Счисляева Е.Р. Кадровая логистика в международном бизнесе
Подождите немного. Документ загружается.
81
Представляемая такими системами информация позволяет руководству
принимать управленческие решения. Кроме того, входит в практику электронный
обмен данными предприятия с поставщиками и потребителями.
Прогресс в разработке программных решений для задач ERP позволяет помимо
специфических выделять задачи, общие для предприятий самых разных отраслей и
видов деятельности. К ним можно отнести управление материальными и
финансовыми
ресурсами, закупками, сбытом, заказами потребителей и поставками,
управление кадрами, основными фондами, складами, бизнес-планирование и учет,
бухгалтерию, расчеты с покупателями и поставщиками, ведение банковских счетов
и пр.
Масштаб задач, решаемых системами класса ERP, делает их достаточно
тяжеловесными и сложными по своей внутренней архитектуре и внедрению на
предприятиях. В качестве упрощения систем
и снижения затрат на внедрение
разработчики ERP предлагают отраслевые типовые решения, которые получаются
из системы путем вырезания ненужных модулей для конкретной отрасли и наличия
типовых
отраслевых настроек. Для уменьшения сроков и снижения стоимости
внедрения часто применяют урезанный функционал ERP в совокупности с другими
приложениями, уже используемыми на предприятиях.
Системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений,
в совокупности проецирующих действия по основным направлениям
управленческой деятельности предприятия на единое информационное
пространство. Знания, заложенные в ERP-системы, позволяют решить основную
задачу
корпоративной автоматизации — представить работу всех функциональных
подразделений компании как работу единой сложной системы.
В настоящий момент на рынке внедрения ERP-систем сложилась непростая
ситуация из-за того, что предприятия при внедрении систем такого уровня делают
упор на автоматизацию отдельных функций, следуя стратегии функционально
ориентированного внедрения. Такой подход значительно упрощает задачу на
этапах
планирования и разработки систем, но не дает ожидаемых результатов на этапе
82
внедрения и промышленной эксплуатации, так как ориентируется на автоматизацию
конкретных
функций, практически не учитывая при этом сложные межмодульные
связи и функционирование системы в целом.
При функционально ориентированном внедрении на каждом этапе проекта
происходит постепенное наращивание системы дополнительными модулями,
которые расширяют ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не
требуется взгляд на систему как на единое целое.
Подключаемые функциональные модули могут
слабо взаимодействовать с уже
внедренными на предыдущих этапах, что приводит к необходимости возврата на
предыдущие этапы внедрения, многократному перепроектированию системы и, как
следствие, к существенному увеличению сроков и затрат на внедрение.
В результате информационное пространство ERP-систем на конечном этапе
внедрения выглядит не как единая материя, а как некая совокупность лоскутов,
не
лучшим образом сшитых между собой. Такая система не имеет больших
преимуществ по отношению к ситуации, имевшей место до ее внедрения, так как на
многих предприятиях существуют системы, автоматизирующие функции отдельных
подразделений с "корявыми" межмодульными связями (либо бумажные носители,
либо процедуры экспорта-импорта) и что самое главное — такая система не
использует
в полном объеме громадный потенциал, заложенный в системах класса
ERP.
Яркий пример ошибочности подобного подхода — история внедрения АСУ в
Советском Союзе и в других развитых странах. Уже в начале 80-х годов Госплан
СССР фиксировал отрицательный эффект от внедрения АСУ по отдельным
предприятиям и отраслям (-18%). Иными словами программа АСУ, призванная
стать информационной
поддержкой экономики страны, стала тормозом не только в
экономике, но и в идеологии развития управления.
Аналогичные показатели в Англии и США в это же время достигали минус 6-
8%, но адекватная реакция, быстрая смена ориентиров и поиск новых решений
83
позволили этим странам за сравнительно короткий срок выйти на идеологию
процессного управления.
Другим недостатком функционально ориентированного подхода при внедрении
EPR-систем является то, что каждый конечный исполнитель заинтересован только в
хорошем выполнении закрепленных за ним функций (для отчетов перед
непосредственным руководством) и не беспокоится, как результаты его работы
влияют на функционирование
предприятия в целом и на достижение предприятием
конечных целей.
