Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х. Маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Основные

правила.

Помимо необходимости осуществить проект по анализу

превосходства планомерно

шаг за шагом,

следует

также обязательно соблюдать

следующие правила:

руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превос-

ходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости про-

екта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую

понятную струк-

туру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение такого порядка имеет такое большое значение потому, что ана-

лиз

превосходства часто инициирует важные,

иногда

даже

драматические изме-

нения

на предприятии.

Даже когда эти процессы

принципе выгодны, они всегда порождают

неко-

торое беспокойство или сопротивление.

Часто речь

не

идет

том, чтобы внедрить новую организационную модель,

так

как сами сотрудники

руководители предприятия становятся целью меро-

приятий

по изменению структуры.

Кроме

того, анализ превосходства

дает

инновационные импульсы для про-

цесса разработки новых методов работы.

при этом происходит не реформа,

революция, которая создает новые организации — предприятия, которые способ-

ны

выполнить требования конкуренции. Большое значение для получения спо-

собности побеждать

конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры

условий

своей отрасли. Несмотря

на

это, можно выделить некоторые общие

факторы

успеха,

которые

действуют

независимо

от

конкретной отрасли

харак-

теризуют первоклассное предприятие:

ориентация

на достижение результата;

внимание

затратам;

ориентация

на покупателей

покупательскую полезность;

контакты

поставщиком;

повышение

качества и производительности;

использование современных технологий;

концентрация

на основной деятельности.

Этапы

процесса

бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга можно разбить

на

пять

фаз.

Определение

объекта

анализа

превосходства.

Здесь нужно установить

те

объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно иссле-

довать при помощи анализа превосходства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию

целом

или

ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ

превосходства

внутренней

или

внешней точки зрения (например,

позиции

восприятия

покупателя).

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, кон-

трольных показателей объема продаж, ориентации клиентов

и т.д. В

принципе,

дет никаких ограничений применения, кроме тех, которые

следуют

из потребно-

стей покупателя и требований самого предприятия.

Выявление

партнеров

по

анализу

превосходства.

Определив цели,

следует

начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только

131

первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень со-

поставимости с собственной компанией. Этот процесс включает

следующие

шаги: .

беглый

обзор

(от англ. to

skim

бегло

прочитывать, пробежать глазами).

На

этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников ин-

формации,

а также собирают уже доступные данные;

приведение

порядок

(от

англ. to trim - отделывать, шлифовать, при-

водить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информа-

цию,

подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;

выбор

лучших

(от англ. to cream - снимать

сливки).

На этой стадии про-

цесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

•В

качестве источников информации предлагаются:

отчеты о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

перечень предприятий;

деловые связи;

консалтинговые компании;

специализированные

конференции,

семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т.д.;

специалисты;

маркетинговые клубы;

сотрудники различных комиссий;

участие

в наблюдательных

советах.

Значение этих возможностей — получение информации для осуществления

вышеупомянутых этапов процесса, что наглядно показывает табл. 2.16.

Сбор

информации.

Эта фаза включает не только сбор качественных данных,

но

и изучение/описание содержания

труда,

процессов или факторов, которые

объясняют продуктивность.

Сбор информации включает

следующие

подзадачи:

концепция

опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание

одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предпри-

ятии,

так и у партнеров по анализу превосходства.

Анализ

информации.

Эта стадия выдвигает высочайшие требования к твор-

ческим и аналитическим способностям

участвующих

в процессе анализа превос-

ходства.

Анализировать

—

значит не только осознавать

сходства

и различия, но и

понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые

могут

осложнить сравнения

фальсифицировать

результаты.

Здесь можно предложить следующий образ

действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных;

контроль качества информационных материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые

могут

исказить

сравнение;

132

Таблица

2.16

Источники

информации —

типология

Собственные

специалисты

Исследователь-

ские

учреждения,

общественные

организации,

союзы

Специализи-

рованные

конференции

Консалтинговые

компании

Существующие

деловые

связи

(покупатели/

поставщики)

Базы

данных

перечни

предприятий

Базы

данных

указатели

литературы

Понимание

ими

процесса очень

полезно

для

поддержки

всех

без исключе-

ния

мероприя-

тий

Имеющиеся

зна-

ния

по пред-

мету

могут ус-

корить поиски

Дают возмож-

ность

уста-

новить

лич-

ный

контакт

со

специа-

листами

Для новичков в ана-

лизе превосходст-

ва.

Предлагают мето-

дику

и собствен-

ные

базы

данных

Дают возмож-

ность

начать

анализ,

только

частичное рас-

смотрение

всех

потенциальных

предприятий

Формируются в со-

ответствии

с со-

держанием и сте-

пенью

детализа-

ции

базы данных.

