Ноздрёва Р.Б. Международный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

>96

Пиша 30 ПабликрилсЙшмэ, корпоративная культура

Степень формализации

организационной структуры к управления

Высокая

------*-

Семья

Эйфелева

башня

Инкубатор

Упрапляемая

'ракета

Рис ЗОЛ. Матрица корпорнтииных культур управления

Низкая

Высокая

Неэлитарные

культуры

Элитарные

культуры

Низкая

компании корпоративной культуры «инкубатор» ориентированы на

развитие личности сотрудников и в качестве мотивации труда предос-

тавляют возможности совершенствования и самореализации. Компа-

нии типа «управляемая ракета» ориентированы на решение конкрет-

ных задач и выражают собой максимальную степень делегирования

полномочий от верхних эшелонов власти нижним.

Компании стран Юго-Западной и Центральной Европы находятся

в квадранте «семья» и «эйфелева башня», которые характеризуются ие-

рархичностью. высокой степенью централизации управления и огра-

ниченностью делегирования власти. При этом степень формализации

управления низка в квадранте «семья» и высока в квадранте «эйфелева

башня».

Компаний корпоративной культуры типа «эйфелева башня» име-

ют ярко выраженную ролевую ориентацию. В этом случае сотрудни-

кам, независимо от уровня вертикальной иерархии власти, детально и

жестко определяют их функциональные обязанности, осуществляется

тщательный контроль за качеством их исполнения; при этом не допус-

кается несанкционированное перераспределение должностных обя-

занностей (табл. 30.2).

Корпоративная культура патерналистского типа («семья») свойст-

венна мелким фирмам, а в Японии и средним и крупным компаниям.

Такие компании строятся также на жестком иерархическом подчине-

3 Матрица основных типов корпоративной культуры различных стран 697

нии и необходимости строгого подчинения нижестоящих сотрудников

вышестоящими неукоснительного исполнения их указаний. Но в этом

случае обязанности нижестоящих уровней не отличаются четкой фор-

мализованностью, сотрудники имеют определенную свободу действий

в рамках полученных сверху заданий и вправе творчески решать по-

ставленные задачи в рамках распоряжений своего руководителя, кото-

рый ассоциируется с отцом семейства

Табли ца 30 2 Характеристика основных видов корпоративных

управленческих культур

Характеристика

культур

Вилы культуры

семья

управляемая

ракета

инкубатор

ЗЛфелева

башня

Степень цен- Высокая Низкая Низкая Высокая

трализации

управления

Степень фор- Низкая Высокая Низкая Высокая

мализации

управления

Объект Реализация Решение оп- Развитие лич- Определение

ориентации

указаний

ределенной

ных способ-

ролевых

сверху задачи ностей функций

Страны Азия,араб- Северная США, Канада Германия,

и ре тоны

ские страны,

Европа,

Центральная

Латинская

Англия

Европа

—

Америка, Юг

и Запад Евро-

пы, Россия

и СНГ

Корпоративная культура тесно связана с деловой и национальной

культурой соответствующего географического регионаи страны, и при

создании зарубежных филиалов в международном маркетинге необхо-

димо учитывать и соотносить специфику требований каждой из них.

В случае "игнорирования особенностей национальной деловой культу-

ры соответствующего государства с определенными системами ценно-

стей и менталитета или распространенного вида корпоративной куль-

туры и организационной структуры управления возможны серьезные

просчеты и неудачи.

При этом, как правило, национальная культура превалирует над

корпоративной. Однако корпоративная культура, хотя я не может пол-

ностью изменить личность сотрудника, все же способна оказывать

серьезное влияние „а развитие национальной культуры работников

компании.

В качестве подтверждения этому можно привести примеры неудач

японских менеджеров по внедрению своей национальной корпоратив-

ной культуры в приобретенных компаниях США. Попытки заставить

американских рабочих петь по утрам гимн компании, переобуваться в

иехач в тапочки, почитать руководителя как отца своего не принесли

успеха и осложнили психологический климат в коллективе.