Так, бухгалтер, заносящий в систему информацию об арендных платежах, не
задумывается о том, что эти данные могут повлиять на принятие руководством
конкретных управленческих решений (по результатам соотношения накладных и
прямых затрат), которые, в свою очередь, могут повлиять на работу отделов сбыта,
маркетинга
, производства. И эта проблема далеко не нова, еще А. Райкин тридцать
лет назад пытался привлечь к ней внимание в своей интермедии: "...к пуговицам
претензии есть? Нет..."
Внедрение систем класса ERP и их последующая эффективная работа
возможны лишь при наличии четко сформулированных правил взаимодействия
отдельных объектов этой системы, для их выработки нужна
информация, которая
может быть получена лишь при использовании процессно-ориентированного
подхода как на этапе проработки всего проекта, так и на этапе внедрения.
Чтобы говорить о системе, необходимо иметь четкое представление о цели и
смысле ее существования [2]. Основой развития системы является процесс,
направленный на достижение конкретной цели. При этом если для системы
цели не
определены, то это не значит, что в ней не происходит никаких процессов.
"Незнание закона тяготения не облегчает результат падения".
Основными этапами реализации процессно-ориентированного подхода
являются: формулирование глобальной цели предприятия и описание правил ее
достижения. Эти правила должны содержать описание отношений между
структурными подразделениями компании, а правила управления
выходами —
84
получение результатов отработки конкретных функций, описание информационных
и коммуникационных технологий.
Первый шаг на пути процессно-ориентированного подхода — выделение целей
и конечных продуктов компании, выстраивание бизнес-процессов по продуктовым
линиям и увязка их в сквозные процессы, называемые сценариями. Для предприятий
различных отраслей возможно выделение продуктов по видам деятельности
(рынкам) с учетом
типов договоров. Так, для нефтедобывающей отрасли это:
реализация продуктов нефтепереработки по договорам купли-продажи, на
внутреннем или на внешнем рынках и т. д. Возможно более мелкое дробление
конечных продуктов по группам и видам, например, нефть, светлые нефтепродукты,
темные нефтепродукты.
Жизненный цикл проекта по внедрению ERP-систем включает несколько
стадий.
1. Анализ и
спецификация (подготовка проекта) - планирование и организация
работ по проекту, определение рамок проекта, определение и принятие языка
моделирования и анализа процессов, введение стандартов проектирования, анализа
и отчетности, построение модели системы.
2. Спецификация требований (разработка проекта) - построение системного
прототипа, отображающего все процессы и процедуры в компании в принятых
нотациях и стандартах.
3. Внедрение и
тестирование (реализация) - данная стадия предваряет запуск
системы в производство: установка на рабочих местах и документирование
системы, обучение сотрудников, перенос данных из существующих систем в
разработанную, передача системы в промышленную эксплуатацию.
4. Контроль качества и тренинг осуществляются в течение всего жизненного
цикла системы.
5. Внесение изменений и поддержка - сбор замечаний от пользователей
и
разработка процедур по внесению изменений в систему.
85
6. Непрерывное совершенствование и оптимизация осуществляются в течение
всего жизненного цикла системы.
Рассмотрим преимущества использования процессно-ориентированного
подхода на каждой стадии проекта по внедрению ERP-системы.
Подготовка проекта. На этой стадии строится модель системы, которая
позволяет определить рамки проекта, получить представление о конкретных
объектах, а также описать правила поведения системы в целом.
Здесь часто
используются так называемые отраслевые референтные модели. Они
разрабатываются коммерческими и некоммерческими организациями, а также
консультантами на основании их опыта работы с предприятиями определенной
отрасли.
Референтная модель — совокупность моделей "самых лучших" бизнес-
процессов, оргструктур, шаблонов документов и т. д, которые реализованы
предприятиями - лидерами данной отрасли. Соответствующая референтная модель
может быть
использована в качестве стартовой при моделировании бизнес-
процессов предприятия и их анализе, что позволяет упростить работы на этом этапе,
сведя их к анализу и изменению или доработке уже описанных процессов в модели-
прототипе.
