Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA

Подождите немного. Документ загружается.

222

Часть первая. Нет программам МВА

ет компонент А (от administration) — администрирование в значении

управления, это программы, созданные, чтобы давать образование

практикующим зрелым руководителям в контексте их деятельности.

Между этими двумя вариантами не только не существует проме-

жуточных звеньев, но со временем они еще больше отдаляются друг

от друга, благодаря недавним «инновациям», описанным в этой гла-

ве.

С одной стороны, были введены новые технологичные методики

преподавания, предприняты усилия сделать программы международ-

ными, сделаны попытки преподавать социальные навыки, — все эти

старания только дальше отодвинули традиционные программы в сто-

рону аналитики и, соответственно, увели прочь от практики управ-

ления. С другой стороны, в программах для опытных руководителей

были сделаны такие серьезные нововведения, которые показывают

путь к подлинному управленческому образованию.

Мы еще вернемся к этому в девятой главе и постараемся упоря-

дочить сделанные здесь выводы, представив их в виде предложений

по подготовке практикующих руководителей с помощью соответ-

ствующего образования. Тема получит развитие в главах с десятой

по четырнадцатую, где будет дано описание программы, созданной

для претворения в жизнь заявленных предложений. Но перед этим

нам необходимо взглянуть на другую сторону процесса, а именно:

как готовят руководителей вне системы формального образования.

И мы увидим преимущества совмещения лучших идей по развитию

менеджмента и настоящих прогрессивных методик в управленческом

образовании.

Часть вторая

Менеджер

развивающийся

о второй половине книги, подхватывая тему, которой мы завер-

шили первую часть, перенесем центр тяжести с традиционных

теоретических образовательных программ на занятия, связанные с

совершенствованием практики управления. Кроме того, мы сменим

тон — с обличающего на конструктивный — и от проблем сегодняш-

него дня перейдем к открывающимся перед нами возможностям.

Вторая часть состоит из восьми глав. Восьмая глава посвящена

методикам развития управленческих навыков внутри компаний и

за их пределами. Вот где заложен потенциал, просто взывающий

к тому, чтобы его сочетали с традиционным образованием. В девятой

глаие обсуждаются возможные варианты этого союза с точки зрения

теории, а из глав с десятой по четырнадцатую видно, как это было

осуществлено мною и моими коллегами на практике, в семействе раз-

работанных нами программ.

Заключительная глава призывает учебные заведения, если, конеч-

но они хотят считаться настоящими школами управления, вводить

собственные курсы по практическому воспитанию менеджеров.

223

ГЛАВА 8

Эволюция управления

на практике

Всем нам не хватает массового, но приспособленного индивидуально

под каждого, активного обучения.

Хайнц Тайнхайзер

ы оставляем проблемы образования и переходим к вопросам раз-

вития в области менеджмента — понятия, которые, к сожале-

нию,

часто путают. Хотя компании, принимающие менеджеров на

работу, редко имеют отношение к образованию своих сотрудников,

за исключением платы за их обучение и иногда найма студентов, но

они играют решающую роль в их дальнейшем воспитании и совер-

шенствовании. В результате появилось огромное количество экспери-

ментальных, ориентированных на практику, но, увы, весьма поверх-

ностных методик. Также существует немало тщательно продуманных

систем воспитания менеджеров, и школам управления не мешало бы

позаимствовать из них самое лучшее.

Обзор этапов

обучения и развития менеджера

На рисунке 8.1 схематично изображены различные ступени процес-

са управленческого обучения и развития, а также сами участники.

Рассматривая рисунок слева направо, мы видим, что сначала в про-

цессе обучения будущему менеджеру задается импульс: ему преподают

теорию. Таким образом, большинство людей получают образование,

находясь за пределами той среды, в которой им предстоит работать.

Это в равной степени касается краткосрочных программ обучения ме-

224

Глава 8. Эволюция управления на практике

225

Импульс:

Обучение

менеджера

(основы,

закладываемые

традиционным

образованием)

Преподаватели

Подготовка

менеджера

(тренинги)

/(отработка навыков

и умений

на практике)

Консультанты,

организаторы тренингов,

специализированные курсы ,

Вовлечение:

Воспитание

менеджера

(требования,

продиктованные

практикой)

Кураторы,

разработчики

методик, корпоративное/

обучение

УЧАЩИЕСЯ

УЧАСТНИКИ

МЕНЕДЖЕРЫ

Рисунок 8.1.

