам, даже

отрицательным. Это означает, что люди могут стойко переносить неудачи, надеясь па положительные изменения

в будущем, отдаленном от жизни этого поколения. При долгосрочной ориентации допускается существование не

одной, а нескольких истин в зависимости от существа происходящих событий. Традиции также не являются

незыблемыми, они могут приспосабливаться к реальной действительности. Взаимоотношения между людьми во

многом определяются соблюдаемым статусом. Однако существуют определенные пределы для выполнения

обязательств, связанных со статусом и социальным положением. В обществе придают значение таким ценностям,

как упорство, долготерпение, бережливость, расчетливость, накопление, прагматизм. Долгосрочная ориентация

характерна для национальной культуры стран Востока: Китая, Японии, Гонконга и ряда других. При

краткосрочной ориентации высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем. Большое значение

имеют такие ценности, как уважение к традициям, выполнение общественного долга, соблюдение принятых

социальных условностей. Из-за постоянного давления со стороны общества ощущается сильное стремление жить

не хуже, чем другие, даже если это не по средствам, и никогда не терять чувство собственного достоинства.

Существует потребность в поиске истины, люди ориентированы на быстрое получение результата. Бережливость

не поощряется.

12.5Адаптация организаций в межкультурной среде

Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного

сходства в организационном поведении многонациональных компании. В результате возникает международная

система ценностей — космополитизиронанная организационная культура, связывающая различные

национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компании

разных стран стали называть интернационализацией и организационной культуры. Интернационализация

проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стан-

дартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и

другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются

друг от друга. С другой стороны, как показывает практика международного бизнеса, попытка использования

корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она

противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения. Безусловно, материнская

компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, распо-

ложенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем

национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочернем компании. В результате

приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях

формируется так называемая «субкультура». Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за

рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и

приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее

межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации. В результате взаимного влияния

различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация.

Мультикультурализация означает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых

работники, принадлежащие к двум Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны

материнской компании, выходцы из третьих стран, а также местные жители. Менеджер-экспатриант — ;>то

менеджер из страны, в которой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получивший назначение в

другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны. Граждане принимающей страны

— сотрудники компании из числа местного населения. Граждане страны головной компании — сотрудники,

направленные из страны, в которой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся гражданами

государства-учредителя компании. Граждане третьих стран — лица, приглашенные из других стран, в которых не

расположена штаб-квартира или филиал компании. Выход компании на международный уровень предполагает,

что менеджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает

необходимость получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных особенностей других

стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами.

В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, которые достаточно

широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и

положительно повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впервые выходит на международный

рынок, то в этом случае лучше выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение

международной деятельности и выход на рынки стран с другой культурой считается целесообразным, если

накоплен достаточным опыт работы в странах, относящихся но сходству культур к одной группе, и имеются

хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий. Получила распространение

практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-

менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых

международных рынках приглашающей их стороны.. Известно, что процесс адаптации международных

партнеров должен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона

будет двигаться навстречу другой быстрее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их

роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет происходить. Рекомендуется следовать двум

«золотым правилам» международного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и

традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и

традиции». Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной

адаптации им приходится преодолевать такие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное простран-

ство, социальное поведение и др. Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной

адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные; культурные различия, тип

организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок. Культурные различия.

Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и сте-

пени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило,

проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия

культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование

различия для повышения эффективности деятельности компании. Различным странам в известной мере

соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и

характеристики, например, различные соотношения формального-неформального, индивидуализма—

коллективизма, долгосрочной — краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей

организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила

признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие

организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и

целевая ориентация деятельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева

башня», «управляемая ракета», «инкубатор». Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая

степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и

большую дистанции) власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения

в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники

компании — «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные

неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наиболее

близок японским компаниям. Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она

также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако

отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании

определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности.

Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся но принципу

строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» — тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше,

характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием

горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой

используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды При делегировании

функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления. Для типа

организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень

централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени

формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании

прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление

возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с

типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения. В разных странах и регионах

преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этиче ским,

историческим особенностям, принятым социальным и культурным нормам, правилам, традициям. Однако в

чистом виде она встречается крайне редко. Среди особенностей восприятия в международном контексте орга-

низационного поведения прежде всего следует отметить уметь взглядов, а также сложившиеся поведенческие и

социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии

чужой культуры и создают трудности в процессе культурной адаптации. Узость взглядов характеризует людей,

которые воспринимают ситуации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления

без учета различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие

считается несущественным. Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать известные ему

стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности. Следует отметить,

что стереотипы в отношении своей нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других

народов. Одним из серьезных препятствии адаптации к другой культуре является этноцентризм, т. е.

предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что

культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с

чувством превосходства, которое представители одной культуры (страны, национальности, группы) испытывают

но отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока,

навязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут

варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии — нетерпимости к чужеродному,

отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним.

Этноцентризм препятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у

местных работников, негативно влияет на деловые отношения. Значительное большинство сотрудников

компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в

главный офис из маленького городка и наоборот п т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на

необычные для них условия. Культурный шок— это ощущение растерянности, опасности, тревоги,

беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих

культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости,

традиции, бытовых условий, в климате, качестве и ассортименте пищи, особенностях денежной системы,

делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Россию, возникает сильное

беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чув-

ство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «нить до дна» и многократно «на

посошок», крепкие объятия и трехкратные поцелуи па прощание. У российских менеджеров возникают за

рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумением расслабиться и

чувствовать себя как все, обилие и разнообразие товаров создают трудности с, их выбором, в том числе из-за

непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы восприятия, стереотипы и

этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает

понимать, что происходит вокруг пего, растет чувство неуверенности, беспомощности, затем появляются

раздражение и злость, вызванные потерей привычных ценностных ориентиров. Культурный шок, являясь частью

процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и

любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как

правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и

разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным по-

ведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают па третьем этапе в состояние

подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой

культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности,

дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если

критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное

привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение

круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой национальной культуры и

критическое переосмысление своей. Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап реверсивном

культурною шока, который наступает при возвращении домой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и

состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзьями, от позитивных перемен.

Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за время отсутствия не в лучшую сторону.

Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое положение в компании, несовпадение ожиданий с

реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство п подавленность. После частичного принятия

системы ценностей другой культуры процесс адаптации в своей стране связан с переоценкой п возвращением к

национальным ценностям и традициям. Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в другие

страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на

должность, с учетом совместимости нации, предварительное обучение, ориентацию и поддержки, подготовку к

возвращению па родину. Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурным

шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует ос-

новываться не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родном стране, по и

учитывать такие характеристики и установки, как низким уровень этноцентризма, желание работать в другом

стране, поддержка супругом (супругом) и другими членами семьи нового назначении, свободное владение

языком страны пребывания, отит поездок к данным регион, умение контролировать стресс. Назначение на

должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптация проходит значительно быстрее, если

экспатриант назначается в страну, культура котором похожа на его собственную, имеет общие национальные,

религиозные, исторические корни. Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает

мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в другую страну п предполагает изучен не языка,

ознакомлен не сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой,

экономическими условиями, климатом. Предварительная подготовка может в значительной мере ослабить

неблагоприятные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи. Ориентация и поддержка. После

переезда в новую страну необходимо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Многие

компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант

более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого

этапа адаптации — оказание помощи но переезду п обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами

поведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты,

более высокую заработную плату для того, чтобы компенсировать неудобства п возможные ограничения,

связанные с работой в другой стране. Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, связанный с

переходом из одной культуры в другую, также требует специальной подготовки, включающем" разработку

организацией политики репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают

материальные компенсации, так как сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают

планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного

шока. Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется

использовать такие рассмотренные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на

ключевые должности менеджеров иностранных компаний. В связи с глобализацией международного бизнеса

существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной

восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является

знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах,

сравнение культуре позитивной стороны, преодоление этноцентризма. Для адаптации к многообразию

национальных культур сотрудникам мультинациопальных компаний необходимо развивать культурную

эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку п использование в деловых

отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование

культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в

которой игнорируется национальность и акцептируется внимание исключительно на деловых качествах и

способностях работников. В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет

подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к

работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют

несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и

межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой

национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное вза-

имодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению

эффективности деятельности компании.

