Саєнко М.Г. Стратегія підприємства (укр)

Подождите немного. Документ загружается.

331

а)стратегічний вид діяльності (забезпечення загальних

стратегічних цілей та завдань підприємства і підрозділу, тобто

забезпечення майбутньої прибутковості);

б) операційна діяльність (забезпечення раціонального ви-

користання закріплених ресурсів , тобто забезпечення поточ-

ної прибутковості).

Оформлення стратегічного плану підприємства

Таким чином, здійснивши значні розрахунки і сформував-

ши корпоративну, конкурентні, функціональні і операційні

стратегії, потрібно цю грандіозну роботу задокументувати,

тобто перетворити на

стратегічний план підприємства (див.

рис. 1.3).

Примірний

стратегічний план підприємства може

включати:

¾ Основні відомості про підприємство.

¾ Основні результати SWOT-аналізу середовища підпри-

ємства: можливості, загрози, сильні і слабкі сторони.

¾ Місія і стратегічні цілі підприємства.

Стратегічний план підприємства, отже, – це

єдиний документ, що включає в себе місію, цілі і всю

систему сформованих стратегій підприємства: корпо-

ративну, конкурентні, функціональні, операційні та

інші, а також програми, проекти і бюджети реалізації

плану.

Зміст стратегічного плану довільний і залежить

від багатьох чинників: розміру підприємства, сфери

його

іяльності

се

ови

а то

о.

332

¾ Корпоративна базова стратегія підприємства (загальна,

портфельна).

¾ Конкурентні стратегії СОБ (ділові, бізнесові, стратегії

конкурентоспроможності, конкурентних переваг).

¾ Функціональні стратегії (техніко-економічні стратегіч-

ні плани функціональних підрозділів).

¾ Операційні стратегії.

¾ Інші стратегії підприємства: технологічна, соціальна,

адміністративна і зведена бюджетно-фінансова страте-

гія – стратегічний фінансовий план підприємства.

¾ Основні програми, проекти і бюджети реалізації страте-

гічного плану.

¾ Основні показники стратегічного плану як орієнтири

для досягнення стратегічних цілей підприємства.

Основні показники стратегічного плану оформляють у

вигляді таблиці (див. додаток В).

Склад цих показників, як і

період планування може бути різним. Показники року плану-

вання (прийняття стратегічного плану) приймаються в таблиці

в якості базових, а число періодів (n років, кварталів, місяців)

залежать від горизонту стратегічного плану підприємства, X

– періоди.

В історичному аспекті технологічна і соціальна стратегії почали

розроблятися пізніше, але в даний час їх значення виросло досить

помітно.

Адже технологічна стратегія – це симбіоз портфельної і

конкурентних стратегій зі стратегією НДДКР. Ні змінити структуру

бізнес-портфеля підприємства, ні забезпечити конкурентні переваги

продукту чи підприємству неможливо без ефективної стратегії

науково-дослідних і

дослідно-конструкторських робіт. Результатом

їх взаємодії, тобто результатом реалізації технологічної стратегії

мають стати нові технології, які і повинні забезпечити успіх назва-

них стратегій і стратегічного плану в цілому.

333

Соціальна стратегія має забезпечити соціальну інфраструк-

туру розвитку стратегії, належні соціальні результати реалізації

стратегічного плану підприємства. Тобто, в результаті реалізації

стратегії підприємства соціальне становище його працівників пови-

нно не тільки не погіршитись, а суттєво покращитись. Крім того,

реалізація стратегії підприємства не може погіршувати соціальні

параметри його зовнішнього середовища.

Адміністративна стратегія – це

стратегія що виходить на всю

систему стратегій підприємства, оскільки її завданням є організація

втілення їх в життя, тобто реалізація стратегічного плану в цілому.

Детальніше про неї – в останньому питанні теми.

Реалізація стратегічного плану і розвиток можливостей, що ви-

магає адміністративна стратегія, потребують стратегічного бюдже-

ту, який у свою чергу залежить

від можливостей фінансування, які

представляє фінансовий план підприємства.

Декомпонування стратегії

В основі стратегічного планування, в основі стратегічного

плану підприємства лежить декомпонування стратегії.

Декомпонування, як поняття, означає розклад складного

явища на складові цього явища (див. тему №3, питання 3.2).

Декомпонування стратегій підприємства – це розподіл

цілей підприємства і стратегічних функцій по їх досягненню

на складові цих цілей і функцій.

Потреба в декомпонуванні стратегії викликається:

а) необхідністю забезпечення взаємозв’язку між складови-

ми системи;

б) забезпечення взаємозв’язку між рівнями стратегічного

планування.

А все разом потрібне для доведення до виконавців, успіш-

ної реалізації стратегії і досягнення стратегічних цілей.

334

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії

підприємства, залежно від ознак декомпонування:

За рівнем управління.

За стадією життєвого циклу підприємства.

За характером поведінки на ринку.

За позицією в конкурентному середовищі.

¾ Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

•

Корпоративну;

•

Конкурентну;

•

Функціональні;

•

Операційні.

