Тютюнник А.В. Банковское дело

Подождите немного. Документ загружается.

Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в банке

функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в боль-

шинстве российских банков можно отметить такие из перечисленных со-

ставляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятель-

ности любой организации и достаточно хорошо pet ламептированный

внешними органами; эго также и система привлечения персонала к ре-

шению обших залам. САМЫМИ узкими областями в сфере управления пер-

соналом, а потому наименее разработанными, явшася развитие персо-

нала, сю мотивация, а также планирование ресурсов Поэтому совер-

шенствование описанной системы необходимо начинать именно с этих

напра вленип.

Построение и развитие системы

управления персоналом

Как уже отмечалось, наиболее целесообразно начинать построение и

развитие системы управления персоналом с планирования ресурсов. Банк

должен четко прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ре-

сурсах. Это связано прежде всего с тем, что сегодня сложно быстро най-

ти необходимого специалиста. Это достаточно длительная процедура, осо-

бенно если речь идет о специалистах высокой квалификации.

Другая причина актуальности развития системы прогнозирования

кроется в текучести кадров. Для большинства российских банков ха-

рактерно, что на всех ключевых постах находятся «незаменимые

люди», потеря которых может быть чревата очень серьезными послед-

ствиями В мировой практике принято заранее готовиться к подобным

ситуациям и иметь некоторый резерв специалистов для того, чтобы

непредвиденные случаи не привели к остановке работы организации.

Например, уход или длительная болезнь главного бухгалтера может

привести к остановке работы банка или очень серьезным наруше-

ниям в ней, особенно если в круг обязанностей главного бухгалтера

входит существенная часть отчетности и обеспечение налоговых от-

числений.

Дяя замещения ушедших или заболевших специалистов может исполь-

зоваться не только внешний резерв, но и так называемый внутренний ре-

зерв на выдвижение

который составляют сотрудники банка, знакомые с

обязанностями и особенностями работы других специалистов и в случае

крайней необходимости способные их заменить. Формирование резерва

на выдвижение в целях служебной этики осуществляется, как правило,

негласно.

В рамках планирования персонала могут также производиться и ра-

боты по формированию резерва на сокращение, чтобы в случае необхо-

димое! и сокращения персонала в резко ухудшившихся внешних услови-

ях осушествчя гь процесс сокращения продуманно, а не в спешке и сохра-

нить наиболее ккатифицированных специалистов

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Рассмотрим теперь четыре основных этапа разработки системы мо-

тивации сот рудников н некоторые из ее цементов с практической точки

зрения '/го:

• анализ

сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотруд-

ников и их трудовой мотивации;

• разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы

оплаты и стимулирования:

•согласованно и обсуждение выработанных подходов и принципов

систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кре-

дитом организации.

• оформление

и внедрение системы стимулирования персонала.

Как показывает практика, создание эф<|>ективно функционирующей

системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда,

возможно не только теоретически, но и практически. Составные элемен-

ты системы мотивации могуг варьироваться в зависимости от результа-

тов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений внут-

ри организации и персонального состаоа сотрудников. Так, система мо-

тивации должна включать следующие элементы

•Адекватное среднеотраслевым показателям материальное стиму-

лирование. Руководству подразделений необходим регулярный анализ

ситуации на рынке с целью своевременного предотвращения потери

специалиста. Важно понимать, что в настоящее время каналы предло-

жения работы настолько эффективны, что даже вполне надежный

работник беJ каком-либо собственной инициативы может быть атако-

ван предложениями, и как бы ему ни нравилась текущая работа, если

предлагаемая сумма существенно выше его зарплаты, он может поме-

нять работу.

• Оценка. Каждый работник (обычно ежегодно) должен проходить

формальную процедуру оценки (appraisal). Схема предельно проста. В

начале оцениваемого периода руководителем и работником составляет-

ся документ, содержащий цели работника на период. Цели формулиру-

ются по нескольким направлениям: повышение квалификации, обучение,

завершение каких-либо работ, достижение требуемых показателей и т. п.

По прошествии периода осуществляется сопоставление достишутого и

запланированного. При выполнении всех или большинства целей работ-

ник достоин поощрения.

