Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Рис.

2.13.

Основные

методы

прогнозирования

Табл

ица2.14

Эффективность

применения

различных

методов прогнозирования

—-—____^ Показатели

Методы ~—

прогнозирования

"—-——________^

Количественные методы

Экстраполяция

трендов

Метод скользящей средней

Регрессионный

анализ

Экспоненциальное

сглаживание

Моделирование

Модель "затраты-выпуск"

Цепи

Маркова

Качественные методы

Оценки

сотрудников международных отделов

Оценки

коммерсантов и технического руководства

Опрос потребителей

Тестирование товара

Методы аналогии

Результаты тестирования рынка

Экспертные оценки методом Дельфи

Применение,

% от числа

предприятий

(п=334)

73,7

67,7

35,9

32,9

15,9

14,4

4,2

87,7

85,9

81,8

50,0

46,7

37,7

15,9

Оценка

надежности

Частота „

применения

Оценка

надежности: в - высокая; с - средняя; н - низкая.

Частота

применения:

ч - часто; и - иногда; р - редко.

121

Применение

формализованных методов для прогнозирования сбыта продук-

ции

и рынков позволяет:

дать

количественную характеристику связям

между

от-

дельными элементами и факторами окружающей среды и оценить их влияние на

состояние и динамику рынка; проводить альтернативный анализ полученных ре-

зультатов

прогнозирования.

При

осуществлении экономических прогнозов довольно часто используются

методы экспертных оценок (например,

метод

Дельфи). Сущность

метода

состоит

в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов, ко-

торым поручается аргументированное обоснование своей точки зрения о состоя-

нии

и развитии

того

или иного рынка или проблемы.

Результаты данных, полученных от экспертов, обрабатываются и анализиру-

ются по специальной методике (имеется стандартная программа для ПЭВМ).

Итоги предоставляются лицу, принимающему

решения.

Основные этапы органи-

зации

проведения экспертного

метода

представлены на

рис.

2.14.

Рис.

2.14.

Организация

проведения

экспертного

прогнозирования

Для прогнозирования рынка методы экспертных оценок

могут

быть исполь-

зованы для решения

следующих

основных задач:

разработка средне- и долгосрочных прогнозов спроса;

краткосрочное прогнозирование спроса по широкому ассортименту про-

дукции; J v J

оценка

формирующегося спроса на новые товары;

определение отношений потребителей к новым товарам и возможного спроса

НЯ НИХ}

оценка

конкуренции на рынке;

определение положения фирмы на рынке и т.д.

Достоинством экспертных методов является их относительная простота и

применимость для прогнозирования практически

любых

ситуаций, в том числе в

условиях неполной информации. Важной особенностью этих методов является

122

возможность прогнозировать качественные характеристики рынка, например, из-

менение социально-политического положения на

рынке

или влияние экологии на

производство и потребление тех или иных товаров.

недостаткам экспертных методов относятся: субъективизм мнений экспер-

тов, ограниченность их суждений.

Среди разновидностей экспертных методов выделяется

метод

Дельфи.

Спе-

цифика

этого

метода

заключается в том, что обобщение

результатов

исследова-

ния

осуществляется

путем

индивидуального письменного опроса экспертов в не-

сколько

туров

по специально разработанной процедуре исследования.

Надежность

метода

Дельфи считается высокой при прогнозировании как на

срок

от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от

цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до

150 экспертов.

Достаточно распространенным методом экспертных оценок является

"мозго-

вая атака", или

"мозговой

штурм".

Основой

метода

является выработка решения

на

основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспер-

тов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и

люди, которые являются специалистами в

других

областях

знания.

Дискуссия

строится по заранее разработанному сценарию.

На

основе "мозгового штурма" У. Гордон в 1960 г. предложил

метод

синекти-

ки.

Его основное отличие от "мозгового штурма" заключается в том, что в качест-

ве экспертов

выступает

стабильная по

составу

группа, которая от "штурма" к

"штурму"

накапливает определенный опыт. Кроме того, использование

метода

синектики

допускает критические высказывания.

В качестве основных способов реализации этого

метода

специалисты выде-

ляют приемы, основанные на аналогии (фантастическая, личная, прямая, образ-

ная

и т.д.).

Морфологический

анализ

—

метод

прогнозирования,

в основу кото-

рого положено построение матрицы характеристик рынка и их возможных значе-

ний.

на основе перебора характеристик рынка и их значений

получают

раз-

личные варианты прогноза.

Существуют

другие

методы, описание которых можно найти в

литературе

[13, 105, 135, 139] и использовать для прогнозирования, однако

следует

иметь в

виду,

что выбор конкретного

метода

прогнозирования тесно связан с целью ис-

следования и спецификой информации, а это

требует

более определенного обо-

снования.

2.5.

