Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... 471

1. Возрастающий динамизм развития окружающей среды может

рассматриваться в качестве важнейшего условия, способствующего

формированию стратегических альянсов, поскольку последние при-

званы значительно сокращать вероятность экономических рисков.

2. Радикальные изменения состояния окружающей среды как ха-

рактерный признак современной экономической ситуации в мире

в значительной степени способствуют активизации процесса образо-

вания стратегических альянсов с целью большей адаптации организа-

ций к этим изменениям для сохранения или повышения их конкурен-

тоспособности.

3. Динамичные технологические изменения в различных элемен-

тах окружающей среды, характерные для развития мирового хозяй-

ства в современных условиях, выступают важнейшим катализатором

процессов образования стратегических альянсов, которые способству-

ют достаточно быстрой разработке и внедрению новых технологий.

Этот фактор являлся, например, преобладающим при формировании

альянса между итальянской фирмой Air Italy

французской фирмой

Aero Spasiel для участия в программе разработки В-767, альянса меж-

ду компаниями

Olivetty

Canon

для разработки процессоров изобра-

жения и копировальных устройств.

Кроме того, стратегические альянсы образуются в таких ситуациях,

при которых технологические изменения являются результатом со-

вместного действия нескольких различных источников. Такие ситуа-

ции наиболее характерны для производства электроники, разработки

компьютерных технологий и программного обеспечения. В этих слу-

чаях любая организация стоит перед необходимостью выбора опреде-

ленного направления деятельности, которое будет давать ей долго-

срочные конкурентоспособные преимущества при минимальных

затратах и риске. Получение подобного рода преимуществ представ-

ляется наиболее вероятным в рамках стратегического альянса, кото-

рый призван застраховать от риска, возникающего при внедрении

принципиально новых технологий. В качестве конкретного примера

данного типа альянса можно рассматривать альянс, сформированный

семью американскими фирмами — изготовителями полупроводни-

ков (включая среди прочих IBM, Digital и Hewlett-Packard) с целью за-

воевания японского рынка чипов.

4. Возрастание вероятности финансовых рисков как условия, ко-

торое способствует образованию альянсов, связано с тем, что в рамках

альянса появляется реальная возможность для снижения величины

возможных финансовых потерь.

472 Раздел II. Реализация стратегии

5. Быстрое изменение экономической конъюнктуры, характерное

для большинства современных рисков, подталкивает фирмы к образо-

ванию альянсов, которые рассматриваются как способ получения более

удобного доступа к рынкам. Примерами такого рода альянсов может

служить сотрудничество японских и европейских фирм в различных

отраслях промышленности. Так, например, фирмы Sony и Philips сфор-

мировали альянс для разработки и реализации аудиовизуальных ком-

пактных дисков.

6. Резкое усложнение политической ситуации, характерное для со-

временного мира, также может рассматриваться в качестве условия, ак-

тивизирующего деятельность организаций по формированию стратеги-

ческих альянсов. Процесс объединения Европы приводит к коренным

изменениям на политической арене, последствия которых являются

весьма неопределенными и непредсказуемыми. Последнее становится

очевидным при анализе разногласий в рамках Европейского сообще-

ства по поводу введения политики свободной внешней торговли авто-

мобилями и ограничений на импорт для Японии.

7. Необходимость реализации сложных и крупномасштабных

проектов как условие, способствующее формированию стратегических

альянсов, подтверждается примерами разработки «Конкорда» и ев-

ропейского аэробуса.

8. Необходимость повышения конкурентоспособности организа-

ций может рассматриваться как наиболее общее условие, активизиру-

ющее процесс формирования альянсов. С этим условием связана

ситуация, при которой конкуренты достаточно сильны и обладают

многоресурсовой основой конкуренции. Примером такого альянса яв-

ляется сотрудничество фирм Motorola и Toshiba. В рамках данного аль-

янса Toshiba получает доступ к технологиям фирмы Motorola, a Toshiba

помогает фирме Motorola проникнуть на японский рынок.

Необходимо отметить, что поскольку на практике приведенные

выше условия окружающей среды неотделимы друг от друга, постоль-

ку стратегические альянсы формируются, как правило, под влиянием

нескольких условий одновременно.

