Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление

Подождите немного. Документ загружается.

281

Таблица 5.20

Структура прямых затрат

по видам продукции за___________

№ Наименование Структура прямых затрат Примечание

п/п продукта

Материалы Трудо Эксплуата

затраты ция машин

12 3 4 5 6

Таблица 5.21

Незавершенное строительство

по состоянию на___________

№ Объект Стоимость, Степень Возмож Возмож Возможность

п/п тыс. руб. готов ность ис ность переуступки

ности, % пользо продажи в порядке доле

План. Факт.

вания вого участия

12 3 4 5 6 7 8

Анализ информации, полученной в результате заполнения пред

лагаемых таблиц или их части, может позволить руководству орга

низации или специалистамэкспертам принимать эффективные меры,

которые помогут избежать кризиса организации и восстановить ее пла

тежеспособность. Для этого формируется экспертное заключение на

основе информации, полученной из таблиц. Далее проверяются воз

можность и эффективность его реализации и на основе полученных

расчетов определяются пути восстановления платежеспособности

организации.

5.8. Программа антикризисного финансового оздоровления организации

282

Глава 6. Структура управления организацией

6.1. Моделирование системы управления организацией

Обеспечение выживаемости организации при рыночных отноше

ниях в экономике во многом определяется существующей в организа

ции системой управления. В условиях рыночной экономики конку

рентоспособность организации зависит от того, насколько мобильно

и эффективно она реагирует на изменения внешней среды, насколько

чутко улавливает изменение потребностей рынка, насколько она спо

собна к постоянным изменениям и усовершенствованиям.

Базисными причинами кризисных состояний отечественных орга

низаций, наряду с другими экономическими и производственными

причинами, являются несоответствие методов и организационных

форм управления условиям рыночной экономики, неудовлетворитель

ное, неумелое руководство производственнохозяйственной деятель

ностью организации.

Многие организации в новых рыночных отношениях практиче

ски сохранили прежнюю систему управления (доперестроечную),

которая по существу служит определенным тормозом в развитии, са

мофинансировании, сохранении финансовой устойчивости органи

зации.

Рассматривая систему управления организацией, следует выделить:

• управление как специфическую функцию;

• управление как процесс подготовки и принятия решений;

• управление как структуру аппарата, как структуру распределе

ния функций, обязанностей, полномочий и ответственности;

• управление как структуру профессионального и квалификаци

онного состава управленческого персонала.

Глава 6

СТРУКТУРА

УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

283

Указанные элементы системы управления должны быть направле

ны на решение проблем организации. Так, управление как функция

должно больше реализовываться через выполнение антикризисных

управленческих работ, процедур финансового оздоровления деятель

ности организации во взаимосвязи с другими обычными управленче

скими работами.

Управление как процесс требует взаимоувязки управленческих дей

ствий (процедур), направляемых на подготовку и принятие решений

для реализации программы восстановления или улучшения финансо

вой устойчивости организации.

Управление как структура ассоциируется с аппаратом организации,

который обычно более четко очерчен в ее документах. Схема аппарата

управления позволяет определить связи между звеньями и уровнями

управления, соотношение централизации и децентрализации в распре

делении функций, обязанностей, полномочий и ответственности ра

ботников, занимающих разные должности в аппарате. Важно устано

вить, насколько существующий аппарат работает эффективно, где он

дает сбои в решениях, где искажается или не доходит необходимая и

достоверная информация для принятия правильных решений.

Управленческий персонал (раньше он назывался инженернотех

ническими работниками и служащими, а сейчас практически повсе

местно их называют менеджерами), обязан обеспечить достижение

наилучших производственных и финансовых результатов. В основе та

кой работы лежит полная информированность обо всем, что проис

ходит в организации и ее окружении, только в этом случае можно эф

фективно использовать все виды ресурсов (материальных, технических,

трудовых, финансовых и т.д.) организации.

В зависимости от того, на какой стадии финансовой неустойчиво

сти находится организация (эпизодическая неплатежеспособность, хро

ническая неплатежеспособность, кризисное состояние), происходит

критический анализ системы управления организации. При этом опре

деляются причины, по которым организация не может обрести устой

чивость. Это могут быть неэффективная структура управления, неком

петентность управленческого персонала, неправильное осуществление

управленческих процессов по подготовке и принятию решений.

Поэтому мероприятия по реформированию организации вызыва

ют необходимость изменений в системе управления.

Наиболее важная роль в системе управления принадлежит струк

туре управления. Структура управления представляет собой упорядо

ченную совокупность связей между уровнями, звеньями и управлен

ческим персоналом, занятым решением задач организации по своим

функциональным обязанностям.