БЕНЧМАРКИНГ КАК

ФУНКЦИЯ

МАРКЕТИНГОВЫХ

ИССЛЕДОВАНИЙ

Принято

считать, что родиной бенчмаркинга (Benchmarking) являются

США. Однако история

свидетельствует

о более раннем использовании понятия

"бенчмаркинг".

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом

"dantotsu", означающим "усилие, беспокойство, желание

лучшего

(лидера) стать

еще лучшим (лидером)" [125].

123

В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который

писал:

"Когда ты знаешь

твоего

врага и знаешь

себя,

ты не страшишься

результата

от сотни войн" [125].

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа от

лучшего

лучшему"

возвращают к жизни, к

успеху

многие фирмы США, Япо-

нии,

Западной Европы.

Бенчмаркинг

впервые появился в 1972 г.

Тогда

исследовательская и консал-

тинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль)

установила, что для того, чтобы найти

эффективное

решение в области конкурен-

ции,

необходимо знать лучший опыт

других

предприятий,

которые имеют

успех

похожих условиях.

В 1979 г. американская

компания

"Ксерокс"

приступила к проекту "Бенчмар-

кинг

конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продук-

тов по сравнению с

японскими.

Проект имел большой

успех.

Сегодня такие известные компании, как

"ИнфраЗМ",

"HP", "Dupont", "Mo-

torola", "Chase" стали доверительно относиться к опыту сравнительного анализа,

обмену навыками. Бенчмаркинг является настолько динамичным, а совокуп-

ность его познаний увеличивается столь быстро, что

трудно

определить его точ-

ную характеристику.

В Центре производительности и качества

(Вестингхаус

— Германия) бенч-

маркинг

рассматривают как процесс постоянного исследования наилучшей прак-

тики,

которая определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспособ-

ности.

Цель

бенчмаркинга состоит в

том,

чтобы на основе исследования надежно ус-

тановить вероятность

успеха

предпринимательства.

Для большинства

компаний

бенчмаркинг не является

новшеством,

так как он

осуществлялся в рамках конкурентного анализа.

Хотя

бенчмаркинг является

более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем

метод

или

подход

конкурентного анализа, это необходимое условие

успеха

любой

организации.

Использование

бенчмаркинга многонаправленно. Так, бенчмаркинг в логис-

тике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в

логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению зака-

зов и транспортировке [122].

Бенчмаркинг

показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на

рынке

возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли его фирма в

хвосте

у конкурентов. Как считают G.

Reves

и Е.

Pfleger,

он вскрывает проблемы

работе, конкретизирует их.

В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоян-

ным

процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на по-

беду

над

ней.

В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализиру-

ются как процессы, создающие товар или

услугу

и продвигающие их на рынок.

Сфера

применения

бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и уп-

равленческие функции.однако основным источником сведений о рынке и о кон-

курентах остается покупатель [8].

Бенчмаркинг

рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы

сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосроч-

ное

пребывание на рынке [143].

124

Имеется

опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии

успеха

предприятия. При этом в центре внимания находятся

следующие

во-

просы:

•

Кто,

какая фирма находится на вершине конкуренции?

• Почему собственное предприятие не является

лучшим?

• Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать

лучшим?

• Как выстроить

соответствующую

стратегию, чтобы стать лучшим из луч-

ших?

При

осуществлении бенчмаркинга сотрудники

работают

в командах, со-

стоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющи-

ми

деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориен-

тацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с кли-

ентами,

технологии и

культуры

предпринимательской деятельности [124].

Итак,

W. Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая свя-

зана

с клиентами, технологией и

культурой

предпринимательства и осущест-

вляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетент-

ность.

Т.

R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструмен-

тов, таких, как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности

покупателей, которые фирмы сейчас применяют [129].

Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенч-

маркинг

означает перенятие методов управления у

других

предприятий, ус-

пешно

работающих при их помощи после того, как

путем

сравнения с другими

областями предпринимательской деятельности или конкурентами были вы-

явлены

слабые стороны своей фирмы

(С.

Toldmann, D.

Randsley,

Y. Ohinata

др.).

В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время, наибо-

лее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который ос-

нован

на психологии "и я тоже", являющейся, по нашему мнению, развитием

правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинги функций и процессов

[136].

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать

как

направление маркетинговых исследований.

Определяя

эффект,

который может обеспечить бенчмаркинг,

следует

иметь в

виду,

что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена

опытом и его изучения. Правда, не

следует

забывать, что "перекрестное опыле-

ние"

(M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходи-

мость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

Таким

образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и

маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем

предприятии

исследуются и внедряются лучшие методы и технологии

других

(несобственных) предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльно-

му предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конку-

ренции

и удовлетворению потребностей покупателей.