• Поощрения за проявленную инициативу, эффективное выполнение

задачи. Необходимо учитывать, что сложилась практика, при которой

основная заработная плата выступает минимальной оплатой за удовлет-

вор1гтслы10с выполнение специалистом своих обязанностей. Повышен-

ные усилия и результаты целесообразно дополнительно стимулировать

посредством премиальных, или. как это называется в западной практи-

ке, бонусов. Бонусы должны быть привязаны к заиершению крупной ра-

боты, проекта или к результатам периодической оценки.

• Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы. От-

дельное место для некоторых категорий работников должны составлять

бонусные программы за сокращение издержек. Отсутствие этого меха-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

низма повышает риск злоупотреблений, например, при закупке оборудования,

реализации проектов. Такие поощрения могут рассчитываться как процент от суммы

сэкономленных ресурсов.

» Карьерный рост. Необходимо учитывать, что абсолютно нормальной и повсеместной

практикой на сегодняшний день является постоянный карьерный рост для специалистов,

которые успешно справляются со своими обязанностями и, набирая опыт и повышая

профессионализм, постепенно способны выполнять более сложные задачи.

® Обучение персонала является важнейшим элементом системы мотивации персонала, и

будет поэтому рассмотрена отдельно.

Развитие персонала является не менее важной проблемой. Необходимо учитывать, что оно

включает не только традиционное «внешнее» обучение в различных учебных заведениях,

на специализированных курсах и семинарах. Это также и «внутреннее» обучение,

способствующее повышению квалификации, поскольку важнейшим элементом системы

развития персонала выступает подготовка или «выращивание» руководящих работников

из состава рядовых служащих.

Таким образом, гарантией стабильности и доходности кредитной организации во многом

служит функционирующая в ней система управления персоналом.

Управление качеством

Как уже отмечалось выше, в банковской системе ясно прослеживается наличие двух

тенденций. Во-первых, растет роль зарубежных банков в отечественной экономике, и

помимо объективных причин экономического характера это объясняется более высоким

уровнем сервиса и качества предоставляемых услуг. Во-вторых, растет конкуренция

между российскими банками за стабильную клиентуру. Если принять во внимание эти

тенденции, то работа по улучшению качества банковских услуг приобретает особенно

важный, принципиальный характер.

Сегодня основное оружие в борьбе за клиента - качество. Для начала необходимо

рассмотреть более детально это понятие. В современном расширенном толковании

качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и

ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его

сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора. Также меняется

представление и о конкурентоспособности. В настоящее время конкурентоспособность -

это не «лучше (или не хуже), чем у конкурента», а «так, как необходимо потребителю».

Если товар или услуга сегодня не соответствуют ожиданиям каждого конкретного

клиента, то они заведомо неконкурентоспособны и некачественны независимо от того, что

в данный момент предлагают другие организации. Поэтому современные российские

менеджеры должны ори-

242

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

еитироваться прежде всего па удовлетворение потребностей клиентов и

совершенствование системы контроля и управления качеством.

За рубежом разработаны и успешно применяются на практике раз-

личные методики управления качеством: TQM, Six Sigmas, ISO9000.

Всеобщее управление качеством (TQM)

Одной из основополагающих и широко используемых в международ-

ной практике концепций, помогающих руководителям решать задачи

контроля и управления качеством, является методология всеобщего

управления качеством (Total Quality Management, TQM). Но прежде чем

мы остановимся на се основных положениях и возможности их примене-

ния, необходимо остановится на истории создания TQM.

Концепция всеобщего управления качеством зародилась в Соединен-

ных Штатах Америки. В полном объеме впервые она была реализована

в Японии. Именно американские ученые, экономисты Эдвард Деминг

(1900 1993) и Джозеф Джуран (1903 1993), направленные согласно пла-

ну Маршалла для оказания помощи разрушенной в ходе войны экономи-

ке Японии, впервые сформулировали те общепризнанные сегодня прин-

ципы, которые и составили концептуальную основу TQM. Эти принци-

пы стали главной составляющей феномена под названием «японское

чудо», так хорошо всем известного.