Этапы обучения, развития и воспитания менеджера

неджменту, повторяющих в сжатой форме основную программу — не

так интенсивно, но все же без особого сочетания теории с практикой.

Даже самые известные школы бизнеса — и я должен заметить, в осо-

бенности они, — снижают качество подаваемого материала, ориенти-

руя его на среднестатистического слушателя, вместо того чтобы по-

пытаться выработать индивидуальный подход. Многие даже пре-

тендуют на звание школ с индивидуализированным процессом обуче-

ния, но, как правило, это просто сводится к выбору студентом стан-

дартных дисциплин из стандартного списка

Как видно из правой колонки, процесс завершается воспитанием

менеджера в корпоративной среде, где менеджера вовлекают в то,

что считается необходимым для работы в конкретной организации.

Все чаще, стремясь к действительно индивидуализированному подхо-

ду, компании берут этот процесс на себя.

Между двумя этапами, расположенными справа и слева, попадают

процедуры по подготовке менеджеров, организуемые на всевозможных

курсах независимыми консультантами и кураторами. Иногда тренин-

говые центры разрабатывают свои методики развития навыков, меха-

низмов и так далее, иногда заимствуют приемы школ бизнеса.

В одном из номеров «Financial Times» отмечается переход к «индивидуали-

зированному» процессу обучения, но в то же время цитируются представите-

ли руководства Гарварда и Уортона, говорящие о стремлении к «открытым»

(или публичным) программам [Bradshaw 2003 b]. Кстати, обе школы действи-

тельно недавно добавили несколько таких программ, несмотря на снижение

226

Часть вторая. Менеджер развивающийся

В статье в «Financial Times» тренинги относят к методикам «так-

тического характера», ориентированным «профессионально», а не

«теоретически» [Wood

2000].

Но в этой категории довольно много

разносторонних предложений. Некоторые организаторы программ

по подготовке, например Центр творческого руководства и институт

Аспена — оба находятся в США, — идут еще дальше, превращая тре-

нинги в довольно необычную систему воспитания, а иногда занимаясь

просто образованием.

В лучшем случае такие тренинговые центры являются связующим

звеном между образованием и воспитанием, между стремлением к

изучению, с одной стороны, и необходимостью практического приме-

нения — с другой. Такие центры лучше любого профессора разбира-

ются в практических вопросах и имеют преимущество перед многими

компаниями в более широком взгляде, не зацикленном исключитель-

но на практике. Они пользуются разнообразными возможностями в

развитии необходимых навыков и разбавляют концептуальные изыс-

кания гуманитариев практическими технологиями. В худшем случае

они просто сидят на нейтральной полосе, проповедуя отдельные мето-

дики как «идеальный и единственный способ решения».

Лучше всего, когда образование в сфере менеджмента связано с

корпоративным воспитанием: «толчок» слева — «поддержка» справа.

Различные английские программы могут послужить здесь хорошими

примером. Но чаще всего между образованием и воспитанием, как

было замечено во второй главе, лежит огромная пропасть. В заключе-

ние отметим, что если процесс воспитания может дать хоть какие-то

теоретические знания, то процесс образования не развивает никаких

практических навыков. И это даже хорошо, так как наилучших ре-;

зультатов можно достичь только путем их объединения.

Во второй части книги мы переводим стрелки от стартового им-

пульса к финальному аккорду, а именно — от традиционного образо-

вания, раскритикованного в первой части, к комбинации «импульс я

вовлечение» в процессе воспитания менеджера. Как видно из приме-

ра, размещенного во врезке, эта идея стара как мир.

Непрерывное ускорение?