Таким образом, обобщая все сказанное выше относительно основ-

ных мотивационных факторов и условий, способствующих образова-

нию стратегических альянсов, можно сделать ряд выводов.

• Во-первых, формирование стратегических альянсов дает воз-

можность фирмам достаточно быстро проникать на новые гло-

бальные рынки, причем без посторонней помощи.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... 473

• Во-вторых, в рамках стратегического альянса для организаций

появляется реальная возможность для быстрого внедрения и ос-

воения принципиально новых технологий.

• В-третьих, формирование стратегических альянсов создает наи-

более благоприятную возможность для обеспечения и развития

конкурентных преимуществ.

• В-четвертых, стратегические альянсы позволяют в определенной

степени избежать образования торговых объединений, которые

являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей при изучении процесса форми-

рования и функционирования стратегических альянсов, становится

определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего спектра мотивационных

факторов и условий окружающей среды подталкивает организации

к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем

участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой

и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том,

что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные

формы стратегических альянсов:

• альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или

все участники слабые);

• смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный парт-

нер — слабый партнер или слабый партнер — сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет

свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются между равными партне-

рами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможно-

стям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса сильных партнеров явля-

ются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заклю-

чаются преимущественно для поддержания или увеличения конку-

рентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных

партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключи-

тельно важное значение приобретает определение правил функцио-

нирования и характера распределения выгод, получаемых от его дея-

тельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида яв-

ляются относительно стабильными и могут активно функциониро-

вать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объяс-

474 Раздел II. Реализация стратегии

няется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми рас-

полагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располага-

ют передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для

их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как пра-

вило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое

лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее не-

постоянными и существуют сравнительно непродолжительное время.

Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают су-

щественного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются

между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных

странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

• один из партнеров занимает доминирующее положение либо

контролирует доступ на определённом сегменте рынка;

• один из партнеров владеет передовой технологией или контро-

лирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами смешанных альянсов являют-

ся союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при форми-

ровании смешанных альянсов, является определение степени незави-

симости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс.

Вместе с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в ко-

нечном счете функционирование большинства смешанных альянсов

завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отме-

тить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным

и функционировать продолжительный период времени только в том

случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер

обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным при-

мером несправедливого и некорректного отношения со стороны более

сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках об-

разовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К не-

большой американской фирме Pevco [37].

11.3. Жизненный цикл стратегического альянса

Исследование жизненного цикла стратегических альянсов, т. е. про-

цесса их образования, функционирования и распада, имеет исключи-

тельно важное значение для формирования будущих альянсов. Как

Глава П. Управление стратегическими альянсами: теория и практика...

475

полагают зарубежные исследователи, любой стратегический альянс

в своем развитии проходит последовательно пять стадий (рис. 11.3).

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается

с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга,

оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают меж-

ду собой первоначальные контакты и ведут предварительные перегово-

ры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут

возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии

позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные

с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность

разрушения на последующих стадиях. Необходимо заметить, что для

партнеров любые противоречия, связанные с формированием стратеги-

ческого альянса, предпочтительно разрешать на ранних стадиях его ста-

новления — стадиях «ухаживания» и переговоров, поскольку в этом

случае разрешение будет происходить с гораздо меньшими издержка-

ми, чем на более поздних стадиях. Действительно, ведь партнеры, всту-

пающие в альянс, еще окончательно не завершили переговоров и не ус-

пели вложить значительные средства в его формирование.

Если стадия «ухаживания» протекает успешно, то будущие партне-

ры по альянсу вступают в детальные переговоры с целью выработки

Уровень

инвести-

ций и

ресурсов

Продолжение

Дружест-

венное

разде-

ление

Развод»

Стадии

Рис. 11.3. Жизненный цикл стратегического альянса

476 Раздел II. Реализация стратегии

и заключения соглашения об образовании альянса. В том случае, если

стадия переговоров проходит успешно, то уже на стадии запуска осу-

ществляется совместная деятельность партнеров в рамках стратеги-

ческого альянса.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовле-

ченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания.

В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает не-

удачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно пе-

рейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания суще-

ствования альянса.