Бенчмаркинг

становится искусством обнаружения того, что

другие

делают

лучше

нас, и изучением, усовершенствованием и применением их методов ра-

боты.

125

Процесс

эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехо-

ТаХ^^с:

2.15,

первое

поколение

бенчмаркинга интерпретируется

как

реинжиниринг

или ретроспективный анализ продукта.

ВРЕМЯ

Рис.

2.15.

Развитие бенчмаркинга

Второе

поколение

— бенчмаркинг конкурентоспособности получило разви-

тие как наука

1976-1986

гг. благодаря деятельности фирмы "Ксерокс".

Третье

поколение

бенчмаркинга развивается

1982-1986

гг.,

когда пред-

приятия

— лидеры качества понимают,

что

учиться более просто

предприятий

вне

их

сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

Четвертое

поколение

бенчмаркинга — это стратегический бенчмаркинг, ко-

торый рассматривается

как

систематический процесс, направленный

на

оценку

альтернатив, реализацию стратегий

усовершенствование характеристик произ-

водительности

на

основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-

партнеров.

Пятое

поколение

— глобальный

бенчмаркинг,

который рассматривается

бу-

дущим инструментом организации международных обменов

учетом

культуры

национальных

процессов организации производства.

Существует

много видов бенчмаркинга [8,130].

Внутренний бенчмаркинг -

бенчмаркинг процесса, осуществляемый

внут-

ри

организации,

сопоставляет характеристики производственных

единиц,

схожих

с аналогичными процессами.

126

Бенчмаркинг конкурентоспособности

— измерение характеристики пред-

приятия

и ее

сопоставление

характеристикой конкурентов; исследования

специфических продуктов, возможностей процесса или административных ме-

тодов предприятий-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг —

сравнение определенной функции

двух

или более организаций

том

же

секторе.

Бенчмаркинг процесса

—

деятельность по изменению определенных показа-

телей

функциональности

для их

сопоставления

предприятиями, характерис-

тика которых является совершенной

аналогичных процессах.

Глобальный бенчмаркинг

— расширение стратегического бенчмаркинга, ко-

торое включает также ассоциативный бенчмаркинг.

Общий

бенчмаркинг

— бенчмаркинг процесса, который сравнивает опреде-

ленную функцию

двух

или более организаций независимо

от

сектора.

Существуют

также

бенчмаркинг затрат; бенчмаркинг характеристики;

бенчмаркинг клиента; стратегический бенчмаркинг,

охарактеризованный

выше;

оперативный бенчмаркинг, а

также

ассоциативный бенчмаркинг —

бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими

узком бенчмаркинго-

вом альянсе. Протокол этой кооперации содержится

Кодексе поведения бенч-

маркинга.

Определив главное содержание бенчмаркинга, рассмотрим

принципы,

объек-

ты исследования, основные правила анализа

этапы процесса бенчмаркинга, ос-

новные источники информации, контроль

системе бенчмаркинга,

также под-

ходы

обучению

на

основе бенчмаркинга.

Факторы

успеха,

которые определяют этот процесс, можно классифициро-

вать следующим образом:

"жесткие"

(объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие

во

внимание

бюджетных

ограничений,

"мягкие"

(субъективные) факторы:

благоприятный климат для сотрудничества;

положительный настрой

—

ориентация на достижение

результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий

подход;

этика

предпринимательства (анализ превосходства — это непромышлен-

ный

шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации,

требующейся предприятию, чтобы постоянно повышать производительность,

улучшать

качество

быть впереди конкурентов. Анализ превосходства использу-

ется

как

рычаг, чтобы сломать закостенелую

структуру

предпринимательства,

ориентируясь, например, на лучшие

результаты

других

предприятий.

Анализ

превосходства

—

это

взгляд

на

внутренние функции, деятельность

опыт

со

следующими целями:

определить лучшие

результаты;

проанализировать свою

работу;

выявить недостатки

функционировании;

127

устранить слабые места;

чеГе

выживаемости предприятия

целью создания покупательской полезности,

превышающей затраты на ее производство".

Таким образом,

существует

возможность выявить, проанализировать

и уст

ранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по

сравнению

конкурентами можно применить практически

ко

всему

начиная

базовых покупателей

(например,

товарооборот на одного работника) и до

удовле

ТВ

Пр

имер

из^акти^и. В 80-е

годы

концерн "Ксерокс" стал искать причины

резкой

утраты

своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была оы-

стро лайдена. Один

японский

производитель предложил копировальный аппарат,

равноценный по функциям и производительности

тому,

что выпускает Ксерокс

но

значительно более дешевый

по

издержкам производства. "Ксерокс" поручил

своему специалисту тщательнейшим образом изучить опыт, товар

материал

японского конкурента.

Результат

после нового запуска в-производство оказался

следующим:

на

базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить

издержки производства на 50%,

время на разработку товара

на 66%.

