Умрихина В.А. Развитие региональных банков в современных условиях. Автореферат

Подождите немного. Документ загружается.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ,

ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Выявлены особенности и систематизированы принципы функциони-

рования региональных кредитных организаций, позволившие идентифициро-

вать их проблемы, решение которых направлено на разработку инструмен-

тов повышения эффективности.

Региональные кредитные организации являются частью единой банковской

системы страны, но наряду с общими чертами и закономерностями развития всех

субъектов финансового рынка они обладают особенностями, обусловленными со-

стоянием экономической конъюнктуры и местом в системе межрегиональных хо-

зяйственных связей (таблица 1).

Таблица 1 – Особенности функционирования региональных банков

Преимущества Недостатки

1. Близость к реальному потребителю.

2. Способность приспособления к из-

менению внешней среды.

3. Индивидуальный подход к клиенту.

4. Оперативность в принятии реше-

ний.

5. Эффективная оценка платежеспо-

собности клиентуры.

6. Доверие со стороны потребителей.

7. Сложившийся имидж.

1. «Бумажный бюрократизм».

2. Недостаточный уровень знаний и опыта в привле-

чении и удержании клиентов.

3. Недостаток навыков работы с банковскими Интер-

нет-технологиями.

4. Ограниченные возможности использования совре-

менных подходов к управлению клиентской базой.

5. Ограниченные источники инвестиций, направляе-

мых на разработку и внедрение новых банковских

технологий.

Имеющиеся у региональных банков особенности позволили выявить сле-

дующие принципы их деятельности:

− оперативности – возможность реагировать на изменения на финансовых

рынках и потребностей клиентов в кратчайшие сроки;

− индивидуальности – основой работы является индивидуальный подход к

каждому клиенту при отсутствии определенных рамок в принятии решений;

− гибкости – способность приспособления своей деятельности к изменяю-

щимся условиям внешней среды;

− единства стандартов и бизнес-процессов – наличие единого продуктового

ряда и конкретных стандартов обслуживания;

− централизации – в основе деятельности региональных банков лежит цен-

трализация технологических и бизнес-процессов предоставления услуг и обслу-

живания клиентов.

Следует отметить, что региональные кредитные организации находятся в

довольно узких рамках, которые определила им современная экономическая си-

туация. Недостатки и упущения в их деятельности усугубил финансовый кризис,

ограничив при этом выбор способов укрепления надежности. Однако ликвидация

исследуемых субъектов финансового рынка экономически нецелесообразна, по-

скольку может привести к разрушению ряда связей в

банковской системе страны.

Исходя их этого, необходима разработка мер по сохранению рассматриваемого

элемента национального банковского сектора, опирающаяся на преимущества

финансовых институтов.

2. Определены основные тенденции и закономерности развития регио-

нальных банков Ставропольского края, связанные с падением уровня финансо-

вой устойчивости, надежности и доходности в период кризиса, на основе чего

доказана необходимость организационных преобразований в банковском сек-

торе.

Банковский сектор России сможет полноценно функционировать только в

случае своей диверсифицированности, что позволит сформировать устойчивую и

эффективную финансово-кредитную систему, учитывающую потребности всех

входящих в нее элементов. В работе осуществлен сравнительный анализ показа-

телей деятельности региональных банков, расположенных на территории Ставро-

польского края и соседних субъектов Федерации (таблица 2).

Его результаты

свидетельствуют, что лидером по темпу прироста валюты

баланса, величины собственных средств, суммы доходов стал ООО «Русский На-

циональный Банк». Наибольшее сокращение финансовых результатов отмечено в

ОАО «Геленджик-Банк». Среди кредитных организаций, зарегистрированных на

территории Ставропольского края, нет ни одной, имеющей максимальное значе-

ние темпа прироста показателей в динамике. Однако наилучшую

позицию по уве-

личению прибыли занимает ООО КБ «ГРиС-Банк», наибольший прирост уставно-

го капитала наблюдается в АКБ «Зеленокумский» (ОАО).

