Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 291

необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормаль-

ной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприя-

тия вынуждены уделять большое внимание решению социальных за-

дач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны

государства.

В современных условиях необходимо переходить к новой концеп-

ции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное со-

держание заключается в рассмотрении человека в качестве главного

объекта интересов управления. Задача руководства предприятием

должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда

целью всей деятельности по управлению персоналом становится наи-

лучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого

члена организации.

При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего система

взглядов на каждого работника предприятия.

До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров

и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенци-

ала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со

стороны предприятия. Новый подход предполагает познание законо-

мерностей развития личности и на его основе разработку программы,

направленной на удовлетворение потребностей каждого работника

предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрас-

тание прибыли.

Недопонимание такого подхода может привести к тому, что пред-

приятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

• изучение поведения человека на предприятии;

• разработка программы действий, направленной на наилучшее

удовлетворение потребностей каждого отдельного работника

(рис. 6.26).

Конечный результат такой деятельности должен заключаться

в улучшении производственной деятельности каждого работника

предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объек-

тивные потребности инновационного развития в промышленно раз-

витых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кад-

рам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие

творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на

подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не

292

Раздел II. Реализация стратегии

Рис. 6.26. Новый подход к управлению персоналом предприятия

как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необ-

ходимые для процветания предприятия.

Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широ-

кое распространение система управления персоналом, в которой вы-

деляются три основных аспекта:

1) управленческий — приобретение работником знаний и навыков,

необходимых для успешного функционирования производства

и процветания предприятия;

2) личностный — самоутверждение и самореализация каждого ра-

ботника предприятия в результате профессионального роста

и успехов на поприще профессиональной карьеры;

3) социальный — социализация личности и увеличение ее вклада

в развитие общества.

В соответствии с этим основой организации производственного

процесса и развития творческого потенциала персонала становится

система управления знаниями. Данный термин означает превра-

щение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передо-

вого опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь

персонал.

Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной

выше системы управления персоналом требует значительных ассиг-

нований и повышения эффективности их использования. Общеизвест-

но, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный харак-

тер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится

на данной фирме.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 293

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт про-

мышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой

модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, аме-

риканские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое

в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для ос-

новного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; си-

стема индивидуального планирования карьеры и т. п.

В современных условиях для отечественных предприятий значе-

ние приобретает активизация творческого потенциала работников,

превращение их в заинтересованных в преобразованях экономики

людей, создание реальных условий для творческой реализации лич-

ности. Эта задача может быть решена в результате социального парт-

нерства и совместных усилий предприятий и государства.

Руководство отечественных предприятий должно осознать настоя-

тельную необходимость перехода к политике «управления человечес-

кими ресурсами», формирования новой производственной культуры,

ориентированной на человека и предусматривающей максимальную

вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициати-

вы и самодисциплины.

Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресур-

сов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она бу-

дет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.

Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным,

что производительность труда, мотивация и творческий потенциал пер-

сонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, кото-

рые в значительной мере определяют успех реализации базовой страте-

гии развития предприятия. При этом особое значение приобретает

вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами

смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить

его инновационное развитие.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечествен-

ного предприятия можно назвать следующие.

I. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом

и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные

и творческие способности персонала, которые являются важнейшим

фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте ба-

зовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с по-

мощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка

294 Раздел II. Реализация стратегии

базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и бу-

дущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана

с реализацией на практике различных аспектов управления персона-

лом предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не-

прерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процес-

се которого необходимо учитывать как количественные (сколько

необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая долж-

на предусматривать проведение интенсивных исследований на

рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности свое-

го кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за сво-

им имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается

в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим

его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шан-

сы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налажен-

ной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна

заключаться в достижении максимального соответствия возмож-

ностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.

Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необхо-

димые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий

для развития персонала на рабочих местах.

В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии

управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания

необходимых условий для развития творческой активности работни-

ков и самореализации личности в процессе профессионального роста

и создания карьеры.

Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан

с общеорганизационным развитием предприятия.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая долж-

на предусматривать конкретное закрепление сотрудников на пред-

приятии и стимулирование с помощью соответствующего инстру-

ментария отдачи персонала и повышения производительности.

Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стиму-

лами на первый план выходит более взвешенная концепция поощре-

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 295

ния труда — организация рабочего времени, увеличение возможности

личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе

и т. п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию пред-

принимательского духа и инновационной активности персонала.

В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии

специального мотивационного механизма, направленного на индивиду-

альные потребности и интересы работников, что в конечном счете опре-

деляет их поведение в процессе трудовой деятельности (рис. 6.27).

В качестве основных компонентов мотивационного механизма мож-

но назвать:

• внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;

• внешние стимулы экономического поведения.

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный ме-

ханизм на предприятии может включать реализацию следующих

последовательных процедур:

• обоснование и выбор управленческим работником целей и задач

мотивационной деятельности на предприятии;

• выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе

анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних

стимулов экономического поведения работников предприятия.

Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей

членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько

Мотивационный механизм

Рис. 6.27. Принципиальная схема мотивационного механизма на предприятии

296 Раздел II. Реализация стратегии

правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активи-

зации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия

подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая пред-

полагает разработку тщательно дифференцированного инстру-

ментария сокращения штатов.

П. Базовая социальная стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплекс-

ного развития социальной сферы предприятия, которая может вклю-

чать следующие основные составляющие.

1. Совершенствование социальной структуры производственно-

го коллектива предприятия.

На основе анализа и оценки социально-квалификационной струк-

туры работников предприятия, учитывая цели и планируемые резуль-

таты других функциональных стратегий, определяются основные на-

правления деятельности в социальной сфере как в производственном

коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп

(женщин, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).

2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья ра-

ботающих.