Проблема

отсут-

ствующего в на-

стоящее время вни-

мания к

анализу

превосходства

Систематический

общий обзор тем и

имен

Пригодность

для прибыль-

ного

отбора

(1-я

фаза)

Ценная

помощь

в разработке

подходящих

критериев

Простой

доступ

детализиро-

ванной

инфор-

мации

Дискуссии

по

данной

проблеме

облегчают

детализацию

сведений

Возможно

быстрое

выявление

потен-

циальных

партне-

ров при

помощи

баз

данных,

ориен-

тированных

на

данную

задачу

Только в слу-

чаях

интенсив-

ных

и много-

летних

связей

Пригодны,

если

со-

держание и сте-

пень

детализации

соответствуют

за-

дачам.

Проблема

отсутствующего в

настоящее время

внимания

к анали-

зу превосходства

Высокий потенциал

при

наличии кон-

кретной информа-

ции

Пригодность

для детального

анализа.

(2-я

фаза)

Очень

небольшие

Высокие

затраты

при

поиске

спе-

циалистов, не-

значительные

затраты

при

по-

лучении

дан-

ных

Затраты в за-

висимости

от типа кон-

ференции

Высокие

или очень

высокие

финан-

совые затраты на

внешних

консуль-

тантов

Очень

неболь-

шие

затраты на

активизацию

использование

Средние или высо-

кие

в зависимости

от квалификации

сотрудников (опы-

та работы с базами

данных)

и харак-

тера источников

информации

(пла-

та за

доступ,

ис-

пользование)

Средние или высо-

кие в зависимости

от квалификации

сотрудников (опы-

та работы с базами

данных) и харак-

тера

источников

информации (пла-

та за доступ, ис-

пользование)

Затраты

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; по-

нимание

лежащих в основе причин, которые объясняют существование недо-

статков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать

между

изготовле-

нием

за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях отно-

сительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или по-

купка").

Целенаправленное

проведение

жизнь

полученных

сведений.

Пятая стадия

включает не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и

дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидаю-

щимся

будущем

вызовам.

Речь не идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; на-

против,

они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного разви-

тия

собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обер-

нется

стратегией побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно

реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом

следует

выяс-

нить,

уживаются ли полученные данные с обычным планированием или Необхо-

дима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

размышления

о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о

результатах

заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка с обычным планом работ предприятия;

разработка плана введения необходимых изменений;

внедрение плана в жизнь;

понимание

анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

Рисунок

2.17 разъясняет, как можно рассматривать такой процесс анализа

превосходства в сфере сбыта.

Контроль

за

процессом

повторение

анализа.

Контроль за процессом при

внедрении результатов анализа происходит в

двух

плоскостях: во-первых, можно

следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы

предприятий

и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных

целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще не-

давно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или

даже

ухуд-

шится.

Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наи-

лучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это не единовремен-

ное

действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве

функции.

Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения

значительно снижаются, так как:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превос-

ходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно

поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить,

не

появились лиловые лучшие предприятия;

известны важные источники

информации,

уже

существует

база данных, ко-

торую

нужно только пополнять.

134

Рис.

2.17.

Анализ превосходства

сфере

сбыта

предприятия

полиграфической

промышленности

Предпосылкой

оптимального использования этих опытных данных является

детализированное

систематическое документирование

всех

прежних сведений

по

анализу превосходства.

Практический

пример.

Каким образом "Ксерокс"

улучшил

сбыт посред-

ством анализа превосходства

системе отпуска товаров

управления запа-

сами?

Отдел

"Коммерческая логистика

сбыт"

"Ксероксе" вплоть

до

начала

80-х

годов

мог

повышать свою производительность ежегодно только

на

3-5%. Этого

оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным

точки зрения

Цен

на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили,

что

самым слабым звеном

ло-

гистической цепи является этап

от

поступления товаров

на

склад готовой про-

дукции

до их

отправки.

целях ликвидации этого узкого места

начале

1981 г.

одному

из

работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения,

но

не

из

числа конкурентов.

Этот работник использовал

своих поисках специализированные журналы,

также отраслевые союзы

консалтинговые компании, остановившись

на

фирме

"Л.

Л.

Бин" — поставщике спортивных товаров. Это предприятие было известно

своей системой управления запасами, разработанной

при

помощи кружков

ка-

чества.

Одновременно было выявлено большое

сходство

"Ксероксом",

так

как

135

«Л Л

Бин" также нуждался

системе управления запасами

сбыта

для

очень

пячнооолных с точки зрения формы массы

размера товаров.

^Сравнениетаких оценочных показателей работы, как

«число

заказов на чело-

векода'-количество изделий

штуках

на человеко-день»

и в

первую

очередь

"исло ходок на один человеко-день» раскрыли

поразительну^^"7™

описывает

путь

до

контейнера):

"Л. Л.