Процессно-ориентированный подход на стадии подготовки проекта позволяет
объединить описания организационной структуры, структуры данных и функций в
единую модель взаимосвязанных бизнес-процессов, что, в свою очередь, дает
возможность получать представление о работе организации с различных точек
зрения:
организационной — доступ сотрудников подразделений к функциям и
элементам данных бизнес-процессов системы;
функциональной — элементом какого бизнес-процесса является та или иная
функция, какое событие является первопричиной выполнения функции, какие
86
документы являются входящими, а какие исходящими, кто отвечает за выполнение
функции;
информационной — какие данные необходимы на каждом этапе бизнес-
процессов для выполнения той или иной функции;
процессной — как функции объединены в процесс, какие данные необходимо
передавать от функции к функции в рамках процесса, как участники процесса
(сотрудники) взаимодействуют.
По своей
сути ERP-системы являются интегрированными, и при их внедрении
ранее определенные функции отделов предприятия часто пересекаются. В силу
этого при внедрении системы происходит перераспределение функций между
представителями различных подразделений [3]. Процессно-ориентированный
подход позволяет учесть эту особенность ERP-систем уже на этапе планирования
(моделирования).
Разработка и реализация. На этих стадиях происходит постепенное погружение
в бизнес-процессы предприятия. Такая стратегия носит название "Стратегия
итеративной разработки" и характеризуется наличием нескольких итераций, на
каждой выполняются шаги по разработке и реализации системы, удовлетворяющей
набору требований к проекту в целом.
Раньше стадии разработки и реализации были, как правило, разделены, но в
соответствии с предлагаемой стратегией они протекают одновременно. Такой
подход дает возможность непосредственного использования знаний стадии
разработки при реализации проекта, а также знаний, полученных при реализации,
для изменения модели системы (модели-прототипа). Значит, на каждой
последующей итерации по разработке и реализации можно использовать более
адаптированную для данного предприятия модель-прототип системы и проводить
работы по проекту более качественно.
Стратегия
итеративной разработки в совокупности с процессно-
ориентированным подходом характеризуется тем, что на каждом этапе-итерации
87
внедрения рассматривается единичный сквозной процесс, характеризующийся
определенными условиями входа и выхода (результатом). Например, на первой
итерации осуществляются реализация и внедрение сквозного процесса. Результатом
этого этапа будет работающая система, объединяющая функции добычи,
производства и сбыта, направленные на получение конкретного результата —
реализацию продуктов нефтепереработки на внутреннем рынке по договорам купли-
продажи.
Стратегия итеративной
разработки в совокупности с процессно-
ориентированным подходом имеет своей целью на каждом этапе-итерации
охватывать все большее число бизнес-процессов предприятия (конечных продуктов
или секторов рынка), в отличие от функционально ориентированных стратегий
разработки, где на каждом этапе отрабатываются конкретные функции отдельных
подразделений.
При таком подходе на каждом этапе разработки и
внедрения особое внимание
уделяется именно механизмам взаимодействия структурных подразделений,
нацеленных на получение конечного продукта, а не на фиксирование разработки на
конкретных функциях. Это позволяет внедрять систему не помодульно, а
попроцессно, т. е. на каждом этапе внедрения автоматизировать выделенный
сквозной процесс. В последующих итерациях разработки происходит подключение
новых процессов к системе — это
либо разработка новых модулей, либо развитие
функционала существующих.
Если на этапе подготовки проекта было выделено несколько продуктов,
которые характеризуются определенными бизнес-процессами, объединяющими в
единый процесс подразделения (например, добыча, производство, вспомогательное
производство), а также работу планового отдела и бухгалтерии, то при
использовании процессно-ориентированного подхода на первом этапе будут
внедрены
все модули, отвечающие за работу этого процесса. Такой вариант
позволяет сразу же выявить недостатки, допущенные на этапе планирования
системы по всем участкам.
88
Можно сразу же проанализировать эти недостатки и внести изменения в
модель-прототип системы. Если основываться на функциональном подходе, то
первые результаты несоответствия межмодульного взаимодействия будут
обнаружены только на этапах внедрения второго и последующих модулей системы,
что, в свою очередь, может привести к значительному изменению уже внедренных
модулей системы. Внесение же изменений
в уже работающие модули обязательно
повлечет за собой усложнение - повышение энтропии системы, но никак не
оптимизацию их работы.