Разработка данного раздела базовой социальной стратегии пред-

приятия должна осуществляться с учетом специфики производства,

которая определяет условия труда, характер профессионального трав-

матизма и профессиональных заболеваний.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных усло-

вий работающих и их семей.

В данном разделе базовой социальной стратегии определяются ос-

новные цели и средства по формированию и совершенствованию со-

циальной инфраструктуры предприятия.

III. Целевые социальные программы.

В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут вы-

деляться целевые программы для решения наиболее приоритетных за-

дач социального развития предприятия. Так, например, могут разра-

батываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать

и ребенок» и др.

IV. Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли мо-

гут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенси-

онерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг,

реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 297

Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стра-

тегии предприятия может формироваться несколькими способами.

Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и опреде-

ляет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных

средств.

Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии пред-

приятия может основываться на определении процента от получае-

мой прибыли.

В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предпри-

ятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых

для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета

социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зави-

симости от специфики конкретного предприятия и определяться его

руководством.

6.6. Стратегия организационных изменений

Достижение системы целей, поставленных предприятием, представ-

ляется возможным только при наличии адекватной организационной

структуры. Вследствие чего назначение стратегии — выработка опти-

мального баланса в системе «стратегия — структура — процесс при-

нятия решений».

В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен-

ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь-

зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции,

сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга-

низационной гибкости и адаптационной способности. Организацион-

ные изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав-

ной задачи — выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных измене-

ний, так как в противном случае его способность к выживанию в усло-

виях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

В общем случае организационные изменения могут идти следую-

щими способами:

• путем осуществления целенаправленных изменений на основе

систематически разрабатываемых программ специально запла-

нированных мероприятий;

• путем оперативной перестройки в результате изменений, проис-

ходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

298 Раздел II. Реализация стратегии

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к дру-

гой требует существенной перестройки его работы, включая создание

новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров,

перераспределения ответственности, что коренным образом меняет

процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятель-

ности. С ростом (количественным и качественным) предприятия про-

исходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема ко-

ординации, выработки согласованного курса действий.

Возникают особые формы коллективного управления — комитеты,

которые выступают своеобразной организационной формой выработ-

ки согласованной политики действий, учитывающей интересы раз-

личных подразделений предприятия.

В рамках определенных качественных переходов развития пред-

приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа-

ционные изменения, которые должны наиболее эффективно способ-

ствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно

условно разделить на два основных типа:

• существенные (радикальные) организационные изменения;

• настройка структуры, или частичные (локальные) изменения

организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рам-

ках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной

структуры — переход от одной схемы управления к другой (например,

от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально

новому типу построения предприятия. Эти изменения носят страте-

гический характер и должны обеспечивать предприятию достижение

преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Планирование существенных организационных изменений на

предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятель-

ность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответ-

ствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразова-

ний необходимо учитывать многочисленные организационные пара-

метры, к числу которых относятся:

1)структура предприятия;

2) характер применяемых производственных и информационных

технологий;

3) организационная культура;

4) кадровый потенциал.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 299

Коренная перестройка организационной структуры предприятия

связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызыва-

ет серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно

влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные

изменения в процедурах принятия решений требуют времени для ра-

ботников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой при-

чине существенные организационные изменения не могут происхо-

дить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных

измененияй структуры, причем не всегда существенных. В этом случае

применяются структурные настройки (частичные организационные

изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректиро-

вок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей

и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организационному изменению на предприятии должен

предшествовать серьезный анализ существующей организационной

структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Ана-

лиз включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних

условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — пози-

ционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка

по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

Диагностика выполняется с помощью:

1)органиграмм и так называемых маршрутных технологических

карт [118];

2) специальных математических методов, основанных на теории

графов и методов распознавания образов [153];

3) проведения специальной экспертизы руководителями подразде-

лений с последующей обработкой на ЭВМ.

Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

• Необходима ли существенная перестройка структуры управле-

ния или ее эволюционное развитие?

• Какие конкретные изменения организационной структуры необ-

ходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбран-

ной стратегией развития предприятия?

Так, например, при возникновении на предприятии кризисной си-

туации организационные изменения могут осуществляться посред-

ством формирования «временных чрезвычайных комиссий», которые

берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответ-

ные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют за-

ранее выработанную стратегию.

300

Раздел II. Реализация стратегии

Вместе с тем необходимо отметить, что осуществление организа-

ционных изменений на предприятии может по-разному оцениваться

руководством предприятия (появление новых шансов для развития)

и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью поте-

рять работу). Причем сопротивление организационным изменениям

может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно мо-

жет проявляться в следующих формах:

• пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных

изменений на предприятии (например, желания перейти на дру-

гую работу);

• активного (открытого) выступления против осуществляемых орга-

низационных изменений (например, в форме забастовки).

В общем случае процесс сопротивления организационным измене-

ниям на предпррштии может быть обусловлен действием двух основ-

ных групп факторов: факторов личностного характера и факторов

организационного характера (рис. 6.28).

Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом

порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персона-

ла предприятия на ожидаемые организационные преобразования.

Факторы, обусловливающие сопротивление

организационным изменениям

Факторы личностного

характера

Страх перед

неизвестным

Потребность в предоставлении

гарантий при угрозе увольнения

Отрицание необходимости

перемен и опасение явных потерь

Угроза социальным отношениям,

сложившимся на старом рабочем месте

Невовлеченность в проводимые

преобразования затрагиваемых ими лиц

Недостаток средств и времени из-за

большого объема оперативной работы

Факторы организационного

характера

Инертность сложившихся

организационных структур

Трудность переориентации

мышления персонала

Возможные изменения,

затрагивающие сложившийся

«баланс власти»

Прошлый негативный опыт,

связанный с проведением

организационных преобразо-

Рис. 6.28. Основные факторы, препятствующие проведению организационных

преобразований на предприятии