6.1. Моделирование системы управления организацией

284

Глава 6. Структура управления организацией

Следует отличать вертикальные связи — связи подчинения, при на

личии нескольких уровней управления, и горизонтальные связи — свя

зи согласования и координации управленческих действий между служ

бами одного уровня и работниками. В рамках структуры управления

протекают все управленческие процессы (сбор информации и ее об

работка, движение информации, на ее основе подготовка, принятие и

реализация решений). Между звеньями структуры управления (служ

бами) распределены обязанности, полномочия, права и ответствен

ность за их выполнение.

В соответствии с этим в условиях наступления кризисной ситуа

ции в организации структуру управления следует проанализировать с

точки зрения:

 соответствия группировки управленческих работ по функциям,

обязанностям задачам ликвидации или снижения кризисной си

туации в организации;

 определения необходимого числа уровней, звеньев управления

и персонала в соответствии с объемом производимой и реализу

емой продукции в краткосрочном периоде;

 установления четких полномочий и персональной ответствен

ности по принятию и реализации решений, связанных с выво

дом организации из кризисной ситуации, соответствия функ

ций полномочиям;

 формирования информационных потоков и механизмов, обес

печивающих координацию (взаимодействие служб аппарата) и

передачу решений (без искажений) по вертикали и горизонтали

управления;

 соответствия квалификации управленческого персонала (менед

жеров) занимаемым руководящим должностям, связанным с

принятием и реализацией ответственных для организации ре

шений, соблюдения масштаба управляемости.

Структура управления организации характеризуется такими парамет

рами, как сложность, степень централизации и формализации выполне

ния работ по управлению, механизма координации и подстрахования.

Сложность организационной структуры управления определяется

числом уровней и звеньев управления (служб, отделов и отдельных

менеджеров). Число уровней зависит от специфики организации, объ

ема и ассортимента производимой продукции, особенностей ее по

ложения на рынке и т.д. Чем больше уровней управления между ру

ководящими организациями и исполнителями, тем более сложными

становятся коммуникации, тем труднее реализовывать и контролиро

вать решения, принимаемые руководителем и его заместителями, тем

больше вероятность несвоевременного получения информации и ее

285

искажения. Чем больше звеньев управления (служб, отделов, групп),

тем сложнее координировать их работу во взаимодействии для реше

ния поставленных задач.

Число уровней управления, количество отделов, служб и управлен

ческого персонала (менеджеров) могут меняться при существенных

изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношени

ях с внешней средой.

Надо иметь в виду, что может меняться не только количество служб,

отделов, но и их специализация в управлении организацией.

Степень централизации отражает распределение прав, обязанно

стей и ответственности по вертикали управления. Если подавляющее

большинство ключевых решений принимается высшим руководством,

то такое управление считается централизованным. Централизованное

принятие решений в крупных организациях часто не дает возможно

сти быстрого приспособления производства, маневрирования ресур

сами для сохранения конкурентоспособности меняющихся потреби

телей рынка.

Децентрализация способствует увеличению количества принима

емых важных решений на нижних уровнях управления организацией.

Достаточно высокий уровень децентрализации обеспечивает более

быструю реакцию на изменяющиеся условия деятельности. Однако при

широкой децентрализации принимаемые решения могут оказаться

противоречивыми в достижении главных целей организации.

Рациональная степень централизации зависит от структуры и мас

штаба производства, квалификации менеджеров на различных уров

нях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения кон

курентной борьбы и других факторов.

Формализация характеризует уровень стандартизации выполнения

работ внутри организации в соответствии с правилами, описанием про

цедур, техническими картами и т.д. Обычно это касается повторя

ющихся, рутинных работ.

Координация базируется на установлении формальных и нефор

мальных связей в аппарате управления. Формальные связи устанавли

ваются между отдельными службами разных уровней управления, не

формальные непосредственно между управленческими работниками

(менеджерами) и характеризуются обменом информации в форме пря

мых контактов невзирая на должности и уровни управления.

Важное значение в координации имеет подстраховывание при под

готовке и принятии недостаточно продуманных решений и решений,

базирующихся на обратных связях, от их возможных последствий и

влияния на деятельность организации.

6.1. Моделирование системы управления организацией

286

Глава 6. Структура управления организацией

Таким образом, структура управления, ее эффективность суще

ственно влияют на все стороны жизнеобеспечения организации.

Выбор вида структуры управления, ее построение и совершенство

вание — это процесс адаптации структуры управления к внешним ус

ловиям деятельности организации (требованиям рынка, государствен

ных органов, внешней экономической среды) и внутренним факторам

экономического положения организации (технологии, трудовых, ма

териальных, технических и финансовых ресурсов, масштаба производ

ства, доли продукции на рынке и т.д.).

Это означает, что на разных стадиях жизненного цикла (становле

ния, роста, возникновения различной глубины кризисного состояния,

восстановление нормального финансового состояния в краткосроч

ном и долгосрочном периодах, дальнейшего развития и реформиро

вания) в структуре управления организации необходимо проводить

соответствующие изменения, чтобы в каждом случае они способство

вали достижению главных целей организации.

Для того чтобы проводить совершенствование или изменения в

структуре управления организации, чтобы она отвечала в полной мере

сложившейся экономической ситуации в организации, необходимо

понимать особенности отдельных видов структур управления, наибо

лее часто используемых различными организациями.

Самыми распространенными видами структуры управления органи

зации в России и за рубежом являются линейнофункциональная, ли

нейнофункциональноштабная и линейнодивизиональная. Указанные

виды структуры управления характерны для различных производствен

нохозяйственных и торговых организаций. Более редко применяется

проектная структура управления (для научноисследовательских орга

низаций), а программноцелевая и матричная структуры управления,

как правило, охватывают только часть организации.

В основу линейнофункциональной, линейнофункционально

штабной и линейнодивизиональной положены линейная вертикаль

управления между уровнями и специализация звеньев, отделов, служб

и отдельных управленческих работников по функциям (например, про

изводственная служба, финансовая служба, техническая служба, служ

ба главного энергетика, бухгалтерия, плановоэкономическая служба

и т.д.). Рассмотрим эти виды структур управления более подробно.

Линейнофункциональная структура. Подразделения в рамках струк

туры этого типа специализируются на выполнении основных функ

ций управления (производства, исследований и разработок, снабже

ния, сбыта, бухучета, экономики и финансов, кадровой политики). Эта

структура лежит в основе высокоцентрализованной системы управле

ния организацией.

287

Основными достоинствами такой структуры являются незначитель

ное дублирование функций и высокий уровень специализации. При

этом недостатками выступает сложность решения «сквозных» задач,

трудность движения информации между подразделениями, как по го

ризонтали, так и по вертикали, и нечеткая ответственность за хозяй

ственные результаты деятельности организации.

Абсолютное большинство бывших государственных организаций

в России имело линейнофункциональные и штабные структуры уп

равления.

В экономически развитых странах линейнофункциональные струк

туры свойственны лишь мелким и небольшой части средних фирм.

Линейнодивизиональная структура. В рамках структуры этого типа

все подразделения организации разделены по продуктам, видам дея

тельности или конкретным рынкам. На такие подразделения возлага

ется вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт

конкретного товара или товаров. Решения по полностью автономным

в хозяйственном отношении отделениям — дивизионам, имеющим уз

коотраслевую или продуктовую специализацию, принимаются на меж

функциональной основе. Реализация решений осуществляется по

дивизионам, а внутри них по линейнофункциональным службам. Ди

визионы возглавляются вицепрезидентами.

Очевидным достоинством структуры является полнота ответствен

ности за результаты деятельности. Недостатки этого вида структур свя

заны с дублированием функций, высокой автономностью и конкурен

тностью дивизионов, а отсюда, как следствие, наличием центробежных

тенденций.

Организация структуры управления по дивизиональному типу

обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра финан

совой ответственности и предоставлением полной хозяйственной

самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руководством ос

таются вопросы стратегии развития организации, разработки инвес

тиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.

В 1980х гг. около 96% успешных американских компаний имели

дивизиональные структуры управления.

Программноцелевая структура. Программноцелевой подход осно

ван на функциональном и продуктовом принципах. Для решения кон

кретных задач формируются программы или проекты. В распоряже

ние руководителей проектов выделяются мощности и фонды, а также

специалисты функциональных служб.

Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мо

бильностью в сочетании с персональной ответственностью. Программно

целевые структуры могут выступать для российских организаций пере

6.1. Моделирование системы управления организацией

288

Глава 6. Структура управления организацией

ходными формами, позволяющими повысить эффективность управле

ния без ломки традиционной системы, организованной по функ

циональному принципу.

Матричная структура. При матричной структуре управления произ

водственные единицы находятся под контролем как функциональных,

так и продуктовых служб. Очевидные достоинства этого типа структур в

виде улучшения информационного обеспечения и использования опы

та специалистов сочетаются с недостатками в виде нарушения иерар

хии управления и двойственности полномочий и подчинения, возмож

ности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются двух, че

тырехуровневые структуры, где число уровней и звеньев управления

на каждом из них зависит от масштаба производства организации, раз

нохарактерности ассортимента продукции, территориальной рас

средоточенности производственных, подсобных и вспомогательных

подразделений, наличия дочерних и зависимых организаций, особен

ностей работы на рынке, квалификационного состава управленческих

кадров и других факторов.

За конечный результат в целом на каждом уровне управления отве

чает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех

подчиняющихся ему функциональных и производственновспомога

тельных подразделений.

Основное различие указанных видов структур управления связано с

разной степенью централизации (децентрализации) управленческих

работ. Наибольшей степенью централизации выполнения управленче

ских работ характеризуется линейнофункуциональный вид структуры

управления. Большей степенью децентрализации выполнения управ

ленческих работ обладает функциональноштабная форма управления,

где руководители подразделений, выделенные по виду технологическо

го процесса, отвечают за их работу в пределах ответственности и полно

мочий, которые им предоставлены высшим руководством.

Линейнодивизиональная структура управления характеризуется

прежде всего передачей оперативнохозяйственной самостоятельно

сти своим подразделениям и отделениям при сохранении принятия

стратегических решений и контрольных функций за высшим руковод

ством организации.

Каждая организационная структура управления проявляет свои до

стоинства и недостатки только в зависимости от тех конкретных усло

вий, в которых осуществляет свою деятельность организация.

Достоинства и недостатки организационных структур управления

оценивают, насколько конкретный вид структуры эффективно реаги

рует на изменения во внешней среде и внутри организации, обеспе

289

чивает сплоченность управленческого персонала и межфункциональ

ную координацию в достижении намеченных организацией целей, на

сколько тесная зависимость финансового состояния подразделений от

результатов их функционирования, насколько подразделения могут

оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи,

насколько высшее руководство может принимать эффективные стра

тегические решения.

При оценке эффективности действующей структуры управления в

условиях появления признаков кризисного состояния организации

следует обращать внимание на следующие факторы, влияющие на ее

построение:

• размер и степень разнообразия деятельности организации;

• территориальное размещение подразделений организации;

• динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

• стратегию, реализуемую организацией;

• эффективность принимаемых и реализуемых решений на раз

ных уровнях управления;

• объем дублирования функций управления;

• несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

• трудности в прохождении потоков информации;

• противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

• практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной эконо

мической ситуации, является обеспечение на первом этапе (в кратко

срочном периоде) ее нормального функционирования, связанного с

восстановлением ее платежеспособности.

В кризисный период изменения в структурах управления должны

быть направлены прежде всего на создание условий для выживания

организации за счет рационального использования ресурсов, сниже

ния затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в

структуре:

 сокращение числа уровней управления, переход к более центра

лизованной системе выполнения функций управления;

 установление, изза каких функций и нерешаемых задач орга

низация попала в кризисную ситуацию;

 сокращение числа заместителей руководителей и смена отдель

ных руководящих кадров;

 сокращение управленческого персонала в соответствии с умень

шением объема реализации продукции;

 делегирование большего объема полномочий и ответственности

производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

6.1. Моделирование системы управления организацией

290

Глава 6. Структура управления организацией

 усиление экономических служб, связанных с организацией и

контролем финансовых потоков, служб правового обеспечения

функционирования организации;

 сокращение дублирования функций и перераспределение функ

ций управления в аппарате управления;

 объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

 сокращение производственных служб на нижнем уровне управ

ления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

 создание временной целевой группы из работников аппарата

(включая арбитражных управляющих при их назначении арбит

ражным судом) по разработке программы финансового оздоров

ления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организации

к созданию финансового равновесия и устойчивости в длительной пер

спективе необходимо вновь провести изменения в системе управле

ния организацией, в структуре управления. С изменением стратегии

на втором этапе восстановления нормального функционирования орга

низации должна измениться и организационная структура управления,

являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации дан

ной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следу

ющим схемам (этапам):

1) определение задач и функций, которые имеют критическое зна

чение для осуществления стратегии на данном этапе продвижения

организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

2) формирование подразделений аппарата и структурных единиц ор

ганизации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

3) определение степени самостоятельности подразделений аппарата

и структурных единиц в подготовке и принятии решений и уровней

иерархии, на которых происходят принятие и реализация решений;

4) по мере увеличения объема реализации продукции и объема вы

пуска продукции, расширения ассортимента товаров образование но

вых подразделений и служб, что будет означать переход к более слож

ной структуре управления;

5) с увеличением численности управленческого персонала установ

ление более узкой специализации служб по отдельным наиболее важ

ным функциям;

6) по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой про

дукции создание в организации относительно самостоятельных под

разделений, специализирующихся на определенных видах продукции,

рынках и регионах с подчинением их внешнему руководству, а также

сокращение уровня централизации выполнения отдельных функций

(производственных, снабженческих, организации труда и др.) с пере

дачей их на нижний уровень управления;