В диалоге «Государство» [Платон] изложил свои взгляды на вос-

питание правителей, необходимых для идеального политического

устройства. Одним из важных условий успеха он считал работу с

«девственными умами»... Но также верил в важность совмещения

обучения и опыта. По Платону, кандидаты должны были скрупу-

Глава 8. Эволюция управления на практике 227

лезно штудировать арифметику и геометрию, уравновешивая эти

занятия полезными для тела атлетическими упражнениями. Затем

следовал этап государственной или военной службы. Все периоды

сопровождались глубоким и всесторонним изучением философии...

Платон предлагал в течение многих лет подготовки экзаменовать

кандидатов для выявления достойных, кто перейдет к следующему

уровню обучения и прохождения практики. Наконец, в возрасте

пятидесяти лет — да, именно пятидесяти! — кандидаты Платона

считались готовыми к управлению [Conger 1992, р. 37-38].

Именно этим пассажем о платоновском идеальном государстве

открывает свою работу Джей Конджер, а заканчивает таким:

«Аристотель пообещал сделать то же самое за два года. Его уче-

ником был Александр Великий» [р. 64]. Но все равно это заняло

два года!

Мечта Платона так никогда и не осуществилась. Но мы не остав-

ляем попыток!

В этой главе дается обзор методик развития менеджеров. Пред-

ложенное обсуждение нельзя назвать исчерпывающим — для этого

потребовалась бы еще целая книга (см., например: [McCauley et al.

1998]).

Наша задача — выявить и очертить основные подходы, кото-

рые могут быть учтены при разработке более эффективной системы

управленческого образования. Рассмотрим пять основных, обозначен-

ных нами: 1) «потони или выплыви»; 2) продвижение, наставничество,

контроль; 3) набор инструментов менеджера (о курсах); 4) обучение

действием; 5) корпоративное обучение. Сразу отметим, что наиболее

любопытные результаты достигаются при применении не какого-либо

подхода отдельно, а при их взаимодействии.

«Потони или выплыви!»

Задайте вопрос группе менеджеров — а мне это приходилось делать

не раз, — что произошло накануне того дня, когда они стали мене-

джерами? Скорее всего, в ответ они просто недоуменно пожмут плеча-

ми,

в конце концов пробормотав стандартное: «Ничего»

. — «Но вам

~ «Констейбл и Маккормик примерно подсчитали, что из 130 тысяч людей,

ежегодно выбирающих своей карьерой „менеджмент" [в Британии]... боль-

шинство... либо вообще не получают элементарных знаний в сфере бизнеса,

либо получают их, когда находятся уже на середине карьерной лестницы.

При этом одна треть так и не проходит формального обучения» ([Constable,

McCormick 1987]; цит. по: [Mayon-White 1990, p. xiii]).

228

Часть вторая. Менеджер развивающийся

хотя бы дали прочитать главу из книги по управлению?» — «Нет».

Такое ощущение, что стандартный подход к менеджменту таков же,

как к сексу: «Разберетесь сами по ходу дела». И первый опыт часто

схож: всяческие неожиданные, порой пагубные последствия.

Совершить служебный скачок от инженера до начальника проек-

та — все равно что стать акушером, имея только опыт рождения соб-

ственных детей. Это вопрос количества, но не качества — ведь цели

совершенно разные. «Я не имел ни малейшего понятия о том, что

должен делать. Я просто летал на крыльях счастья от того, что меня

повысили, совершенно не зная, какими принципами мне теперь пред-

стоит руководствоваться. На следующий день мне показалось, что я

врезался в кирпичную стену» [Hill L. 1992, р. 15].

Это признание одного из героев замечательной книги Линды Хилл

«Becoming a Manager...». Между прочим, важная тема, но в литерату-

ре поднимается крайне редко, как и вопрос о проведении подготовки

молодых менеджеров на практике — подобные проблемы мало кого

волнуют. Мы готовы бесконечно долго рассуждать о «менеджмен-

те»,

но, когда доходит до дела, сидим сложа руки. Конечно, в чем-то

можно положиться на инстинкт, но в то же время управлению необ-

ходимо учиться, и учиться не просто на опыте, а имея при этом под

ногами твердую теоретическую основу. «Задача, стоящая перед вновь

вступающими в ряды менеджеров, очевидна — невероятно трудно

научиться грамотно управлять. Это требует решения комплексных,

нередко спорных вопросов, которые, тем не менее, необходимо урегу-

лировать» [р. 47].