Проведенный анализ показал, что банки, зарегистрированные на террито-

рии Ставропольского края, по сравнению с банками граничащих регионов (Рос-

товская область и Краснодарский край) – не стали аутсайдерами по оцениваемым

критериям, следовательно, доказали свою состоятельность и способность дина-

мично развиваться в условиях жесткой рыночной конкуренции и сложной эконо-

Таблица 2 – Максимальные и минимальные позиции по темпам прироста показателей деятельности

региональных банков в динамике за пять лет

Показатели

Краснодарский край Ростовская область Ставропольский край

Банк А Банк Б Банк В Банк Г Банк 1 Банк 2 Банк 3 Банк 4 Банк 5 Банк 6 Банк 7

по темпам прироста абсолютных показателей

Валюта баланса MAX max

MIN

min

Собственные средства MIN MAX max min

Уставный капитал

MAX

max

MIN

min

Доходы MIN MAX max min

Расходы MIN MAX max min

Прибыль

MIN

min

MAX

max

по темпам прироста относительных показателей

Расходы/Активы MIN min

MAX

max

Прибыль/Доходы MIN

MAX

max

min

Коэффициент эластичности* MIN

MAX

max

min

Прибыль/Собственные средства

MIN

min

MAX

max

Прибыль/Активы MIN

MAX

max

min

Прибыль/Уставный капитал

MAX

max

MIN

min

Банк А – ОАО «Геленджик-Банк»

Банк Б – КБ «Кубанский универсальный банк» (ООО)

Банк В – Акционерный городской банк «Таганрогбанк»

Банк Г – ООО «Русский Национальный Банк»

Банк 1 – ЗАО «Вэлкомбанк»

Банк 2 – ООО коммерческий банк «ГРиС-Банк»

Банк 3 – ОАО Коммерческий банк «ЕвроситиБанк»

Банк 4 – Акционерный коммерческий банк «Зеленокумский» (ОАО)

Банк 5 – Коммерческий банк «ИПАТОВСКИЙ» ООО

Банк 6 – Русский

Банк Сбережений (ООО)

Банк 7 – Акционерный инвестиционно-коммерческий промышленно-строительный

банк «Ставрополье» – ОАО

MAX, MIN– между всеми анализируемыми банками.

max, min – между банками, зарегистрированными на территории Ставропольского края.

* по данному показателю сравнение проводилось по величине абсолютного прироста.

мической ситуации, вызванной последствиями финансового кризиса. Вместе с

тем, усугубление проблем конкурентоспособности станет стимулом активизации

процедур слияния и объединения с целью удержания занимаемых позиций. Нема-

ловажной является тенденция укрупнения капитала региональных банков и роста

их расходов при поддержании достаточного уровня ликвидности и платежеспо-

собности.

3. Предложен механизм управления конкурентоспособностью регио-

нальной кредитной организации, включающий определение приемов и мето-

дов анализа, этапов процесса управления, выработку стратегий и направле-

ний ее повышения, реализация которого позволит максимально полно исполь-

зовать возможности конкурентных преимуществ, развивая их и обеспечивая

доходность банковских услуг.

Проведенные исследования показали, что конкурентоспособность банка и

его продуктов соотносятся между собой как целое и частное (рисунок 1). Воз-

можность банка устойчиво развиваться на определенном рынке непосредственно

зависит от конкурентоспособности продуктов и совокупности экономических ме-

тодов деятельности, оказывающих воздействие на результаты конкурентной

борьбы.

ИМИДЖ БАНКА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

БАНКА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ПРОДУКТА

1. Предпочтения потребителей.

2. Наличие потенциальной клиентуры (демогра-

фический фактор).

3. Наличие (отсутствие) сильных конкурентов.

4. Общеэкономическое развитие страны (уровень

жизни населения, темпы инфляции, склонность

населения к накоплениям и потребительским рас-

ходам).

5. Активная управленческая позиция собственни-

ков.

6. Ценовая (тарифная) политика банка.

7. Простота и скорость получения услуг.

8. Рекламная деятельность.

9. Доступность банка (широкая фили-

альная сеть).

10. Особенности региона, в котором

функционирует.

11. Наличие (отсутствие) продуктов - за-

менителей у конкурентов.

12. Доступность информации о продукте.

13. Развитие информационных и компью-

терных технологий.

14. Качество обслуживания, компетент-

ность и вежливость персонала.

15. Наличие дополнительных (сервис-

ных) услуг.

Рисунок 1 – Факторы, определяющие конкурентоспособность банка

и его продуктов

Процесс управления конкурентоспособностью состоит из этапов, представ-

ленных на рисунке 2, а последовательное выполнение задач, поставленных на ка-

ждом из них, позволит оптимизировать позицию кредитной организации на опре-

деленном сегменте банковского рынка и повысить уровень ее надежности.

Рисунок 2 – Этапы процесса управления конкурентоспособностью

коммерческого банка

Центральным звеном этого процесса является выявление конкурентных

преимуществ, а также разработка тактических мер по их усилению. Данный ана-

лиз становится основой для расчета изменения уровня конкурентоспособности

банка:

∆П = ∑|∆ФКП

|, (1)

где ∆П – изменение конкурентоспособности банка, вызванное проведением меро-

приятий по усилению конкурентных преимуществ;

∆ФКП

– изменение i-го фактора конкурентного преимущества;

– коэффициент, определяющий степень важности i-го фактора в общем

уровне конкурентоспособности.

Эффект от мероприятий по усилению конкурентоспособности банка пред-

ставлен в таблице 3.

Этап 1. Исследование рынка:

а) определение конкурентной позиции и конкурентоспособности;

б) оценка действительной текущей конкурентоспособности – выявление сильных и слабых

сторон и направлений развития банка;

в) внешний анализ – определение общего состояния отраслей, в которых функционируют

клиенты банка в целом и по рыночным сегментам.

Этап 2. Постановка тактических и стратегических задач и способов повышения

конкурентоспособности кредитной организации на рынке банковских услуг

Этап 3. Выработка стратегии роста конкурентоспособности банка

Этап 4. Реализация выбранной стратегии

Этап 5. Анализ промежуточных результатов

Этап 6. Корректировка выбранной стратегии в соответствии с текущими изменениями

на

ынке банковских

сл

Таблица 3 – Изменение конкурентоспособности ОАО «ЕвроситиБанк» в результа-

те проведения мер по усилению конкурентных преимуществ (2009 год)

Факторы конкурентных преимуществ банка

∆ФКП

, ∆П

1. Расходы на рекламу, тыс. руб. +1280 0,27 345,6

2. Количество документов для оформления операций, ед. -2 0,09 0,18

3. Филиальная сеть, ед. +2 0,21 0,42

4. Величина уставного капитала, тыс. руб. +4000 0,18 720

5. Фонд оплаты труда работников, тыс. руб. +15000 0,14 2100

6. Количество работников, чел. -10 0,10 1

7. Время на обработку одной операции, ч. -0,12 0,13 0,02

Итого - - 3167,22

При этом необходимо учитывать соотношение затрат на увеличение конку-

рентных преимуществ и потенциальных доходов, которые банк может получить в

результате внедрения мероприятий. Перспективная динамика региональных кре-

дитных организаций должна опираться на повышение конкурентоспособности

банковских продуктов, оценка которой основывается на исследовании потребно-

стей покупателей и требований рынка по двум возможным сценариям.

В соответствии с первым, параметры банковского продукта делятся на це-

новые и неценовые. Анализ по данному сценарию проводится в следующей по-

следовательности:

1 этап. Изучение рынка, сбор данных о конкурентах, изучение запросов по-

купателей банковского продукта.

2 этап. Формулировка требований к продукту и

определение перечня показа-

телей оценки его конкурентоспособности (ценовые и неценовые (качественные)

параметры).

3 этап. Определение уровня единичных и групповых показателей.

4 этап. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности.

5 этап. Разработка мер по повышению конкурентоспособности.

При этом необходимо сопоставить параметры анализируемого продукта и

продукта-конкурента. С этой целью рассчитывают единичные, групповые и инте-

гральный

показатели конкурентоспособности.

Единичные показатели (g) отражают процентное отношение уровня какого-

либо параметра (Р) к величине того же параметра продукта-конкурента (Р

эт

принимаемого за эталон:

g = P / P

эт

100 (2)

Групповой показатель (G) объединяет ряд единичных показателей (g

) по

однородной группе параметров с помощью весовых коэффициентов (a

), опреде-

ляемых экспертным путем:

G = ∑a

· g

(3)

Интегральный показатель (I) представляет собой отношение группового не-

ценового показателя (G

) к групповому показателю по ценовым параметрам (G

I = G

/ G

(4)

Если I < 1, то анализируемый продукт уступает продукту конкурента, если

I > 1, то он превосходит продукт-«эталон» по своим параметрам.

Кроме рейтинговой оценки конкурентоспособности продукта, для выявле-

ния его фактического положения на сегменте финансового рынка можно опреде-

лить долю рынка, контролируемую данным банком. Чем больше эта доля, тем

выше фактическая конкурентоспособность продуктов.

С этой же целью рассчи-

тывается такой показатель, как отношение доли, занимаемой кредитной организа-

цией на рынке, к доле наиболее крупного конкурента (таблица 4).

Таблица 4 – Оценка конкурентоспособности депозита

ОАО «ЕвроситиБанк» в январе 2010 г.

Показатель

Оцениваемый

депозит

Депозит банка-

конкурента

g a

Неценовые параметры

Количество работников, чел. 3 4 0,75 0,3 0,23

Время обработки документов, мин. 22 15 1,47 0,4 0,59

Срок, дней 370 540 0,69 0,3 0,21

Итого - - - - 1,03

Ценовые параметры

Цена, руб. 28 31 0,9 0,3 0,27

Себестоимость, руб. 24 24 1 0,2 0,2

Процентная ставка, % 6 9 0,73 0,5 0,37

Итого - - - - 0,84

I = 1,03 / 0,84 = 1,23 > 1

Таким образом, I > 1, что свидетельствует о наличии у оцениваемого депо-

зита конкурентных преимуществ по сравнению с аналогичным продуктом банка-

конкурента.

Второй сценарий предполагает выделение следующих групп факторов бан-

ковского продукта: ресурсы, технология, система маркетинга, внешняя среда,

распределенных по n-ому количеству параметров, каждый из которых устанавли-

вается на основании официальной отчетности банков, либо оценивается эксперт-

ным путем.

Все показатели получают балльную оценку: от 1 балла – для наихудшего

значения, до 5 баллов – для наилучшего

. Полученные балльные оценки по каждо-

му из параметров суммируются в рамках соответствующей группы. Таким обра-

зом формируется общая оценка каждого отдельно взятого элемента конкуренто-

способности продукта. Затем определяется сумма балльных оценок элементов

конкурентоспособности или интегральная оценка конкурентоспособности бан-

ковского продукта. Чем больше величина интегральной оценки, тем выше уро-

вень конкурентоспособности

продукта (таблица 5).

Таблица 5 – Балльная оценка конкурентоспособности депозита

ОАО «ЕвроситиБанк» в январе 2010 г.

Факторы конкурентоспособности

Балльная оценка депозита

оцениваемого банка-конкурента

1. Ресурсы 11 14

Размер уставного капитала 3 5

Полученные межбанковские кредиты 4 4

Объем выданных кредитов 3 5

2. Технология 8 11

Уровень автоматизации процесса оказания банковских услуг 3 4

Время на проведение одной операции 3 3

Количество сотрудников 2 4

3. Система маркетинга 4 14

Расходы на рекламу 2 5

Исследование рынка банковских услуг 1 4

Наличие организационной культуры 1 5

4. Внешняя среда 6 11

Величина ставки рефинансирования 3 3

Количество банков-конкурентов 1 3

Количество клиентов банка 2 5

Интегральная оценка 7,25 12,5

Предложенная методика может быть использована в целях проведения

сравнительного анализа конкурентоспособности продуктов коммерческих банков

различных эшелонов с целью усиления имеющихся и развития возможных конку-

рентных преимуществ продукта.

4. Обоснованы этапы формирования себестоимости банковских услуг,

ориентированные на определение суммы присущих, сопутствующих, прямых

и косвенных затрат в центрах финансовой ответственности (ЦФО) и по-

следовательное их распределение между подразделениями, непосредственно

занимающимися их оказанием, в зависимости от базы и метода распределе-

ния.

Снижение доходности банковских операций побуждает региональные кре-

дитные организации к

оптимизации соотношения их себестоимости и цены. В

диссертации обоснована целесообразность ведения первичного учета затрат в

разрезе структурных подразделений банка, а распределения расходов – по груп-

пам однородных продуктов. При этом структурные подразделения, связанные с

выполнением операций, являются бизнес-центрами, а с обеспечением и обслужи-

ванием процесса оказания банковских услуг – центрами инфраструктуры (ЦИ

В работе предложен методический подход, согласно которому расходы де-

лятся на присущие и сопутствующие. Первые относятся на затраты подразделения

напрямую, а вторые – в фонд сопутствующих расходов (ФСР).

Поскольку местом определения внутренней себестоимости банковского

продукта являются бизнес-центры, необходимо распределить среди них расходы

центров инфраструктуры и ФСР следующим образом:

а) ЦИ –

выбор базы и механизма распределения, осуществляемого индиви-

дуально, по каждому ЦИ;

б) ФСР – постатейное перераспределение затрат среди бизнес-центров.

Следуя этапам алгоритма, для расчета себестоимости конкретного банков-

ского продукта целесообразно уже перераспределенные расходы бизнес-центров

разделить на прямые и косвенные: к прямым отнести расходы на содержание пер-

сонала, остальные – к косвенным

, базой распределения которых может стать вре-

мя, затраченное каждым бизнес-центром банка на участие в создании конкретного

продукта; число операций в рамках конкретного договора; количество проведен-

ных операций по продукту; количество обработанных документов (таблица 6).

Таблица 6 – Распределение расходов по группам однородных продуктов

в ОАО «ЕвроситиБанк» (2009 год)

Тип банковского

продукта

Группа банковских

продуктов

База распределения

Величина расходов,

тыс. руб.

Кредитные продукты

Кредиты

юридическим лицам

Время, затраченное на

создание продукта

45170

Кредиты

физическим лицам

11339

Депозитные продукты

Депозиты

юридических лиц

Количество депозит-

ных договоров

23583

Депозиты

физических лиц 28760

Расчетно-платежные

продукты

Кассовые операции

Количество обрабо-

танных документов

18984

Расчетное

обслуживание 23730

Всего 151566

Расчеты показали, что наибольшая величина внутрибанковских расходов

приходится на такую категорию клиентов, как юридические лица, за исключени-

ем депозитных операций, где превалируют физические.

Таким образом, расчет себестоимости услуг и совокупных затрат позволяет

проводить анализ прибыльности клиентов или их групп, маневрировать конку-

рентоспособностью банковских продуктов и, как следствие, повышать надеж-

ность региональной

кредитной организации.

5. Аргументированы возможность и целесообразность слияния малых

региональных банков, практическая реализация которого направлена на уве-

личение их капитальной и ресурсной базы, выполнение экономических норма-

тивов Центрального банка РФ по достаточности капитала.

Исследования свидетельствуют о том, что ужесточение требований к устав-

ным капиталам коммерческих банков со стороны ЦБ РФ может привести к со-

кращению численности действующих кредитных организаций, в том числе регио-

нальных. Как следствие, уменьшение числа участников банковского рынка вызо-

вет ухудшение условий обслуживания клиентов

. Более серьезным последствием

станет потеря малым предпринимательством источника заемных средств, так как

данные организации в основной своей массе обслуживаются в небольших кредит-