В основу концепции TQM легли следующие базовые принципы, сфор-

мулированные и изложенные Демингом:

• улучшение качества продукции и услуг должно стать постоянной и

приоритетной задачей для всей организации, в том числе и для высшего

руководства;

• необходимо внедрять новую философию и отношение к окружаю-

щим процессам;

• постоянно соотносить качество и удовлетворенность потребителя с

ценой;

• вести постоянное обучение, прежде всего на рабочем месте;

• устранять барьеры между подразделениями;

• искоренять страх перед переменами;

• дать возможность всем служащим гордиться принадлежностью к

организации;

• всячески поощрять образование и самосовершенствование;

• вовлечь каждого в работу по преобразованию;

• избегать пустых лозунгов;

• организовать руководство таким образом, чтобы его основным пред-

назначением была помощь работникам;

• отказаться от контроля качества только посредством проверок и

ревизий;

• стремиться к постоянному улучшению всей системы функциониро-

вания организации;

• искоренять «уравниловку» персонала.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Основная идея концепции всеобщего управления качеством, основан-

ная на этих принципах, - это глобальное расширение понятия качества и

утверждение процесса управления км как основной задачи менеджмента.

Согласно TQM общее управление качеством (или системой качества)

включает такие составляющие, как оперативное управление качеством

на всех стадиях жизненного цикла, обеспечение внутреннего и внешнего

качества, планирование и улучшение качества. При стратегической на-

целенности на изложенные выше принципы, при участи руководства и

всех сотрудников организации в этих процессах возникает всеобщее уп-

равление качеством.

Обеспечение должного уровня качества подразумеваем комплекс мер,

направленных на достижение уверенности в качестве продукта или ус-

луги у внешних и внутренних потребителей (существующих и потенци-

альных клиентов, персонала и партнеров организации). Мы остановим-

ся подробнее на них далее.

Планирование и улучшение качества обеспечивает прогнозирование

и постоянное увеличение требовании к оперативному управлению и обес-

печению качества услуг. Основной целью всей системы контроля каче-

ства, как уже отмечалось, должно стать максимально полное удовлетво-

рение потребностей пользователей.

Стандарт качества ISO 9000

Остановимся на основных моментах управления качеством услуг в

соответствии со стандартами серии ISO 9000. Для этого прежде всего

обратимся к его терминам и определениям.

Услуга итог непосредственного взаимодействия поставщика

(supplier) и потребителя (customer), а также внутренней деятельности по-

ставщика по удовлетворению потребности потребителя.

Предоставление услуги (service delivery) деятельность поставщика,

необходимая для обеспечения услуги.

Качество услуги - совокупность свойств и характеристик услуги,

обеспечивающих удовлетворение обусловленных или предполагаемых

потребностей.

Требования к качеству выражение определенных (установленных

или предполагаемых) потребностей потребителя и их перевод в набор

количественных или качественных оценок характеристик услуги.

Характеристики услуг подразделяются на два вида: характеристики

процесса предоставления услуги и характеристики самой услуги. Оба

вида должны обладать способностью оцениваться. Оценка возможна

количественная (измеряемая) и качественная (сопоставимая). Характе-

ристики процесса предоставления услуги в основном не определяются

потребителем, они служат для обоснования и доказательства того, что

характеристики самой услуги будут обеспечены на заявленном уровне.

Стандарт JSO 9000 помимо основной терминологии регламентирует

процесс подготовки и предоставления услуги, а также систему качества.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

Принято считать, что достижение требуемого качества возможно бла-

годаря строгому следованию липам (или основным составляющим) про-

цессов, описанных в стандарте, и работе но общему управлению каче-

ством (или системе качества). Рассмотрим для примера применяемую на

практике методику подготовки услуги, соответствующую стандарту

ISO 9000.

Подготовка к предоставлению услуги клиентам состоит из следую-

шн.х этапов:

• Определение услуги.

Определение будущей услуги базируется на аналитическом исследо-

вании деятельности и потребностей существующих и потенциальных кли-

ентов. При анализе должна учитываться точка -зрения потребителя на все

аспекты услуги. Процедура определения может состоять из следующих

шагов.