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического

альянса для осуществления конкретного вида деятельности,

принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем про-

длении этих отношений, переориентировав их на другие рыноч-

ные сферы или области деятельности (например, проведение

объединенных маркетинговых исследований). В этом случае

партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функ-

ционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения

в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе,

могут выбрать дружественное разделение даже в том случае,

если функционирование альянса приносило положительные

результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не

видят в перспективе возможных путей своей совместной дея-

тельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития

каждого участника прошлого альянса представляется возмож-

ность их объединения в будущем в рамках своего стратегичес-

кого альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отноше-

ния из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике

такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как

правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению

профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Парт-

неры, которые выбрали данный вариант окончания существова-

ния стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осто-

рожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии

в каком-либо стратегическом альянсе.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... 477

11.4. Содержание процесса управления

функционированием стратегических альянсов

Процесс управления стратегическими альянсами может включать

следующие положения:

1) управление альянсами для достижения конкурентоспособного

преимущества;

2) определение и осознание компетентности и навыков фирмы;

3) выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками;

4) решение проблем кадрового обеспечения альянса;

5) осознание двойственной роли стратегических альянсов.

Наиболее существенным моментом в процессе формирования и функ-

ционирования стратегического альянса является достижение конкурен-

тоспособного преимущества фирм, входящих в него. Необходимо отме-

тить, что тщательно продуманные и организованные стратегические

альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на

практике наиболее успешно используется японскими фирмами, которые

укрепляют свои конкурентные позиции за счет своих американских

и европейских коллег, принимающих их в различные отрасли. Причем,

большинство западных фирм, за некоторым исключением, неспособ-

ны использовать альянсы, чтобы приобрести новые навыки столь же

эффективно, как их японские партнеры. Одна из причин этого явле-

ния в том, что старшие партнеры по альянсу зачастую не в состоянии

понять, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку.

Вместе с тем чрезмерная зависимость фирмы от альянса создает про-

блемы производственных и инженерных разработок, предоставляю-

щих возможности экспериментировать и приобретать как новые, так

и базовые навыки и технологии. В свою очередь, базовые навыки фир-

мы со временем могут морально амортизироваться. Поэтому альянсы

помогают возобновить конкурентоспособное преимущество. Причем,

прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, необходи-

мо не мешать им начать дело в другой сфере или вести дела, которые

не оговорены в формальном соглашении.

Первым шагом, который должны предпринять руководители любой

фирмы для того, чтобы понять, каким образом стратегический альянс

влияет на достижение конкурентоспособного преимущества, стано-

вится определение и осознание сути собственной компетентности

и навыков. Многочисленные исследования зарубежных авторов сви-

478 Раздел II. Реализация стратегии

детельствуют о том, чтобы большинство западных фирм недооценива-

ет важность обоснования собственного набора компетенций и навы-

ков для создания в перспективе новых видов продукции. Вместе с тем

исследования К. К. Прохалада и Д. Хамела сущности компетенций

показывают, что фирмы хотят убедиться сами, каким образом порт-

фель компетенций противостоит тенденциям в производстве и биз-

несе. В настоящее время каждый товар воплощает серию разработок и

инвестиций на приобретение навыков, использование которых полнос-

тью возможно реализовать лишь в условиях стратегического альянса.

Представление о том, какими навыками фирма должна располагать,

может и должно служить для ее руководителей основой как для выбо-

ра партнеров по альянсу, так и для определения тех технологий и на-

выков, в которых она нуждается для обеспечения будущего конкурен-

тоспособного преимущества.

Вторым шагом руководства фирмы для понимания характера связи

между конкурентоспособным преимуществом и альянсами должно

стать осознание того обстоятельства, что большинство альянсов слу-

жит временным интересам их участников. Так, например, большин-

ство альянсов западных фирм было предназначено для того, чтобы

существовать до тех пор, пока партнеры по альянсу не получат тех на-

выков, которые они хотят приобрести. В том случае, когда партнер по

альянсу преуспевает в приобретении собственных навыков, остает-

ся слишком мало причин для сохранения альянса. Аналогично, вход

партнера по альянсу на новый рынок со своим новым товаром одно-

значно предполагает, что полезность альянса становится для него го-

раздо меньшей по мере роста своих собственных навыков.