Вот и неудивительно, что наиболее популярная методика развития

менеджеров — «потони или выплыви» — ведет, как правило, на дно,

а еще чаще просто заканчивается бесполезным «барахтаньем» (см.

следующую врезку).

Управление: утонем или выплывем?

Тони Уотсон,

выдержка из книги [Watson Т. 1994, р. 159]

Я не считаю себя человеком, которого учили менеджменту. Меня

просто кинули в воду и сказали: плыви. Я не знал, суждено мне

утонуть или научиться плавать, но я твердо верил, что в конце

концов мне удастся изловчиться и зацепиться хоть за что-нибудь.

Кажется, вскоре мне даже удалось научиться управлять.

Управлять?

Глава 8. Эволюция управления на практике

229

Во всяком случае, держаться на поверхности. Я не говорю,

что стал «менеджером» в вашем понимании этого слова. Я просто

хочу сказать, что дотянул до пятницы, а потом и до конца меся-

ца, не увязнув в проблемах по уши и не причинив никому особых

неприятностей.

Разве не это означает «быть менеджером»?

Не знаю. Скорее всего нет. Должен признаться, что, несмотря

на все тренинги, которые я прошел, и все те книги по менедж-

менту, которые я вызубрил, в решении вопросов я продолжаю

полагаться на свое чутье и природное обаяние. Иногда мне кажет-

ся,

что я так ничему и не научился, а иногда — что продолжаю

обучаться каждую минуту. Во всяком случае, утонуть мне уже не

суждено.

Вы стали более искусным пловцом, чем были раньше?

Мне нравится это сравнение: учиться управлять — все равно

что учиться плавать. Ты полагаешься на интуицию, но знания

тоже не лишние — они вселяют уверенность. Точно. С опытом

приходит смелость.

Конечно, никто не начинает с нуля. У неопытных менеджеров есть

старшие коллеги: пусть не как образец для подражания, но хотя бы

для примера: чтобы увидеть, в чем заключаются твои обязанности.

Однако смотреть со стороны — не то же, что побывать в шкуре мене-

джера, хотя у большинства новичков есть кто-то, кто может подска-

зать и направить. Иногда к такому процессу передачи знаний под-

ходят очень серьезно, даже формально, проводя курс практического

обучения. Но чаще всего вступающие в должность менеджеры вы-

нуждены учиться чему-то, как-то и у кого придется.

Более того, приветствуется, если менеджер занимается самообра-

зованием — слушает передачи, читает книги, идет на курсы или по-

ступает в колледж. В Соединенных Штатах такой рост теперь — лич-

ная ответственность каждого. Дешево досталось — легко потерялось:

ты потерял работу и не можешь найти другую вини только себя. Так

что будьте готовы.

Однако при таком отстранении обучающегося от корпоративной

среды процесс обучения фактически лишен своего практического

назначения и эмоциональной привлекательности. К «управлению»

начинают относиться, как к обычной работе, например программи-

рованию на компьютере, забывая о том, что одна из основных задач

менеджера — сплочение организации.

Каждого менеджера бросают на произвол судьбы со словами «пото-

ни или выплыви!» (sink or swim), но есть способы помочь научиться

230

Часть вторая. Менеджер развивающийся

плавать. Мы рассмотрим еще четыре методики: обучение без отрыва

от производства, написание курсовой работы, обучение действием и,

наиболее правильную, корпоративное обучение.

Продвижение. Наставничество.

Контроль

Раз уж управление — вопрос наличия опыта, значит, ключевую роль

в овладении этим искусством должно играть обучение на практике.

Другими словами, в процесс работы должна быть включена некая

форма обучения. В этом отношении менеджмент ничем не отличается

от любой другой сложной профессии. Даже хирургу помимо длитель-

ного обучения необходим практический опыт.