Итак,

анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/стратегической произ-

водительности предприятия;

ведет

ориентации

культуры

предпринимательской деятельности

на

такие

ценности,

как способность

обучению, повышение собственного потенциала

достижений, что,

свою очередь, является толчком для процесса развития.

Успешность предприятия можно понимать

как

функцию "покупательской

полезности"

"производительности" (рис.

2.16).

Рис. 2.16.

Матрица

успеха

[Б.Карлеф,

С.Эстблюм,

1994]

128

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны

со

"слабыми"

субъ-

ективными

факторами

на

предприятии,

так как

трудовые

взаимоотношения

предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям,

значит,

не за-

нимают центральное положение

анализе. Анализ всегда отражает точку зрения

покупателя.

Кроме

того,

эта

концепция устанавливает равновесие

между

стабильностью

обновлением.

Она

показывает, как

другие

организации эффективно осущест-

вляют свои права и

функции.

Отсюда вытекают те цели, которые определяют,

что

должно быть изменено,

а что

сохранено.

Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-

Нюрнберг, выявило цели, которые преследуют немецкие предприятия при помо-

щи

инструментария анализа превосходства [130]:

улучшить позицию по отношению

конкурентам — 28%;

снизить

затраты —

26%;

укрепить конкурентную позицию —

12%;

повысить степень удовлетворенности покупателей —

12%;

увеличить эффективность —

9%;

определить слабые места процесса —

7%;

разработать новые идеи —

5%;

улучшить организацию —

5%.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим

предприятием

и его

сотрудниками. Анализ производства можно применить

то-

варам,

услугам,

функциям, стратегиям, процессам

и т.д.

Если

речь идет

стратегических вопросах,

то

необходимо выяснить, какие

факторы

особенно важны

для

реализации конкурентных преимуществ, устано-

вить критерии измерения, полностью описывающие

эти

факторы,

выделить

фирмы,

явно добивающиеся наилучших результатов

этом секторе. Затем нужно

найти

те

методы, которые приводят

наилучшим результатам. Так, для типогра-

фии

может быть интересно узнать, как

других

отраслях подготавливают

и осу-

ществляют охрану окружающей среды или мероприятия

по

связям

обществен-

ностью.

Виды анализа. С

аналитической точки зрения различают три основных типа

анализа:

внутренний

анализ

превосходства

(сравнение внутри

организаций,

например,

между

отделами, подразделениями или товарными группами);

внешний

анализ

превосходства

(сравнение сходных видов деятельности в раз-

личных областях, например,

между

конкурентами или коллегами, работающими

на

различных рынках);

функциональный

анализ

превосходства

— это третья и, вероятно, самая инте-

ресная

разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы

раз-

личных отраслях.

Идея

заключается

том, чтобы искать наилучшие результаты везде,

где

они

встречаются.

Возможности практического применения этой концепции

систематической

форме наглядно отражает табл.

2.15.

5-2553

129

Таблица 2.15

Виды

анализа

превосходства

Виды

анализа

Внутренний

Внешний

Функцио-

нальный

Объекты исследования

Отрасли промышленности;

оптимизация результатов;

производительность, отнесенная к основным

фондам и численности сотрудников

Снижение риска по долговым обязательст-

вам;

внедрение системы планирования и управле-

ния

производством;

установление графика работы/ гибкость;

обучение внешнему обслуживанию;

внедрение стандартов ИСО, начиная с

9000

дальше;

оптимизация политики закупок;

уменьшение выброса сточных вод;

использование внешних поставщиков (вме-

сто производства на данном предприятии);

развитие организации;

введение бригадного метода работы;

повышение эффективности рекламных меро-

приятий

непосредственно среди потреби-

телей;

разделение обязанностей

между

сотрудника-

ми;

снижение доли простоя;

улучшение послепродажного обслуживания;

эффективное

оформление покупок, осу-

ществляемое по телефону;

создание единой компьютерной сети с поку-

пателями;

цифровое кодирование первоначальной ста-

дии

Система расчетов;

учет

расходов

на

охрану

окружающей среды;

контроль за сроками выполнения работ;

организация транспортного хозяйства;

улучшение процесса выписки счетов-фактур;

рассмотрение претензий;

составление экологического баланса

Возможные партнеры

Предприятия,

сопоставляющие

показатели баланса;

эталонные предприятия поли-

графической промышленно-

сти;

предприятия, сопоставляющие

показатели баланса

Клиенты и поставщики, а также

предприятия

других

отраслей,

с которыми можно познако-

миться на конгрессах и семи-

нарах

Эталонные предприятия;

целлюлозно-бумажная про-

мышленность, изготовители

красок;

покупатели и поставщики;

поставщики,

покупатели и поставщики;

предприятия по оказанию

услуг

других

отраслей

130