Для того чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, луч-

ше всего выбрать такого партнера, чьи навыки и рынки являются до-

полнительными к данной фирме. Фирмы с дополнительными парамет-

рами будут являться лучшими из-за гораздо меньшего потенциала

в соревновании между конечными продуктами и/или рынками. В добав-

лении к этому, фирмы, привносящие дополнительные навыки в альянс,

могут обнаружить, что у них появляются многочисленные возможности

соединения технологий различных компетенций и уровней, которые

способствуют формированию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления функционированием стратегических

альянсов становится разработка подходов к решению их кадровых

проблем.

Основной причиной, по которой большинство европейских фирм

не способно получить от альянса существенных преимуществ в отли-

Глава П. Управление стратегическими альянсами: теория и практика,.. 479

чие от японских фирм, является то обстоятельство, что специалисты

европейских фирм не закрепляются на совместных предприятиях аль-

янса на длительный период времени. В свою очередь, японские фир-

мы считают, что их персонал должен работать в рамках альянса для

того, чтобы узнать и применить в своей деятельности ключевые навы-

ки европейских партнеров по альянсу. В том случае, если персонал

постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность

сформировать критическую массу знаний и навыков. Кроме того,

ежедневное функционирование альянса становится неприбыльным

для всех его партнеров.

Более того, постоянное изменение штата персонала, работающего

в рамках альянса, как правило, приводит к тому, что значительно упро-

щается процесс «перелива» знаний и навыков от одного партнера к дру-

гому. Это обусловлено тем обстоятельством, что менеджеры и техни-

ческие специалисты, работающие в рамках альянса непродолжительный

промежуток времени, часто разглашают важную техническую или про-

ектную информацию, важность которой проявляется в перспективе.

Другой проблемой, которую необходимо решать в процессе образо-

вания и дальнейшего функционирования стратегического альянса, это

проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт формирования и дальнейшего функционирова-

ния стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмот-

ря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов

оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при

их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить

основные характеристики, которыми может обладать партнер, не под-

ходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправ-

ных характеристик могут использоваться следующие.

1. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян-

су не может рассматриваться фирма, которая занимает только

слабые конкурентоспособные позиции, в силу чего не может вне-

сти соответствующий вклад в альянс. Например, можно привести

распад альянса Siemens-KCA после того, когда неконкурентоспо-

собная фирма КСА ушла из сферы компьютерного бизнеса. Дру-

гими словами, выбор стратегического партнера должен осно-

вываться на оценке компетенций, которыми располагает этот

потенциальный партнер по альянсу.

2. В качестве партнера по стратегическому альянсу нельзя выби-

рать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар

480 Раздел II. Реализация стратегии

в спину». В качестве наглядного примера можно привести согла-

шение «Acme — Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские

фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера»

с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке.

Следовательно, при образовании стратегического альянса любая

фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс

может превратиться в средство «конкуренции с дружественны-

ми фирмами».

3. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян-

су не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как

своеобразное средство приобретения производственных навыков

и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоя-

щее время некоторые японские предприниматели, вступая в аль-

янс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений

и способностей от своих западноевропейских партнеров для улуч-

шения своего конкурентоспособного преимущества и обеспече-

ния стабильности развития.

4. Стратегический альянс не следует образовывать с таким партне-

ром, который ищет только собственного преобладания на рынке

и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров.

Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться свое-

образный баланс власти в отношениях между партнерами. Так,

если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами

более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как

правило, он требует за это определенного контроля над решения-

ми, которые принимает более слабый партнер. В качестве нагляд-

ного примера следует привести ситуацию, при которой постав-

щики фирмы Marcs & Spencer должны работать по ее стандартам.

5. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян-

су нельзя рассматривать фирму, которая не будет готова четко

следовать заключенному соглашению о сотрудничестве. Это осо-

бенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда

не используются равные уровни обязательств. Так, например,

крупная фирма может помещать в совместное предприятие око-

ло 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фир-

ма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация

может приводить к возникновению конфликтов между партне-

рами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения

которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров