Диплом - Управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності ВАТ Міттал Стілл Кривий Ріг

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ТА НАПРЯМКИ ПОКРАЩЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ З МЕТОЮ ПІДВИЩЕННЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ «МІТТАЛ СТІЛЛ КРИВИЙ

РІГ»

3.1. Шляхи та напрямки покращення та їх значення в управлінні

витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

Проаналізувавши систему управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл

Кривий Ріг» можна говорити про шляхи покращення управління витратами

на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг». Адже від системи управління витратами

залежить їх загальний рівень, що прямо впливає на собівартість продукції та

позначається на конкурентоспроможності продукції комбінату на ринку.

Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий

Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт -

кост» на контролінг.

Контролінг заснований на принципах систем управління витратами

«директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них,

різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та

аналізу, ступеню використання інформації. Контролінг не обмежується

контролем витрат, як це робить «стандарт - кост» - він забезпечує досягнення

поставленої мети (отримання максимального прибутку, завоювання більшої

частки ринку, усунення конкурента). Контролінг покликаний виконувати

функцію внутрішнього контролю на підприємстві, підтримання ефективної

роботи його підрозділів та організації в цілому.

Специфічним інструментом контролінг є сума покриття, що показує,

яка частина виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) за ринковими

цінами залишається у підприємства після відрахування з неї прямих змінних

витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг. Сума

покриття включає у себе постійні витрати підприємства та прибуток.

Контролінг є особливо ефективним, коли функції управління

підприємством є делегованими по його відділам і службам. В цьому випадку

він дозволяє досягти максимально можливого рівня діяльності.

Інформацію для контролінг надає планування, нормування, облік та

контроль витрат, що є орієнтованими на досягнення мети, кінцевого

результату діяльності підприємства. Ця інформація включає у себе задані

(нормативні, планові) і фактичні данні, відхилення, що виявлені засобами

обліку у розрізі підрозділів.

Таким чином контролінг - це діяльність об’єднаних у певну структуру

суб’єктів, яка направлена на гарантування досягнення найбільш ефективним

способом поставлених цілей шляхом усунення вузьких місць, що є

виявленими при дослідженнях. [11]

В ринкових умовах ціни та об’єм продажу зазнають постійних

коливань.

Контролінг покликаний передбачати господарську та комерційну

кон’юнктуру, визначати можливий прибуток, виявляти причини відхилень

фактичних показників витрат від запланованих, своєчасно здійснювати

заходи по регулюванню цих відхилень і оптимізації відношення витрат до

результатів діяльності.

Головними задачами контролінгу є:

 Формування цілей підприємства;

 Пошук альтернативних рішень на основі інформації, що є у

розпорядженні;

 Аналіз економічної ефективності (особливо інвестицій та

інновацій);

 Координація розробки оперативних та планових

кошторисів;

 Порівняння планових показників із фактичними та розробка

можливих методів усунення відхилень;

Отже, запровадження цієї системи управління витратами дозволить не

змінюючи докорінно існуючу систему управління витратами, їх формування,

нормування, контролю та обліку збільшити ефективність виробничих

процесів і зменшити відхилення очікуваного прибутку від фактично

отриманого.

3.2. Ефективність запропонованих заходів

З метою експертизи запропонованої системи управління витратами

необхідним є укомплектування експертної групи у складі 8 чоловік.

Експертами можуть бути керівники та заступники керівників виробничих,

комерційних, фінансових та економічних підрозділів.

На початку програми оцінки доцільно розробити критеріальний апарат,

який дозволить оцінити переваги та недоліки зміни системи управління

витратами.

Для експертизи можна виокремити наступні критерії та показники:

1. Критерій актуальності;

2. Критерій інновації;

3. Критерій продуктивності;

4. Критерій системності та впорядкованості організації діяльності;

5. Критерій демократичності та психологічного супроводу;

6. Критерій оптимальності;

7. Критерій рефлективності;

8. Критерій особистісної результативності;

9. Критерій прогностичності.

На підставі даних критеріїв пропонується розробити матрицю та

задіяти шкалу ступеня прояву показників від 1 до 9.

Членами експертної комісії пропонується призначити:

1. Директор з виробництва;

2. Заступник директора з виробництва;

3. Комерційний директор;

4. Заступник комерційного директора;

5. Фінансовий директор (голова комісії);

6. Заступник фінансового директора;

7. Директор з економіки;

8. Заступник директора з економіки.

Висновки членів експертної комісії подано у формі матриці:

Таблиця 3.1

Приклад оцінки реалізації програми зміни системи управління

витратами (голова комісії)

№п/п Критерії Показники 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Оцінки

1 Актуальність Рішення значущих актуальних

проблем для керівника

+ 7,5

Рішення значущих актуальних

проблем для робітників

2 Інноваційність Ступінь новизни в діяльності

керівників

+ 9,0

Ступінь новизни в діяльності

робітників

3 Продуктивності Вплив на аналіз, оцінку, облік

та формування витрат для

керівника

+ 8,5

Вплив на аналіз, оцінку, облік

та формування витрат для

робітників

4 Системність та

впорядкованість в

організації діяльності

Наявність зв’язку цілей,

завдань та змісту діяльності

керівників

+ 7,6

Можливість здійснення

моніторингу проекту

Наявність системи

інформування про хід

реалізації проекту

Злагодженість у роботі

учасників цільового проекту

Відповідальність за

результати роботи

№п/п Критерії Показники 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Оцінки

5 Демократичності та

психологічності

супроводу

Сприятливий мікроклімат + 7,0

Співробітництво, гласність у

діях

6 Оптимальності Врахування кадрових,

матеріально – технічних,

фінансових ресурсів

+ 7,6

Достатність часу для

реалізації програми

Врахування умов організації

та проблем динаміки його

розвитку

7 Рефлективність Можливість самоаналізу

діяльності керівників

+ 7,5

Можливість самоаналізу

діяльності робітників

8 Особистісної

результативності

Динаміка змін навантаження

на керівників

+ 8,0

Динаміка змін навантаження

на робітників

9 Прогностичності Врахування ступеня

важливості досягнення цілей

проекту для діяльності

керівників

+ 9,0

Врахування ступеня

важливості досягнення цілей

проекту для діяльності

робітників

Загальна експертна оцінка кожного критерію може бути обчислена за

формулою:

К=n/N, К≤1, (3.1)

де N – максимальна кількість балів,

n – бали, які виставили експерти.

Результати розрахунків занесено до таблиці.

Узагальнені матеріали подані у вигляді таблиці:

Таблиця 3.2.

Приклад оцінки реалізації програми зміни системи управління

витратами

Критерії Експерт1 Експерт2 Експерт3 Експерт4 Експерт5 Експерт6 Експерт7 Експерт8 Кі

експертизи

К1 0,83 0,83 0,88 1 0,83 1 0,94 1 0,91

К2 1 0,88 1 0,88 1 0,88 0,88 0,84 0,92

К3 0,94 1 0,83 0,84 0,88 1 0,94 0,83 0,91

К4 0,84 0,86 0,84 0,88 0,94 0,88 0,84 0,94 0,87

К5 0,77 0,88 0,77 0,83 0,77 0,77 0,88 0,77 0,81

К6 0,84 0,88 1 1 1 0,88 0,84 1 0,93

К7 0,83 0,88 1 1 0,94 0,94 1 1 0,94

Критерії

експертизи

Експерт1 Експерт2 Експерт3 Експерт4 Експерт5 Експерт6 Експерт7 Експерт8 Кі

К8 0,88 0,83 0,88 0,88 0,94 0,94 0,94 0,94 0,89

К9 1 1 1 0,88 1 1 1 1 0,98

Загальна

експертна

оцінка

0,88 0,89 0,91 0,91 0,92 0,92 0,92 0,92 0,91

Окрім того для наочності у вигляді колової діаграми подано внесок

кожного коефіцієнту в загальну суму Кі.:

Кі

Рис 3.1. Кругова діаграма результатів програми реалізації зміни

системи управління витратами

Експертна оцінка програми обчислюється за формулою :

К=(1/9)(ΣКі), (3.2)

І=1

К ≤1, де К – це показник загального рівня виконання поставленого

завдання ;

Кі - показник реалізації кожного окремого критерію, і= 1, 2… 9

На етапі прогнозу та організації впровадження програми управління за

допомогою управління доцільно визначити її якість , відповідно до

отриманих результатів роботи експертної групи . Для цього можна

використати таку шкалу :

0< К <0, 5- незадовільний рівень;

0, 5< К <0, 65- критичний рівень;

0, 65< К< 0, 8 – допустимий рівень;

0, 8 <К <0, 95 – достатній рівень;

0, 95< К< 1, 0 – оптимальний рівень.

З огляду на отримані результати, програма управління витратами за

допомогою контролінгу має достатній рівень, а отже є ефективною для

впровадження у діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг».

Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий

Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт -

кост» на контролінг.

Контролінг заснований на принципах систем управління витратами

«директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них,

різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та

аналізу, ступеню використання інформації.