В большинстве организаций, если не считать обучения без отрыва

от работы, приносящего иногда неплохие результаты, процессу прак-

тического обучения уделяют минимум внимания, во всяком случае

официально. Я же хочу, в частности, рассказать о применении ме-

тодичного продвижения «перспективных» менеджеров, что дает им

возможность самосовершенствоваться, и о наставничестве, помощи и

контроле со стороны более опытных коллег.

Макколл — в пользу продвижения

Морган Макколл подчеркивает особую значимость кадровых переме-

щений и продвижений внутри компании [McCall 1988; McCall et al.

1988].

Он и его коллеги считают, что главное для воспитания мене-

джера — «приобретение личного опыта» [McCall et al. 1988, p. 97],

Это мнение разделяет Патриция Олотт. Вот заключение из проведен-

ного ею исследования: «Опыт, приобретенный на работе, — основной

источник знания менеджера... Руководителей компаний попросили

определить значимые события, повлиявшие на их карьерный рост<*

Из их рассказов стало очевидно, что реально они обучались у боле£

опытных коллег в процессе решения сложных производственных за-

дач,

а не на специализированных тренингах или в иных ситуациях,',

не связанных с работой» [Ohlott 1998, р. 128]. *

Макколл особо выделяет, при назначении на должность, умениф

решать сложные вопросы. Он обращается к результатам исследовв»:

ний, проведенных в одной из крупнейших компаний, подтвердивши^

«наличие прямой зависимости между выполнением стимулирующи^

заданий в начале карьеры... и дальнейшим успехом сотрудника в ка-j

честве менеджера» [McCall 1988, р. 2]. j

Глава 8. Эволюция управления на практике

231

Замечено, что наилучший опыт приобретается в ситуациях, когда у

менеджера есть какой-нибудь «минус». Это может быть столкновение

с незнакомой отраслью, товаром, технологией, видом деятельности. Он

слишком молод, у него не та квалификация или ему вдруг срочно при-

ходится постигать язык программирования, финансовый или юриди-

ческий жаргон. Во всех этих случаях основной стимул — не позволить

этим недостаткам сломить себя, и человек растет как менеджер, по

мере того как справляется с трудностями [McCall 1988, р. 5].

«При столкновении со сложными заданиями менеджеру не остается

ничего, как учиться и вырабатывать у себя необходимые навыки». То

есть развитие «идет изнутри», что позволило Макколлу сформулиро-

вать «первое правило»: «Никто не может взять на себя ответственность

за твой профессиональный рост — только ты сам можешь это сделать»

[р.

5]. «Второе правило» гласит, что, несмотря на это, «кто-то может

дать тебе стимул для развития, например ставя перед тобой новые

сложные задачи, решение которых ведет к самосовершенствованию».

Так человек поэтапно переходит от задачи управления новым проек-

том, где основная цель — «выработать четкое и однозначное направ-

ление действий», к решению вопросов полной реструктуризации суще-

ствующей компании, когда ему предстоит научиться «противостоять

активному сопротивлению и некомпетентности» [р. 9]. Точно так же

считают коллеги Макколла, Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер, что

«небольшие стратегические задачки» могут поначалу «вывести из рав-

новесия», так как менеджеру приходится «увеличивать поле деятель-

ности и переходить от выполнения простых операций к выработке

комплексной стратегии» [Lombardo, Eichinger 1989, p. 9]. И конечно,

приобретение опыта в иной культурной среде поразительно развива-

ет и расширяет кругозор. Короче говоря, «трудности» нас закаляют,

благодаря им мы «ощущаем пределы своих возможностей». Макколл

добавляет: «В ходе нашего исследования менеджеры признавались в

том, что они совершали ошибки и ввязывались в разрешение тупико-

вых вопросов, им приходилось увольнять сотрудников и переживать

из-за этого эмоциональный стресс. Часто такие события заставляли

менеджеров копаться в себе, в собственных изъянах, задаваясь вопро-

сами, достаточно ли они гуманны, насколько они устойчивы и могут

ли они быть толерантными» [McCall 1988, р. 3].

Боттингер — за наставничество

Руководители, наставники, образцы для подражания — называйте их

Как вам больше нравится, но они верные помощники в нашем деле.

«Наличие грамотного босса оказалось самым значимым фактором в