Шпаргалка по дисциплине Разработка управленческого решения

Подождите немного. Документ загружается.

деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы,

регламентированного определенными правилами: 1) запрещением оценки выдвигаемых

идей; 2) ограничением времени одного выступления с допущением многократных

выступлений одного участника; 3) приоритетом выступления эксперта, развивающего

предыдущую идею; 4) оценкой выдвинутых идей на последующих этапах; 5) фиксацией

всех выдвинутых идей. На основе метода коллективной генерации идей разработаны

методы управляемой генерации идей деструктивной отнесенной оценки,

стимулированного наблюдения и др. 5. Коллективной экспертной оценки Выявление

обобщенной оценки экспертной группы путем обработки индивидуальных независимых

оценок, вынесенных экспертами, входящими в группу 6. Матричный Матричная

интерпретация экспертных оценок связей отдельных аспектов 7. Морфологической

матрицы Матричный метод прогнозирования, использующий морфологический метод 8.

Морфолигический Выявление структуры объекта прогнозирования и оценка возможных

значений ее элементов с последующим перебором и оценкой вариантов сочетаний этих

значений 9. Построения прогнозного сценария Установление последовательностей

состояний объекта прогнозирования при различных прогнозах фона 10. Эвристического

прогнозирования Построение и последующее усечение дерева поиска экспертной оценки с

использованием эвристических приемов и логического анализа прогнозной модели 11.

Экспертных комиссий Объединение в единый документ разработанных

соответствующими экспертными группами оценок прогнозов по отдельным аспектам

объекта. Методы экспертных оценок в прогнозировании и перспективном планировании

научно-технического прогресса применяются в следующих случаях: а) в условиях

отсутствия достаточно представительной и достоверной статистики характеристики

объекта (например, лазеры, голографические запоминающие устройства, рациональное

использование водных ресурсов на предприятиях); б) в условиях большой

неопределенности среды функционирования объекта (например, прогнозов человеко-

машинной системы в космосе или учет взаимовлияния областей науки и техники); в) при

средне- и долгосрочном прогнозировании объектов новых отраслей промышленности,

подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках (например,

микробиологическая промышленность, квантовая электроника, атомное

машиностроение); г) в условиях дефицита времени или экстремальных ситуациях.

Экспертная оценка необходима, когда нет надлежащей теоретической основы развития

объекта.

15. Сущность метода экспертных оценок. Основная идея прогнозирования на основе

экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-

логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и

обработки получаемых результатов. Сущность методов экспертных оценок заключается в

том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов,

основанное на профессиональном, научном и практическом опыте, мнение совокупности

экспертов будет более правильным, чем мнение каждого эксперта по отдельности.

Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки. Индивидуальные экспертные

оценки основаны на использовании мнений экспертов-специалистов соответствующего профиля.

Среди индивидуальных экспертных оценок наиболее широкое распространение получили

методы интервью, аналитический, написания сценария. Метод интервью предполагает беседу

прогнозиста с экспертом по схеме вопрос—ответ, в процессе которой прогнозист в соответствии с

заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив

развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от

способности эксперта экспромтом давать заключение по разным вопросам. Аналитический

метод предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом

тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта. Эксперт может

использовать всю необходимую ему информацию об объекте прогноза. Свои выводы он

оформляет в виде докладной записки. Основное преимущество этого метода —

возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта.

Однако он мало пригоден для прогнозирования сложных систем и выработки стратегии

из-за ограниченности знаний одного специалиста-эксперта в смежных областях знаний.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов чаще в

пересекающихся областях деятельности: социологии, психологии, математике, логике и т.

д. Основные условия применения экспертных методов следующие: 1. Наличие

квалифицированных в данной области специалистов для формирования экспертной

комиссии 2. Принятие условия, что решения, принимаемые комиссией, являются

безусловными для участников, представивших на оценку свой вариант решения.

Основные направления принятия экспертных оценок: а) определение целей и выбор

приоритетности на дереве целей; б) составление экспертного прогноза по возможному

развитию ситуаций; в) участие в составлении рейтинговых оценок; г) нахождение

наиболее важного критерия для оценки эффективности принимаемых решений; д)

принятие коллективных решений методом Дельфи, мозговых штурмов и др., где требуется

заключение экспертов. В настоящее время разработано несколько приемов выработки

экспертных оценок.

16. Анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив УР

Организации, как и любые системы, изолированы от внешней среды и в то же время

связаны с внешней средой таким образом, что из внешней среды они получают

необходимые им ресурсы и передают в нее продукты жизнедеятельности, т.Nе. внешняя

среда – необходимое условие существования систем. Поэтому функционирование

организации определяется уровнем знания об окружающей среде. Внешняя среда

представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной

системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы.

Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение

частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать.

Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к

другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду

соответствующей информации. Внешняя среда воспринимается организацией

одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и

как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры

организация понимает как возможности (развития, повышения эффективности и т.Nд.), а

неблагоприятные – как угрозы. Под силой организации понимают совокупность умений

работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных

возможностей и т.Nд. Все перечисленное – это активы организации в конкурентной

борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования

организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это – пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть

использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна

быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации

заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности

организации) в ее ключевые достоинства; вNразработке новой продукции, услуг и нового

сервиса; вNпонимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между

потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – между ее

сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного

существования и перспектив развития организации. Принципиально слабые стороны

организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив

развития и устаревших методах управления; вNнедостатке умений и таланта лиц,

принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений;

вNнедостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета

организации; вNнедостаточном имидже среди населения; вNнеудовлетворительной

информационной работе.

17. Понятие и виды рисков.Риск - обязательный элемент деятельности при разработке

управленческих решений и его реализации. Последствия риска определяются

профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по

цепочке: разработка - выбор - организация - исполнение. Риск, являясь естественным

элементом деятельности организации, оценивается как возможность опасности, удачи или

приобретения. Во всех областях деятельности с риском связывают опасность

возникновения ущерба, предмет риска - потери ресурсов или недополучение дохода.

Риски бывают деловые, внешние, финансовые, правовые, страховые, политические и др. В

зависимости от вероятности потерь различают катастрофические, критические,

допустимые и наиболее вероятностные риски. Каждый риск характеризуется предметом,

информацией, величиной. Для каждого уровня неопределенности имеется свой характер

изменения риска. Управленческие риски как часть общих рисков - это набор желательных

или нежелательных, вызванных управленческими решениями ситуаций. Они включают в

себя: риски организационного типа, касающиеся выбора места расположения

организации, построения структур управления и т.д.; экономические риски, связанные с

бизнес-планированием; технологические, связанные с выбором технологии управления;

социальные риски, связанные с методиками воздействия на персонал; правовые риски,

связанные с реализацией законодательных актов. Управленческие риски приводят к

оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в работе организации, их

позитивное действие воспринимается как само собой разумеющееся, негативные действия

вызывают раздражение и желание не допустить их в дальнейшем.

18. . Разработка решений в условиях риска Одно из главных правил управленческой

деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно

более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного

предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на

деятельность организации для разработки и реализации УР по их уменьшению. Для

анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более

жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не

крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на

изменение обстановки. Второй этап управления риском — выявление риска. Для того

чтобы выявить, оценить риск и принять соoтветствующее решение по его снижению,

необходимо cобрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Эта стадия

включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или

инцидентов. Основные методы получения исходной информации об исследуемых

объектах: стандартизированный опросный лист; рассмотрение и анализ первичных

документов отчётности; анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

составление и анализ диаграммы организационнойструктуры; составление и анализ карт

технологических процессов; инспекционные посещения; консультации специалистов;

экспертиза документации внешними аудиторами

19. Разработка решений в условиях неопределенности Можно считать, что

практически все решения принимаются в условиях некоторой неопределенности. Для

обоснования решений в условиях неопределенности разработаны специальные

математические методы. В наиболее простых ситуациях они позволяют фактически

выбрать решение, в более сложных дают вспомогательную информацию, позволяющую

глубже с ней разобраться, оценить возможные решения с различных точек зрения. Такими

задачами занимается теория игр как математическая теория конфликтных ситуаций.

Упрощенная модель конфликтной ситуации называется игрой, т.е. это мероприятие,

состоящее из ряда ходов. От реальной ситуации оно отличается тем, что ведется по

определенным правилам. Исход конфликта называется выигрышем. Два или более

игроков имеют стратегию, определяющую выбор варианта действий при каждом личном

ходе игрока в зависимости от ситуации, сложившейся в ходе игры. Оптимальной

стратегией игрока будет такая, которая обеспечивает ему максимально возможный

средний выигрыш. Противник также разумен и делает все необходимое, чтобы выиграть.

В игре создается платежная матрица из m стратегий игрока A и n стратегий игрока B.

Игроки выбирают максимальную стратегию из минимальных возможностей, называемую

максимином; для осторожного игрока А это будет нижняя цена игры: Величина b есть

верхняя цена игры, стратегия называется минимаксной: Седловая точка в игре a = b, в

матрице будет такой элемент, который min в своей строке и max в своем столбце, т.е. g=a

= b называется чистой ценой игры. Критерий Вальда называется критерием крайнего

пессимизма и ориентирует ЛПР на наихудшие условия и выбор из этих стратегий

максимального выигрыша - максимума из минимумов. Критерий минимального риска

Сэвиджа дает возможность обеспечить наименьшее значение из максимальной величины

риска, т.е. минимизировать максимальную потерю в выигрыше. Критерий пессимизма-

оптимизма Гурвица рекомендует при выборе решений в условиях неопределенности не

руководствоваться ни крайним пессимизмом, ни оптимизмом, предлагая некоторое

среднее значение. Выбор решений в условиях неопределенности зависит от степени

неопределенности, значит, различаются и варианты выбора решений. Если известны

вероятности возможных обстоятельств, лучшим признают среднее ожидаемое значение,

максимальное по каждому варианту. Если неизвестны вероятности, то обращаются к

оценкам экспертов или допускают одинаковые вероятности. Если вероятности

неизвестны, но отдаленные возможности оценки есть, используют критерии Вальда и

Сэвиджа.

21. Метод РУР: эвристический. При разработке управленческих решений для

нетиповых, творческих задач применяются эвристические методы. Это новые условия, в

которых оказывается руководитель или специалист, когда «не работают»

формализованные методы и используются приемы, основанные на опыте Сократа. Суть

этих методов - извлечение скрытой в подсознании информации путем стимулирования

мышления посредством искусно наводящих вопросов. Существует множество вариантов

эвристического приема. Для наглядности приведем один из них - пятнадцатишаговый

эвристический прием: 1. Постановка задачи в обобщенном виде 2. Конкретизация задачи

для места и времени. 3. Формулирование обратной задачи, т. е. определение того, что

должно быть в конце. 4. Подключение внешних структур. 5. Оценивание и критика

внешних структур. 6. Поиск условий и факторов решения проблемы. 7. Что получилось

при пересмотре от конца к началу? 8. Сближение с целью. 9. Составление модели. 10.

Поиск аналогичных решений. 11. Рассмотрение модели с различных сторон. 12.

Возвращение к условиям задачи. 13. Предположение конфликта. 14. Какие еще есть идеи?

15. К чему приведет суть решения, что придется переструктурировать? Заключение.

22. Метод «Дерево решений» Деревья решений – это способ представления правил в

иерархической, последовательной структуре, где каждому объекту соответствует

единственный узел, дающий решение. Область применения деревья решений в настоящее

время широка, но все задачи, решаемые этим аппаратом могут быть объединены в

следующие три класса: -Описание данных: Деревья решений позволяют хранить

информацию о данных в компактной форме, вместо них мы можем хранить дерево

решений, которое содержит точное описание объектов. -Классификация: Деревья

решений отлично справляются с задачами классификации, т.е. отнесения объектов к

одному из заранее известных классов. Целевая переменная должна иметь дискретные

значения. -Регрессия: Если целевая переменная имеет непрерывные значения, деревья

решений позволяют установить зависимость целевой переменной от

независимых(входных) переменных. Например, к этому классу относятся задачи

численного прогнозирования(предсказания значений целевой переменной). При

построении деревьев решений особое внимание уделяется следующим вопросам: выбору

критерия атрибута, по которому пойдет разбиение, остановки обучения и отсечения

ветвей. Иногда даже усеченные деревья могут быть все еще сложны для восприятия. В

таком случае, можно прибегнуть к методике извлечения правил из дерева с последующим

созданием наборов правил, описывающих классы Для извлечения правил необходимо

исследовать все пути от корня до каждого листа дерева. Каждый такой путь даст правило,

где условиями будут являться проверки из узлов встретившихся на пути. Достоинства: -

быстрый процесс обучения; -генерация правил в областях, где эксперту трудно

формализовать свои знания; -извлечение правил на естественном языке; -интуитивно

понятная классификационная модель; -высокая точность прогноза, сопоставимая с

другими методами (статистика, нейронные сети); -построение непараметрических

моделей. В силу этих и многих других причин, методология деревьев решений является

важным инструментом в работе каждого специалиста, занимающегося анализом данных,

вне зависимости от того практик он или теоретик. Области применения деревьев

решений Деревья решений являются прекрасным инструментом в системах поддержки

принятия решений, интеллектуального анализа данных (data mining).

В состав многих пакетов, предназначенных для интеллектуального анализа данных, уже

включены методы построения деревьев решений. В областях, где высока цена ошибки,

они послужат отличным подспорьем аналитика или руководителя Деревья решений

успешно применяются для решения практических задач в следующих областях: -

Банковское дело. Оценка кредитоспособности клиентов банка при выдаче кредитов. -

Промышленность. Контроль за качеством продукции (выявление дефектов), испытания

без разрушений (например проверка качества сварки) и т.д. -Медицина. Диагностика

различных заболеваний. -Молекулярная биология. Анализ строения аминокислот.

23. Метод «мозговой штурм» Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая

атака, англ.Nbrainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе

стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают

высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых

фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные,

которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного

оценивания. равильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа.

Этапы отличаются организацией и правилами их проведения: Постановка проблемы.

Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко

сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и

распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и

выбранного способа проведения штурма. Генерация идей. Основной этап, от которого во

многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно

соблюдать правила для этого этапа: -Главное — количество идей. Не делайте никаких

ограничений. -Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку

высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий

настрой. -Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. -Комбинируйте и

улучшайте любые идеи. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают,

но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат

мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а

наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными.

Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники

понимают критерии отбора и оценки идей. В мозговом штурме участвует коллектив из

нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий

производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма

участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи,

причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие

люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке

возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с

начальством». В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не

отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые,

шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные

идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе

мозгового штурма. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и

отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение

задачи. Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и

активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно

он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

24. Методы анализа альтернатив. Анализ альтернатив - важнейший этап разработки

решения, т.к. выбранные альтернативы еще предстоит оценить, проанализировать и

отобрать лучшие из них.

Непосредственная количественная оценка используется в двух случаях: а) когда

необходимо экспертно определить значение показателя путем сбора мнений экспертов о

числовом предполагаемом значении показателя или о диапазоне, в который он должен

уложиться; б) когда необходимо оценить степень сравнительной предпочтительности

объекта в баллах. Метод средней точки применяется, когда есть возможность определить

значение признака как промежуточное по формуле: Метод Акофа используется при

количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и

допускает корректировку оценок, даваемых экспертами. Все варианты ранжируются по

предпочтительности, каждому из них в долях единицы дается количественная оценка.

Вариант определяется числом и его количественной весовой оценкой. Эксперт

сопоставляет вариант и сумму остальных альтернативных вариантов и делает

предпочтение. Метод лотерей основан на том, что берется любая тройка альтернативных

вариантов а

, а

и а

, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, и эксперт

указывает такую вероятность р, при которой а

=а- р=а

(1 - р). Формула позволяет

сравнивать по предпочтительности варианты, имеющие различные степени реализации.

Экспертная классификация имеет сутью отнесение варианта к какому-нибудь сорту,

классу, уровню, категории. Эксперт получает объект (его описание) и относит его к

определенному классу и т.д., и так по всем объектам с последующей корректировкой всей

картины в целом. Метод парных сравнений основан на попарном сравнении первого

решения со вторым, выбранного из них с третьим, выбранного из этой пары со

следующим и так до оценки всей совокупности решений. Ранжировка альтернативных

вариантов заключается в выборе экспертом по определенным критериям первого

предпочтительного варианта, затем из оставшегося списка - снова одного наиболее

предпочтительного и т.п.

25. Влияние человеческого фактора на процесс разработки и принятия УР.

Личностные характеристики, влияющие на процесс РУР.Человек как главный элемент

организации – субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек – абсолютно

уникальная личность. Работа с абсолютно уникальной личностью требует в идеальном

случае разработки уникальных решений. В процессе РУР целесообразно выявить общие и

уникальные (особенные) личностные качества в коллективе и определить их

соотношение. С учетом общих качеств используют типовые процедуры подготовки и

реализации управленческих решений, а для использования уникальных качеств

применяют искусство управления, основанное на знании этих уникальных качеств и

способов их применения для решения задач управления. Любое УР в разной степени

отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, потому что

окончательный выбор осуществляется на основе личных предпочтений. Поэтому УР

может не гармонировать с участниками его разработки и реализации. На процесс

подготовки, реализации и оценки УР влияет так называемый человеческий фактор.

Человеческий фактор – комплекс факторов, связанных с мотивацией, системой

ценностей, материальными и духовными условиями существования человека,

оказывающих определяющее влияние на эффективность общественного производства.

Влияние человеческого фактора обусловлено личностными характеристиками:

внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью,

профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и

характером внимания. Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации УР

представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и

гибкость. Личные качества руководителя – определяющие качества лидера,

принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества

делятся на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые. К неизменяемым

качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым –

внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания,

склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю,

ответственность и коммуникабельность. Успешная разработка и реализация УР зависят от

таких положительных качеств ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость

и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и

повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным

здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению. Неудачливого

руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт;

многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя

сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно

возникающими негативными ситуациями. Особенности авторитета личности,

влияющие на РУР. «Авторитет – это общепризнанное влияние личности или

организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или

окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных

личностных качествах». следующие видах авторитета, одновременно являющихся

составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации,

авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства.

Влияние темперамента человека на РУР. В процессе подготовки и реализации

управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники

разработки и реализации УР понимают суть УР с искажением его смысла. Искажение

восприятия сути управленческого решения может происходить как из-за недостаточной

информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в

процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом.

«Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор

индивидуальных психических свойств (темперамент)». Темперамент характеризует то,

как человек воспринимает информацию и реагирует на нее. Реакция личности на

информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени

выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на

подходы личности и процессы разработки и реализации УР. Темперамент относится к

неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа:

холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

26. Организация выполнения решения. Организация выполнения управленческих

решений - это комплекс работ по их эффективному внедрению. Теорией и практикой

разработаны принципиальные моменты, которые надо учитывать при выполнении

принятых решений.Прежде всего, необходимо расчленить общую программу действий на

отдельные участки для соисполнителей. Затем надо довести задание до исполнителей и

подготовить их к исполнению задания. Наконец, важную роль играет побуждение

руководителей к его добросовестному исполнению. Формы реализации решений, т. е.

доведение их до исполнителей, - это предписание, деловая беседа, убеждение,

разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет,

деловая игра, совещание, заседание и др.Каждое отдельное задание руководитель

«проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Во

избежание неэффективной организации выполнения принятых решений рекомендуется

придерживаться следующих рекомендаций:1) обеспечивать соответствие каждой задачи

деловым и психологическим особенностям исполнителей, для чего необходимо

объективно оценивать их опыт и профессионализм;2) добиваться взаимного доверия

исполнителей общей задачи, организационными мерами обеспечивать однородность

мотивов; система стимулов должна ориентировать исполнителей на качественное

выполнение частей во имя цельного замысла;3) мобилизовать коллектив на выполнение

задания, а затем и плана организационно-технических мероприятий по реализации

решения.Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия

решения:- недостаток и необъективность информации;- ошибки собственного опыта и

предпочтений;- слабые собственные управленческие способности;- неумение

организовать процессы принятия и реализации решений.Чтобы обеспечить эффективность

процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими

рекомендациями:1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого

ждать от них не следует;2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех

этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс

возмущающих факторов;3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи

надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;4) учитывая, что самый высокий уровень

навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам

делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и

пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

27. Контроль реализации УР. Контроль — это одна из основных функций управления,

представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных

организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля

руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает

потребность в их корректировке. Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс

установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их

отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода

выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе

их выполнения. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей

организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации

принятых ранее решений значительны. Основная причина необходимости контроля — это

неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому

управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Между

прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и

реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор,

некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того

или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является

неполной. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение,

зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при

осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых

организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся

развитию ситуации принятия решения. Кроме того, нельзя забывать, что исполнители

принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения

принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным

взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может

быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его

может переманить конкурент и т. д Отсутствие надежной системы контроля и как

следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной

ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих

крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно

эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может

позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно

система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны,

которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. Любая

функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно

действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не

является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля

должен осуществлять любой руководитель. Контроль подразделяется на

предварительный, текущий и заключительный . Предварительный контроль

осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и

линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На

этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые

ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации —

самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе

пренебрегать. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения

работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он

осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических

результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля

является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе

выполнения работ и принять корректирующие решения. Заключительный контроль

осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного

контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то

результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль

при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам

контроля. Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов

и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление

корректирующих действий . Необходимость контроля очевидна, практика

свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются

невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

28. условия и факторы качества УР. Под качеством управленческих решений

понимается совокупность параметров решений, обеспечивающих их успешное

выполнение. В составе свойств управленческих решений выделяются следующие,

наиболее важные: - обоснованность как необходимость учета всей совокупности факторов

и условий, связанных с разработкой решения. Это его всесторонняя сбалансированность

по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро и

коррективы внести легко; когда же решение не обеспечено достаточными ресурсами, оно

«умирает долго и мучительно»;- своевременность как необходимость преодоления,

устранения, смягчения возникающего противоречия. Своевременность решения

определяется тем, на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт

только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период,

когда он вызрел и приобрел острые, открытые формы и уже неизбежны крупные потери и

издержки, или на стадии, когда уже ничего не изменить и остается только подсчитать

убытки и наказать «стрелочников»;- экономичность решения - это высокие конечные

результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой

концепции и других достижений человеческого интеллекта в выборе стратегических

направлений, движущих сил и сроков.Эти три главных параметра в основном определяют

качество управленческих решений. Дополнительные параметры-требования могут быть

следующие: непротиворечивость, конкретность, правомочность и другие.Объективные

экономические условия разработки качественных управленческих решений следующие:-

знание руководителем, специалистом, ЛПР объективных тенденций развития

управленческого объекта и умение их использовать на пользу организации;- ориентация в

общих целях развития экономики страны, региона, города и определение исходя из этого

конкретных задач своей организации;- умение своевременно реагировать на меняющуюся

обстановку и на новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой

государства, региона и т.д.На качественный уровень управленческих решений влияют две

группы факторов:- факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы:

они действуют до принятия решения и заключаются в умении сформулировать проблему,

спрогнозировать последствия, собрать верную информацию и др.;- факторы

поведенческого характера: стиль управления руководителя, политическая и социально-

экономическая среда, общественные и правовые нормы, мотивы и интересы,

квалификация и личностные характеристики руководителя.

29. Оценка эффективности УР. Управленческие решения - это внутренняя мыслительная

деятельность субъектов управления по разрешению проблемной ситуации.

Управленческие действия - это внешне наблюдаемые действия по обеспечению

управленческих решений. Принятие решения - это промежуточная фаза между решением

как процессом и как действием. Критерием оценки управленческой деятельности является

эффективность. Если два образа действий принесут одинаковые результаты

применительно к цели организации, предпочесть следует тот, который предполагает

наименьшие издержки. Если два образа действий предполагают одинаковые издержки,

предпочесть следует тот, который дает наивысшие результаты. Когда оценивается

управление, то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных

им альтернативных действий. В управлении термин «эффективность» не только одно из

наиболее часто употребляемых слов, но и слово, которым более всего злоупотребляют.

Когда в книгах по управлению встречается слово «эффективность», то оно может означать

и экономию ресурсов, и одобрение действия, и понимание превышения доходов

(полезного) над расходами (затраченного). Столкнувшись с проблемой выбора, человек не

может справиться с реальностью во всей ее сложности, он упрощает процедуру принятия