Шаг I. Определить и сформулировать потребность, подлежащую удов-

летворению услугой.

Шаг 2. Определить, в какой потенциальной группе клиентов эта по-

требность существует.

Шаг 3. Описать ту часть услуги (работу, результаты работы и т.д.),

которая удовлетворит выявленную потребность.

Шаг 4. Определить, по каким характеристикам клиент будет оцени-

вать услугу и степень удовлетворения свогй потребности.

• Спецификация услуги.

Спецификация услуги - основополагающий документ, содержащий

основные составляющие и потребительские свойства услуги и разраба-

тываемый на основе се принятого определения. Документ является пер-

вым в пакс.е проектной документации по услуге. После утверждения

документ используется в процессе продвижения и управления качеством,

услуги.

• Спецификация процессов предоставления услуги.

Спецификация процессов предоставления услуги - документ, опре-

деляющий основные этапы работы и ресурсы, гарантирующие предос-

тавление услуги в соответствии с ее спецификацией. Спецификация про-

цессов должна содержать: методики предоставления услуги (инструкции

по выполнению работ для персонала кредитной организации), способы

предоставления (описание инициирующих условий, организационных

действий поставщика и потребителя, формы и способы взаимодействия,

временные и территориальные ограничения), информационные материа-

лы, процедуры разрешения спорных ситуаций, шаблоны договоров и

прочие документы по услуге.

• Спецификация управления качеством.

Па этом этапе происходит определение ключевых работ, существен-

но влияющих на качество предоставления услуги, выборка и анализ ха-

рактеристик предоставляемой услуги, определение методов оценки ха-

рактеристик в процессе предоставления услуги, определение средств вли-

яния на улучшение качества услуг.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

• Подготовка персонала.

Персонал - основной ресурс, определяющий качество услуги. Руко-

водитель подразделения, участвующий в процессе ее предоставления,

обязан: определить квалификационные требования, необходимые и дос-

таточные для выполнения конкретной работы, подбирать/назначать со-

трудников, удовлетворяющих квалификационным требованиям, обеспе-

чить условия выполнения работы, обращать внимание сотрудников на

то, что их работа напрямую влияет на уровень качества услуги, стимули-

ровать и поощрять усилия персонала, направленные на повышение каче-

ства. Руководи гель подразделения в плановом порядке обязан проводить

мероприятия по совершенствованию профессиональных навыков и уме-

ний сотрудников.

• Реклама и продвижение услуги.

Для формирования и разработки рекламной политики и программы

продвижения услуг необходимо использовать спецификации услуг и про-

цессов их предоставления. Клиент, читая или рассматривая рекламу, дол-

жен находить ответы на следующие вопросы, определяющие сегодня кон-

курентоспособность услуги:

«Существует ли у меня неудовлетворенная потребность из тех, что

описаны в рекламных материалах? Соизмеряется ли стоимость услуг с

их качеством? Действительно ли поставщик способен оказать необходи-

мую услугу? Насколько выгоднее обратиться к данному поставщику, чем

к другим?»

Рассмотрим теперь элементы системы качества, необходимые для ее

соответствия требованиям стандарта ISO9000, для чего введем точное

определение этого термина. Стандарт ISO 9000 использует определение

из ISO 8402: система качества это совокупность организационной струк-

туры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего управле-

ния качеством. Все эти элементы системы качества должны быть задо-

кументированы. Документация должна давать четкие гарантии, что эле-

менты системы обеспечивают потребителю получение качественной

услуги: выполнение обещаний поставщика услуги, а также удовлетворе-

ние потребности и ожиданий потребителя.

Основные подходы к управлению

качеством банковских услуг

и особенности этого процесса

Если кредитная организация осознает необходимость улучшения ка-

чества предоставляемых ею услуг и согласна с концепцией всеобщего

управления качеством, целесообразно рассмотреть основные подходы к

управлению качеством банковских услуг. Существуют два основных

направления такой работы: управление качеством при разработке и уп-

равление качеством при предоставлении услуги. Этапы разработки но-

вых услуг и управления их качеством были перечислены вьние, однако

стоит отметить, что кредитная организация не обязательно должна опи-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

раться на какие-либо стандарты в этой области. Концепция всеобщего

управления качеством не подразумевает жесткого использования стан-

дартов. Важно лишь помнить стратегическую задачу и цели проводимых

работ по улучшению качества.

Остановимся на управлении качеством в процессе предоставления

услут. Для этого рассмотрим некоторые рекомендации, которые необхо-

димо учесть в первую очередь, на начальном этапе данного процесса:

• в

большинстве случаен управление качеством услуги возможно толь-

ко путем контроля процесса предоставления услуги. Категорически не

рекомендуется полагаться только на контроль конечного результата:

• для

обеспечения требуемого уровня качества подавляющему боль-

шинству банков необходимо иметь детальные спецификации (описания)

услуг и процесса их предоставления. Как показывает практика, боль-

шинство банков сегодня их не имеет или не контролирует соответствие

процесса предоставления услуги утвержденному регламенту:

• требуется

разработать и внедрить систему, позволяющую своевре-

менно получать информацию о качестве, конкурентоспособности и сто-

имости услуг. При этом необходимо учитывать возникающие при предо-

ставлении услуги проблемы и пожелания клиентов по их преодолению.

Необходимо также принимать во внимание мнение руководства, персо-

нала и специальных служб (внутренний аудит, контроль, служба каче-

ства) организации:

«оценить и выработать программу внедрения стратегических состав-

ляющих качества услуг (по TQM). таких, как внедрение новой филосо-

фии управления, обучение и повышение квалификации персонала, его

вовлеченность в процессы контроля и повышения качества услуг, созда-

ние позитивного имиджа банка;

• выработать

и внедрить систему материального стимулирования пер-

сонала за качественную работу, где существенная часть фонда заработ-

ной платы будет прямо соотносима с качеством выполнения работы ис-

полнителем и качеством услуг банка в целом. При такой системе каж-

дый сотрудник должен быть заинтересован не только в том, как он лично

выполняет работу, но также и в том. насколько качественно выполняют

ее его коллеги, поскольку каждый из сотрудников должен нести частич-

ную материальную ответственность и за ошибки других.

После того, как эти первостепенные мероприятия дадут свои резуль-

таты, можно приступать к дальнейшим шагам. Кредитная организация

может начать подготовку к сертификации качества услуг в соответствии

со стандартом ISO 9000. Эта подготовка будет заключаться в докумен-

тировании системы качества и ее доработке (основу, ядро системы каче-

ства услут кредитная организация получит, реализовав рекомендации для

начального этапа, сформулированные выше). В ходе подготовки можно,

например, разработать программу улучшения качества услуг, содержа-

щую основные направления, параметры и сроки, в которые будут реаль-

но достигнуты результаты. Сертификация соответствия стандарту

ISO 9000 производится специальными международными компаниями-ре-

гистраторами, уполномоченными для такой работы. Они же, как прави-

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

ло, и дают консультации по всем вопросам, связанным с подготовкой к

сертификации.

Говоря о внешнем маркетинговом значении сертификата качества,

можно отметить, что все больше и больше российских компаний стре-

мится к его получению. Правда, в основном это крупные производствен-

ные компании. Но если учитывать тенденции развития банковскою сек-

тора, и прежде всего возрастающую конкуренцию, можно предположить,

что и для многих банков проблема сертификации по ISO 9000 также ско-

ро станет актуальной.

Однако даже независимо от задачи сертификации приведение про-

цедур управления качеством в соответствие с требованиями концепции

всеобщего управления качеством и стандарта ISO 9000 существенно про-

двинет организацию вперед и послужит залогом ее будущею развития.

Внедрение системы управления качеством, хотя и создает первона-

чально некоторые сложности, уже сегодня жизненно необходимо россий-

ским банкам. Во избежание возникающих сложностей следует прежде

всего помнить, что внедрение системы качества требует определенных

затрат времени, сил и средств, при тгом оно не ласт мгновенного эконо-

мического эффекта в сфере услуг в отличие от производственной сферы,

где оно окупается благодаря снижению издержек на исправление брака

и некачественной продукции. В то же время очевидно, что некачествен-

ная услуга приводит к потере реальной клиентской базы, и для большин-

ства российских банков сегодня это очень серьезная проблема.