¾ За стадією життєвого циклу підприємства:

•

Стратегія зростання;

•

Стратегія стабілізації;

•

Стратегія скорочення;

•

Стратегія реструктуризації підприємства.

¾ За характером поведінки на ринку:

•

Активна стратегія – характеризується:

а) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності);

б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а

потім використання можливостей ринку); в) наступальністю

(намаганням випередити конкурента у випуску та продажу

нової продукції.

•

Пасивна стратегія – характеризується:

а) концентрацією діяльності на визначеній сфері; б) ринковою

орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню

технологічних можливостей для розробки відповідного това-

ру); в) обороною (захист своєї частки ринку шляхом оновлен-

ня продукції у відповідь на дії конкурента). Пасивна стратегія

335

може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія – викори-

стання перевірених управлінських рішень і методів при обме-

женні інновацій; б) адаптивна стратегія – утримання серед но-

ваторських фірм шляхом застосування новаторських рішень.

¾ За позицією в конкурентному середовищі:

•

Стратегія лідера на ринку – підприємство

займає ведучі позиції на ринку і активно їх відстоює за допо-

могою однієї з чотирьох стратегій конкурентної боротьби:

а) лідера в інноваціях – ведучі позиції у створенні нових про-

дуктів і систем їх доведення до клієнтів; б) стратегія закріп-

лення конкурентної сили шляхом підтримки прийнятих цін;

) стратегія конфронтації – швидкі адекватні дії у відношенні

виклику, що кидається шляхом цінових випадів проти атаку-

ючого, просування свого продукту на його ринку, проникнен-

ня в його мережу розподілу тощо; г) стратегія війни з конку-

рентом – потужна критика, вплив на його оточення, перема-

нювання співробітників тощо.

•

Стратегія виклику, що кидається ринково-

му оточенню. Її проводить достатньо сильне підприємство,

яке ще не займає позиції лідера. Стратегічна мета росту таких

фірм – захоплення додаткових частин ринку за рахунок відво-

ювання їх у інших. Напрями атаки: а) на лідера, б) на слабшо-

го і дрібнішого конкурента. Способи атаки на лідера:

а) пря-

мий відкритий удар по лідеру – сила на силу, удар не по слаб-

ких, а по сильних сторонах. Перемагає той, у кого потужніші

ресурси або сильніші переваги; б) флангова атака – удар по

слабких сторонах лідера. Це або регіон, де лідер не має силь-

них позицій, або потреба, яку не покриває

продукт лідера; в)

атака в усіх напрямках – і по сильних, і по слабких позиціях

лідера. Це може зробити лише дуже сильне підприємство

оскільки ця стратегія передбачає просування на всі ринки

лідера і на всю його продукцію; г) обхідна атака – підприєм-

336

ство не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий

ринок, на який виманює лідера і маючи там перевагу, перема-

гає його. Поширений приклад – створення продукту, що від-

криває нову географію ринків або впровадження цілком нової

технології; д) партизанська боротьба, яку проводять невеликі

підприємства, яким не під силу інші способи боротьби з

ліде-

ром. Суть: підприємство вибирає слабкі ринки лідера і атакує

досить швидко, щоб отримати перевагу. Мета – застати лідера

зненацька, зібрати „здобич» і вийти з атаки без втрат.

•

Стратегія послідовника – це така стратегія

конкурентної поведінки, коли підприємство не намагається

атакувати лідера, однак жорстко охороняє свою частку ринку.

Воно намагається утримати своїх клієнтів, хоча не відмовля-

ється зайняти частку новоствореного ринку. Така стратегія

уникає інтенсивної і дорогої конкурентної боротьби, зосеред-

жується на прибутку і тому є досить високоприбутковою.

•

Стратегія конкуренції підприємства, що

знає своє місце на ринку. Здійснюється шляхом концентрації

на пошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають

інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними конкурен-

тами. Щоб успішно вести бізнес у таких нішах підприємство

повинно мати дуже строгу спеціалізацію, розвиватись у межах

допустимих темпів, мати

сильного керівника.

Здійснюючи

документування розроблених на підприєм-

стві стратегій (розробку стратегічного плану, а також програм,

проектів і бюджетів їх реалізації), ще раз проводять

декомпо-

нування стратегії підприємства, особливо за рівнями управ-

ління, з метою остаточно переконатись, що складові стратегії

підприємства дорівнюють її параметрам, що сума цілей і фун-

кцій по їх забезпеченню всіх рівнів управління відповідають

загальним стратегічним цілям підприємства його корпоратив-

ній стратегії. Таким чином:

337

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати до-

ти, доки стратегічні завдання на останньому рівні декомпози-

ції не стануть відповідати , як уже зазначалося, двом ознакам:

9 Виконання кожного із стратегічних завдань можна до-

ручити окремому стратегічному підрозділу.

9 Міру виконання кожного стратегічного завдання можна

визначити за допомогою певного показника.

Цього, зокрема, досягають і шляхом розробки програм та

проектів реалізації стратегічного плану. Виникає проблема

управління проектами, реалізації стратегічного плану під-

приємства в цілому.