Различия деловой и корпоративной культур разных стран предпо-

лагают адаптацию и вправилах международных деловых отношений.

Критерии различий национальных деловых культур

Различия в восприятии времени

Различия в восприятии пространства

Различия в восприятии жестов

Различия в технологии ведения переговоров и бизнеса

Прежде всего это относится к различиям во временных критериях.

Немцам и японцам свойственно четкое соблюдение сроков, и опозда-

ние воспринимается как знак неуважения по отношению к партнеру.

В то же время в Латинской Америке бизнесмены приучены долго ожи-

дать деловой встречи, в Испании длительная задержка с ответом на де-

ловое письмо не означает пренебрежения к данному вопросу. Если в

западных странах определение крайнего срока обычное дело, то на

Среднем Востоке это может быть воспринято как личное оскорбление

и означать потерю зарубежного партнера.

Различия в восприятии пространства. Так, в Японии или в араб-

ском мире, где подчеркивается дух семейственности в компании, ру-

ководитель работает обычно в одном зале с подчиненными, а в запад-

ных странах отдельный кабинет и его величина символизируют Поло-

жение фирмы и ее руководителя.

В Западной Европе деловые партнеры на переговорах обычно уда-

лены друг от яруга на расстояние двух и более метров

а при перегово-

рах в Латинской Америке и странах Среднего Востока они находятся в

нвя№»редственвой близости и могут дотянутся друг до друга рукой.

¥швчт в 0осмриятии жестов также обусловлены спецификой

национальных культур соответствующих стран. Например, активная

жеспжуздаш, обычная для итальянцев, абсолютно неуместна при ве-

лении дея еяведшами, у которых не приняты рукопожатия, а исполь-

4. Паблик рилсйшнз и корпоративная культура японских фирм

699

зуются приветствия в виде поклонов, которые отличаются по форме от

поклонов бизнесменов из стран Ближнего Востока и т.д. Покачивание

головы из стороны в сторону в Болгарии выражает знак согласия, в то

время как в большинстве других стран такое поведение рассматривает-

ся как несогласие и отрицательный ответ. Например, принятый в Рос-

сии жест прощания, когда кисть руки поднимается вверх, а затем вниз,

японцами воспринимается как просьба подойти.

Обычаи и особенности ведения переговоров и бизнеса. Если в Индии

обсуждение деловых вопросов за ужином или обедом в доме одного из

участников переговоров воспринимается как нарушение законов де-

ловой этики, то иа Запале это вполне допустимо. В западных странах

по каждой торговой договоренности принято заключать контракт в

письменной форме, а в мусульманских странах это может быть расце-

нено как знак недоверия к партнеру, поскольку там большой вес, рав-

ный документу, имеет данное слово, обещание.

Различается деловая культура и в самих западных странах. В Герма-

нии в переговорах активно применяется тактика навязывания товара.

Во Франции для успеха сделки важны критерии схожести партнеров по

происхождению, личным качествам и т.д. В Великобритании обычно

более активную позицию иа переговорах занимает сторона покупателя.

Особая роль при выборе партнера и отборе товара принадлежит

имиджу, не только компании, но и страны-экспортера. Положитель-

ный имидж страны, компании и ее представителя, ведущего перегово-

ры, является своего рода катализатором делового процесса, а отрица-

тельный может априори привести к негативному отношению покупа-

телей к предлагаемой продукции.

4. Паблик рилейшнз и корпоративная культура японских фирм

Японские фирмы активно адаптируют и совершенствуют техноло-

гии паблик рилейшнз и имиджиологии, разрабатываемые крупнейши-

ми ТНК, и добиваются больших успехов, побеждая конкурентов на

мировом рынке. Можно сказать, что японские фирмы стали приме-

нять стратегию продвижения своих товаров на рынки в форме паблик

рилейшнз еще в эпоху Тайсё (1912—1926 гг.), и пионерами в этом во-

просе выступили такие компании, как Shiseido (крупнейшая космети-

ческая компания) и Lion (крупнейшая фирма по производству мою-

щих и чистящих средств).

Для повышения престижа японские фирмы активно проводят бла-

готворительные акции, организуют посещение своих фирм покупате-

лями, а также деловые визиты, дни открытых дверей, экскурсии

Глава 30. Пабликрилсйшнз. корпоративная культура

школьников и т.д., выступают спонсорами различных научных, куль-

турных и спортивных мероприятий, организуют всевозможные конфе-

ренции и семинары и т.д., развивая свою деятельность в таких сферах,

как зашита окружающей среды, обеспечение безопасности человека,

здравоохранение, защита прав потребителя, развитие культуры, науки,

медицины.

Все более усиливается деятельность японских фирм по информи-

рованию общественности освоен работе и о целях и задачах фирмы на

текущий и перспективный период н, в частности, по связям с прессой

и другими средствами массовой информации. В организационной

структуре крупной японской фирмы обычно представлен специаль-

ный орган — пресс-центр или пресс-группа, призванные обеспечивать

содействие СМИ в подготовке материалов, рассказывающих о дея-

тельности фирмы или касающихся вопросов ее деятельности. Обязан-

ность ответственного за связь с прессой заключается в том, чтобы пре-

доставлять соответствующий информационный материал, пресс-

релизы средствам массовой информации, т.е. поставлять широкой об-

щественности новости в выверенном ключе и проводить разовые или

периодические брифинги.

Ответственный за связь со СМИ и общественностью сотрудник на-

лаживает тесные отношения со средствами массовой информации, ре-

гулярно Высылает им пресс-релизы, организует интервью с работника-

ми своей фирмы, готовит статьи, материалы и заявления для печати в

соответствии с задачами и стратегическими направлениями корпора-

тивной политики, организуети проводит пресс-конференции, приемы

с приглашением журналистов, обеспечивает присутствие журналистов

при проведении фирмой представительских, рекламных, выставоч-

ных, благотворительных, юбилейных и других мероприятий. Обычно

пресс-центр или пресс-группа издают или руководят изданием спе-

циализированного информационного журнала о своей фирме, выпус-

кают о ней престижные проспекты и видеоролики.

Используя возможности участия заинтересованных лиц в прави-

тельственных фракциях, делая взносы в организацию предвыборных

кампаний, поддерживая политические партии, участвуя в представи-

тельных общественных организациях, ассоциациях и союзах предпри-

нимателей, ассоциациях экспортеров или импортетров, японские

фирмы лоббируют принимаемые парламентом и правительством стра-

ны решения и пытаются влиять на содержание разрабатываемых зако-

нов и направлений общегосударственной политики в своих собствен-

ных интересах.

Повышение престижа фирмы, тесно связанное с повышением со-

циальной ответственности и роли фирмы в обществе, дает значитель-

4. Паблик рилейигнз и корпоративная культура японских фирм

701

ные преимущества в завоевании высокого конкурентного положения

на рынке, особенно в долгосрочном стратегическом плане. Участие в

жизни общества, меры по улучшению социальных и экономических

условий развития страны соответствуют интересам фирмы, так как в

обществе, более благополучном с социальной точки зрения, оказыва-

ются и более благоприятные условия для ведения и развития бизнеса.

К тому же даже если краткосрочные расходы на социальную деятель-

ностьдовольно высоки, в долгосрочной перспективе они могут стиму-

лировать прибыль и оказаться экономически эффективными в связи с

созданием у общественности, включая потребителей, положительного

образа фирмы.

Престиж товара и фирмы имеют значительную инерционность. Его

очень тяжело создавать, поддерживать и повышать, но в то же время он

может долгое время работать сам на себя. Например, престижной мар-

кой автомобиля всемирно признан Mercedes, и несмотря на то, что не-

которые модели японских автомобилей по качеству могут не уступать

ему, они не в состоянии в настоящее время завоевать такой же авторитет

в той же рыночной нише, поскольку на рынке у потребителей, равно как

и у общественности, сложилось представление о японских автомобилях

как в большинстве своем машинах среднего класса, но высокого качест-

ва, в то же время относительно дешевых по стоимости, экономичных в

эксплуатации, рассчитанных на массового потребителя.

Сложившиеся представления о престижности и авторитете отлича-

ются крайней устойчивостью, но это не означает, что высокий престиж

в случае серьезной ошибки со стороны руководства фирмы не может

быть значительно подорван или его будет легко восстановить.

Неправильно также считать, что только новым фирмам следует

тратить огромные суммы на создание своего имиджа. Каждая фирма,

что подтверждает японская статистика, тратит большую долю средств,

выделяемых на политику стимулирования спроса promotion на пре-

стижную рекламу и на создание и поддержание CI. Если в обществе ук-

репился авторитет фирмы и фирма известна и признана покупателя-

ми, то любой ее товар на рынке воспринимается как престижный, «ку-

пающийся в лучах славы создавшей его фирмы».

В связи со значительными изменениями потребностей и запросов

мирового рынка японские фирмы осуществляют положительную со-

циальную деятельность и в целях сокращения разрыва между новыми

ожиданиями потребителей и реальным откликом фирмы все более во-

влекаются в'решение социальных задач и активные отношения с обще-

ственностью, в том числе и на зарубежных рынках.

Фирмы имеют значительные людские, материальные и финансо-

вые ресурсы и, передавая их часть на социальные нужды в целях повы-

702 Глапа 30 Пабликрилейшнз, корпоративная культура

шения своего авторитета в глазах общества, они, хотя и снижают крат-

косрочные прибыли, экономят на том, что сокращают выплаты нало-

гов, те экономическое бремя затрат на CI несколько облегчается.

Затраты на повышение престижа фирмы являются высокоэффек-

тивными, они формируют положительное отношение к самой фирме, ее

сотрудникам, ее деятельности и продукции, являются значительным и

устойчивым стимулом расширения объемов продаж и увеличения

рыночной доли фирмы и в-конечном итоге приводят к возрастанию ее

финансовой доходности.

Японские фирмы большое внимание уделяют вопросам деловой

морали и этики делового поведения. Фирма должна действовать соци-

ально ответственным образом и способствовать укреплению моральных

основ обшества. Законы не могут охватить все случаи жизни и бизнеса,

и японские фирмы исходят из обычаев деловой практики, социальной

ответственности своего управленческого поведения и поддержания

основ общества, базирующихся на упорядоченности и законности.

Примером социальной ответственности могут служить действия

японской фирмы Toshiba, которая, выяснив опасность использования

выпускаемого ею бытового керосинового обогревателя, откровенно

заявила об этом в средствах массовой информации, попросила потре-

бителей, купивших данную модель, вернуть ее за счет фирмы для обме-

на на новую, безопасную модель и выплатила всем пользователям де-

нежную компенсацию за нанесенный ущерб.

Японская фирма, как правило, имеет свои гимн, флаг, фирменный

лозунг (девиз), систему моральных ценностей в процессе труда, ярко

индивидуализированный дизайн или стиль выпускаемой продукции,

стиль одежды и нормативы поведения сотрудников фирмы, преду-

сматривающие, например, обязательные совместные выезды на экс-

курсии, в загородные поездки для отдыха, совместные (включая и чле-

нов семей) праздники и общественные мероприятия. Все это преследует

цель создания благоприятного социально-психологического климата в

коллективе.

Японские фирмы, активно выступающие на мировых рынках това-

ров или капиталов, оказывают значительное влияние на формирование

определенных этических норм ведения бизнеса компаний других стран,

в том числе обусловливая их экономическое и социальное развитие.

Они тщательно оценивают влияние деятельности своих филиалов на

культуру, религию, социальные процессы в других странах, пе-

риодически устраивая ревизии, оценивая национальные особенности

деловой этики стран-партнеров и планируя направления адаптации

своей международной деятельности.