Развитие услуг

Продиктованная современными экономическими условиями необхо-

димость создания эффективно функционирующей системы контроля ка-

чества банковских услуг, логически обусловливает необходимость раз-

вития и внедрения в практику банковского дела самых современных форм

услуг и способов их продвижения.

Проводимые многими банками маркетингово-рекламные кампании

зачастую не приводят к реальному продвижению и развитию услуг, так

как носят бессистемный характер. Одной из причин возникновения этой

проблемы является и то, что многие банки не корректируют свою дея-

тельность в соответствии с постоянными изменениями внешней среды,

своего положения на рынке и финансового состояния. Поэтому часто

можно наблюдать ситуацию, когда находящийся в критическом положе-

нии банк продолжает усиленно публиковать рекламу или оказывать уже

не приносящие ему дохода услуги.

Другой отрицательной практикой является несогласованность дей-

ствий при развитии и продвижении услуг. Для преодоления этого в бан-

ках иногда маркетинговые работы координируют специализированные

подразделения - службы но продвижению услуг. Но если крупный банк

может себе позволить содержать такие подразделения и привлекать в них

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com

высокооплачиваемых специалистов, то средние и небольшие банки это-

го себе позволить не могут.

Рассмотрим основные составляющие маркетинговой программы бан-

ка. Развитие и продвижение банковских услуг, или банковский марке-

тинг, осуществляются по нескольким направлениям. Их можно условно

разделить на три группы. Первая развитие текущих услуг, вторая

развитие новых услуг, третья - продвижение услуг.

Развитие текущих услуг

Основной калачей данного блока является постоянное улучшение оце-

нок текущих услуг клиентами банка. Для этого осуществляются следую-

щие мероприятия.

• Оперативное управление и улучшение качества услуг банка (было

подробно рассмотрено выше).

• Анализ конкурентоспособности предлагаемых банком услуг. Проводит-

ся с целью постоянного оперативного отслеживания конкурентоспособности

банковских услуг и продуктов. Отслеживание осуществляется путем опросов

клиентов, их анкетирования, личных бесед и переговоров, путем мониторин-

га их требовании и ситуации на рынке, путем оценки предложений других

банков, технологий их работы, тарифной политики и маркетинговых мероп-

риятии, путем анализа мнений специалистов и руководителей банка, а также

внешних экспертов. На основании результатов такого анализа должны осу-

ществляться постоянные корректировки процесса оказания услуг.

• Документирование технологии предоставления банковских услуг.

Необходимо для осуществления контроля процесса предоставления ус-

луг и управления их качеством. Данное описание необходимо при созда-

нии рекламных и информационных материалов для клиентов, а также

для анализа их доходности в процессе финансового управления. При опи-

сании технологии предоставления банковских услуг проводится форма-

лизация бизнес-процесса предоставления услуги, указываются должност-

ные лица банка, принимающие участие в этом процессе. На основании

полученной информации определяется сотрудник банка, несущий ответ-

ственность за качественное и своевременное предоставление услуги (це-

ликом или частично), продолжительности тех или иных этапов ее предо-

ставления. При необходимости обращения в процессе предоставления

услуги к регламентирующим документам и нормативно-правовым ак-

там документация услуги обеспечивается такими материалами.

• Выработка рекомендаций по изменению текущей технологии предо-

ставления банковских услуг. На основании детального анализа техноло-

гии и схем предоставления услуг осуществляется работа по их оптимиза-

ции, которая должна быть направлена в первую очередь на снижение

себестоимости услуг; упрощение технологии их предоставления (сокра-

щение количества учетных документов, оформляющих данную услугу, и

числа сотрудников, принимающих участие в предоставлении услуги);

повышение качества и оперативности обслуживания клиентов.

ТОЛЬКО для ОЗНАКОМЛЕНИЯ www.moimirknig.com для www.mirknig.com