Декомпонування стратегій підприємства оз-

начає розподіл його цілей і стратегічних функцій по

їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні

функції по їх досягненню повинні бути розподілені

по кожному рівню управління, доведені до кожного

оперативного виконавця, кожного працівника.

Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія транс-

формуються

у місію, цілі і стратегії СОБ, потім у

функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у

підрозділи і функціональні служби нижчого поряд-

ку і нарешті – до кожного робочого місця. Місії,

цілі та стратегії названих рівнів повинні бути взає-

мопов’язані і взаємообумовлені.

338

10.4. Організація виконання стратегії

підприємства

Забезпечення єдності поточної і стратегічної

діяльності

Формування стратегії і стратегічного плану підприємства

завершено. Постають чергові

завдання по організації їх вико-

нання:

o Скоординувати стратегічні дії з оперативними, себто

стратегічного плану з поточними планами підприємст-

ва (середньостроковим – тактичним і короткострокови-

ми – річним, квартальним, місячними, по періодах

робіт тощо).

o Розробити програми і проекти що будуть застосовува-

тися в рамках стратегії та процедури для оцінки, вибо-

ру і реалізації проектів (управління за проектами).

o Виробити тактику подолання опору стратегічним змі-

нам.

o Привести у відповідність зі стратегією організаційну

структуру підприємства.

o Привести у відповідність зі стратегією організаційну

культуру підприємства, стиль управління та інші зав-

дання.

Програми – це детально відпрацьовані основні напрямки

реалізації стратегії підприємства. Наприклад: програма впро-

вадження нової технології, програма кадрового забезпечення

стратегії, програма вдосконалення організації виробництва та

інші.

Проекти – основні форми реалізації стратегії підприєм-

ства, тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизу-

ють стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуван-

339

ням необхідних параметрів, засобів, графіків виконання, виз-

наченням конкретних виконавців та оформлення їх у вигляді

організаційно-правових і розрахунково-фінансових докумен-

тів.

В результаті координації стратегії з поточними планами,

розробки програм і проектів, діяльність підприємства і всіх

його структурних підрозділів зосереджується на реалізації

двох груп завдань: стратегічних і поточних.

Оперативні плани

досягаються за допомогою програм,

проектів і бюджетів, розроблених для кожного постійного

функціонального підрозділу підприємства: цеху, бригади,

ферми, заводу, СОБ т.д.) і розраховані на календарний строк

виконання: короткострокові на рік і менше – тиждень, місяць,

квартал, сезон; середньострокові (тактичні) – від одного до

3-х років; довгострокові – понад 3 роки.

Контроль за поточ-

ними планами будується в кінцевому підсумку на порівнянні

фактичного і планового прибутку, резервах його росту.

Поточна діяльність направлена на реалізацію

тактичних і оперативних планів, їх програм, проектів і

бюджетів, що забезпечують раціональне використання

наявних ресурсів задля отримання цільового поточно-

го прибутку.

Стратегічна діяльність направлена на реалізацію

відповідних стратегій, їх програм, проектів і бюдже-

тів, що ведуть до таких стратегічних змін, які забезпе-

чать конкурентні переваги і високу прибутковість в

майбутньому.

340

Стратегічна діяльність реалізується через програми, про-

екти і бюджети, які розробляються інакше ніж поточні.

По-перше, такі проекти обмежені в часі і потребують спі-

льної участі всіх або більшості функціональних служб, розро-

бляється тимчасовими організаційними формуваннями. Після

завершення чергового проекту, команда, що його виконувала,

розпускається, а її учасники повертаються у свої підрозділи

або

перегруповуються, щоб розпочати новий проект.

По-друге, стратегічні проекти, на відміну від поточних,

мають різні (не календарні) строки виконання, а

контроль за

стратегічною діяльністю будується на відношенні до ризику.

Баланс пріоритетів між стратегічним і оперативним пла-

нуванням залежить в першу чергу від мобільності зовнішньо-

го середовища. Якщо попит на ринках збуту продукції ста-

більно зростає, технологія виробництва теж залишається ста-

більною і переваги споживачів міняються повільно – пріори-

тет надається оперативній діяльності і відповідно оператив-

ному (поточному) плануванню. Якщо ж зовнішнє середовище

надто мінливе, нестабільне (як на Україні) і рівень попиту

близький до насичення – пріоритет надається стратегічній

діяльності і стратегічному плануванню, альтернатива якому –

банкрутство.

Зміна організаційної структури управління відповідно до

потреб реалізації стратегії

Організаційні структури управління (ОСУ) на підприєм-

ствах, особливо на Україні, створювались відповідно до пот-

реб поточної діяльності, а тому, як правило, налаштовані на

розв’язання оперативних проблем. Щоб провести відповідно

до стратегічного плану підприємства стратегічні зміни, які

потребують значних зусиль, існуючі

ОСУ слід переглянути.

Наслідком перегляду має стати їх пристосування до одночас-

ного розв’язання як оперативних так і стратегічних завдань