Постоянное внесение изменений в систему приведет в конечном итоге к
необходимости перепроектирования системы в целом. В случае функционально
ориентированного подхода это обычно выливается в реорганизацию. При
использовании процессно-ориентированного подхода для внедрения
системы
появляется прекрасная возможность заняться перепроектированием системы уже на
первых этапах реализации, а не применять реорганизацию на более поздних этапах
проекта как некий временный вариант выхода из создавшейся ситуации.
Контроль, поддержка и оптимизация. Результатом проведения
полнофункционального внедрения при процессно-ориентированном подходе
является хорошо структурированная система, а также набор стандартных моделей
функционирования
и взаимодействия подразделений, использование которых
намного упростит работы по дальнейшему развитию, модернизации, обучению и
контролю системы.
Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода к
организации системы управления позволяет: наилучшим образом отразить идею
вертикальной интеграции и понятия естественной бизнес-единицы, уже заложенных
в структуру управления этих компаний; лучше представить систему на этапе
планирования; выявить структурные и процедурные ошибки управления и
выработать процедуры по их устранению; получить наилучшие результаты на этапе
внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы (это
89
обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением
стандартов); снизить стоимость проекта в целом и сократить сроки его внедрения.
Внедрение системы управления также дает прекрасные результаты, такие как:
быстрая реакция на изменения окружающей среды; заинтересованность всех
сотрудников в конечном результате; оптимальный механизм обмена информацией
между функциональными подразделениями - это основополагающий принцип
процессно-ориентированного
подхода.
В итоге имеем оптимально спроектированную систему управления,
позволяющую уменьшить затраты на:
развитие системы — ограничиться своими внутренними сотрудниками, а не
привлекать разработчиков системы каждый раз для внесения изменений;
обучение новых сотрудников — хорошо структурированная система
становится более прозрачной для понимания.
Кроме того, значительно упрощаются процедуры координации, контроля и
организации работ и
ресурсов.
За прошедшее десятилетие когда повсеместно улучшалась производственная
эффективность, производство высококачественных продуктов и услуг стало
важнейшей заботой почти каждого производителя во всем мире. Сокрушающий
успех японских гигантов в 1980-х годах сделал очевидным то, что только те
производители, которые обеспечивали покупателей высококачественными
недорогими товарами и услугами мог выжить.
В результате, корпоративные программы
изменений, которые базировались на
принципах поддерживаемых Эдвардом Демингом, Филипом Кросби и другими гуру
качества, стали повсеместными. Эти принципы еще более укоренились, когда в
большинстве бизнес школ управления стали появляться лидеры, которые
фокусировались на повышении производственной эффективности и разработке
лучшей практики.
90
Сегодняшние неэффективные, низкокачественные производства быстро
исчезают из виду, так как они не выдерживают конкуренции с эффективными и
высококачественными производствами. Но дальнейшее быстрое распространение и
принятие практики усовершенствования деятельности от конкурента к конкуренту
задает новые правила игры и ставит новый спорный вопрос:
Если качество достигнуто, то на каком критерии покупатель будет основывать
свое решение о покупке? На основе чего будут конкурировать производители?
Покупательская ценность
Конкуренты, которые будут иметь преимущество в следующем десятилетии -
это те, кто удачно строит организацию, которая может предоставить
покупательскую ценность, а не просто качественный продукт. От победителя будет
требоваться создание покупательской ценности товаров и услуг, которая
соответствовала бы определенной
потребности каждого уникального покупателя, а
не абстрактному требованию обобщенного рынка. Чтобы выиграть, производитель
должен предоставлять качественные товары и услуги отвечающие потребностям
покупателя: т.е. те товары и услуги, которые постоянно опережают ожидания
покупателей и быстро адаптируются к изменению их потребностей и предпочтений.
Задачей каждого производителя следующего десятилетия должно быть привлечение
и
удержание каждого покупателя, при сохранении необходимого соотношения
цена/эффективность и высокого качества товаров.
Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые
технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять
индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды
товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого
покупателя. Производители
должны переопределять, преобразовывать и
видоизменять товары.
Производители должны совершить частичное изменение в стратегии и
интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности
организации. Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации