278 Сценарии организационного консультирования
дит взаимная отчужденность руководителей от подчиненных им по стату-
су работников и работников - от руководителей. Та же дистанция оказыва-
ется и между руководителями среднего и высшего звеньев управления. А
глава фирмы может быть дистанцирован даже от топ-менеджеров. При этом
делегирования полномочий осуществляются в форме требований, инст-
рукций, распоряжений, приказов и «нагоняев». Это состояние персонала в
фирме можно охарактеризовать как «организационную квазикультуру»:
управление поведением работников как бы есть и в то же время его как бы
нет. Эту квазикультуру можно выразить так: «Все против всех».
Если в этих условиях начинает работать группа консультантов, кото-
рым Заказчик определил создание службы маркетинга или совершенство-
вание организации управления на основе развертывания маркетинговой суб-
культуры, то эта группа оказывается в очень трудном положении. По су-
ществу, она обрекает себя на малоинтересный «самоэксперимент»: «А что
произойдет из наших разработок?». Такая группа может дать необходи-
мые рекомендации главе фирмы, но все консультанты вместе со своим ру-
ководителем понимают, что работают на опережение, создавая некий иде-
альный вариант организации управления. Если процент отстраненности
работников и их руководителей достаточно высок (70 - 90%) по сравне-
нию с теми «заделами», которые нарабатывает консалт-группа, то необхо-
димы определенные этапы их внедрения. А это затягивает сам процесс
консультирования, который развивается по «длинному» сценарию: «Изу-
чать -> Обобщать -> Представлять -> Отстаивать -> Разверты-
вать -> Обучать -> Внедрять -> Контролировать -> Завершать».
Получаемый консалт-групппой материал важно представлять сотруд-
никам в форме обучения еженедельно, обсуждая его вместе с ними. Важ-
но, чтобы они стали помощниками консультантам, чтобы включались по
мере возможности в выработку микросценарных ситуаций общения с
клиентами, апробируя то, что уже наработано консалт-группой. Это -
необходимое условие того, чтобы наработанный материал жил. У него
должна быть широкая адресность, а не зауженная направленность «под
шефе». Ведь это не обогащает, а обедняет консалтинговый сценарий и
зачастую лишает смысла работу консалт-группы.
...Одна консалтинговая группа должна была разработать тему «Мар-
кетинговые основы управления фирмой». Проблемная ситуация, в кото-
рой оказалась генеральный директор фирмы, имеющей сеть магазинов,
была ориентирована на внедрение современных технологий в управле-
нии, но встречала сопротивление этим новациям, которое проявлялось
во всех магазинах и на всех уровнях - от продавцов до директоров. Гене-
ральному директору необходимо было лучше сориентироваться в ситуа-
ции и создать новую концепцию управления магазинами на основе мар-
кет-разработок. Она только начала работать на этой трудной должности
и искала новые подходы.
В этой связи она хотела бы выявить основные покупательские пред-
почтения, стиль жизни покупателей, а также то, насколько ассортимент
представленной в магазинах товарной продукции соответствует ожида-