Основы организационного поведения:

Понятие и направления развития организационного поведения.

История становления организационного поведения.

Понятие и виды организаций.

Поведение индивида.

Эффективность деятельности организации.

Восприятие и атрибуция:

Сущность и значимость восприятия.

Свойства и процесс восприятия.

Законы и эффекты восприятия.

Атрибуция.

Возможные причинные атрибуции успеха и неудачи.

Формирование впечатлений и управление впечатлениями - формирование впечатления.

Личность и организация:

Процесс формирования и развития личности.

Личность и работа.

Установки. Понятие, компоненты и функции установок.

Функции установок.

Изменение установок.

Когнитивный диссонанс.

Удовлетворенность трудом.

Вовлеченность в работу и приверженность организации.

Мотивация и результативность:

Сущность и содержание мотивации.

Самоорганизация индивида.

Мотивация и стимулирование.

Механизм мотивации.

Результативность мотивации.

Формирование группового поведения в организации:

Природа группы.

Понятие группы. Классификация групп.

Причины создания групп.

Стадии развития групп.

Характеристики группы.

Основные характеристики группы.

Ситуационные характеристики группы.

Групповая сплоченность.

Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации.

Неформальные группы.

Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе.

Преимущества работы в группе.

Основные потенциальные недостатки работы в группе.

Команды в современных организациях.

Рабочая группа и команда: сходство и различие.

Модель развития команды.

Самоуправляемая команда.

Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления.

Условия и факторы эффективности групповой работы.

Критерии эффективности групповой работы.

Условия деятельности организации.

Поддерживающее окружение.

Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу.

Управление межгрупповыми конфликтами.

Особенности и причины межгрупповых конфликтов.

Причины межгрупповых конфликтов.

Управление межгрупповыми конфликтами.

Лидерство в организации:

Истоки и классические исследования лидерства.

Поведенческий подход.

Ситуационные теории.

Организационное лидерство или лидер организации.

Властный аспект организационного лидерства.

Управленческий аспект лидерства.

Делегирование полномочий и ответственности.

Проблемы делегирования полномочий.

Современные оценки феномена лидерства.

Куманикативное поведение в организации:

Этапы и элементы процесса коммуникации.

Классификация коммуникаций.

Невербальные средства общения.

Управление поведением организации (Жизненный цикл):

Понятие жизненного цикла организации. Особенности отдельных стадий.

Корпоративная культура и поведение организации.

Типы корпоративной культуры.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Изменение корпоративной культуры.

Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России.

Формирование репутации организации.

Составляющие репутации организации.

Понятие бренда товара.

Ловушки репутации.

Управление репутацией организации.

Изменения в организации:

Организационное развитие.

Изменения в организации.

Индивидуальный стресс. Сущность индивидуального стресса.

Динамика стресса.

Факторы, вызывающие стрессы.

Социализация вида в организации:

Сущность процесса социализации.

Обучение при вхождении в организацию.

Методологическое представление социализации личности в организации.

Проблематика организационной социализации.

Факторы, способствующие девиации.

Классификация преступлений и девиаций на работе.

Взаимодействие человека и организационного окружения.

Формирование поведения индивида:

Поведенческий маркетинг.

Компетенция персонала.

Управление поведением индивидов внутри организации.

Организационное поведение в международном бизнесе:

Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру

компаний.

Модель ценностной ориентации А. Клукхона и ф. Стродтбека.

Выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей.

Модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде.

Адаптация организаций в межкультурной среде.