Бин" превзошел фирму Ксерокс

три

раза по показателю "число ходок на один человеко-день

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число

видов работ, управляемых компьютером, на предприятии "Л. Л. Бин . Так, разме-

щение товаров,

соответственно текущая сортировка и отпуск товаров по заказам

проводились

зависимости

от

скорости оборота, чтобы уменьшить

путь

переме-

щения

продукции.

„

Позитивный

опыт привел

дальнейшим проектам

области коммерческой

логистики

сбыта,

где

партнерами по сравнению среди прочих стали фармацев-

тическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой

успех

ана-

лиза превосходства

"Ксероксе" нашел свое отражение

повышении ежегодного

прироста производительности

на 10% в

последующие годы.

Из них 3-5%

этого

прироста объясняется анализом превосходства.

Обучение при помощи анализа превосходства.

Анализ превосходства при-

влекает внимание людей

организации к

тому,

что лежит

основе индивидуаль-

ного

коллективного

успеха,

именно непосредственно

функционированию

предприятия.

Анализ превосходства

—

это метод, при помощи которого имитируются

удач-

ные образцы поведения. Он приводит

"обучающейся организации". Такая орга-

низация

требует

записи

внедрения успешных методов действия

на

предпри-

ятии.

конечном счете, именно

об

этом

говорится

анализе превосходства и

обучении при помощи анализа превосходства.

Повышение

квалификации

руководящих работников.

Обучающие эффекты

анализа превосходства

могут

быть использованы непосредственно

для

повыше-

ния

квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными

заинтересованными, когда они

могут

связать свои знания конкретно

со

своими

задачами

каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации

руководителей может происходить прямо на рабочем месте.

Анализ превосходства

точки зрения работодателей

ведет

к такому положи-

тельному эффекту, когда больше не поощряется стремление отдельных работников

повышать свою квалификацию только для своих целей,

наоборот,

центре вни-

мания

оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад

решение

классической проблемы планирования персонала, которая состоит

том, чтобы найти

внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят

больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.

Как

уже

упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу

различных программ повышения квалификации руководящих кадров. Предпри-

ятия

часто находятся

полном неведении относительно

их

ценности. Немного-

численные эмпирические исследования

этой области указывают скорее

на

про-

тивоположный желаемому

результат:

польза предприятию незначительна

по

сравнению

пользой для кандидатов на переподготовку.

То,

что

здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, —

это

попытка связать повышение квалификации

переподготовку руководящих

136

работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить

непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения

теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с дру-

гой стороны,

ведет

тому,

что работодатель извлекает гораздо больше пользы для

себя из мероприятий по повышению квалификации.

Обучение

посредством

анализа

превосходства

—

фазы

процесса.

Если свя-

зывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и

переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

1) иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы;

2) выявить, что известно по теме и от кого;

3) получить информацию и впитать в себя

знания;

4) закрепить новые

знания;

5) зафиксировать удачные способы действий и постоянно

улучшать

работу

предприятия;

6) тренировать способности: использовать вновь приобретенные

знания.

Цель

процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том,

чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмо-

сфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и

ведет

к более высокой

производительности

труда

и лучшим результатам.

Рассмотрим эти фазы обучения более подробно.

Иметь

волю

мужество,

чтобы

осознать

наличие

проблемы.

Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена незначи-

тельна. Это особенно верно для тех подразделений организации, результаты ра-

боты которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти подраз-

деления пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры

штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по вы-

даче

зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дело. У них нет повода

ставить под вопрос свой распорядок работы, да, и

другие

этого тоже не делают.

Они

знают, что очень опасно подвергать свои процессы силам свободного рынка.

Однако продуктивность таких подразделений может быть оценена сравнением с

аналогичной деятельностью на

других

предприятиях.

Следует

инициировать

переоценку этих подразделений предприятия. Перемены в организационной

культуре

приводят к

тому,

что руководители отделов получают положительные

результаты, обнаруживая похожие процессы во внешней среде, проводя сравне-

ния

и принимая связанные с этим последствия.

Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание прово-

дить такие сравнения и содействовать им, с тем чтобы описанная

культура

пред-

принимательства могла сложиться на данном предприятии. .

Выявить,

что

известно

по

теме

и от

кого.

Когда предприятие осмеливается показать себе и всему миру, что невозмож-

но

быть "мастером мирового класса" во

всех

областях,

тогда

возникает необходи-

мость следующего шага в поиске новых знаний. Однако активный поиск новых

знаний

не является само собой разумеющимся в современных организациях.

В целом — это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет во-

прос,

где можно найти собственную информацию и какая точно информация

должна быть получена. Вовсе необязательно, что анализ превосходства предоста-

вит лучшее решение. Очень возможно, что

существуют

более удобные альтерна-

тивы получения информации.

137

Главное

анализе превосходства заключается

том,

что он

помогает изба-

виться

от

шор.

Возникает восприимчивость

открытость по отношению

новым

знаниям

из информационных источников внешней среды. Когда имеется мотива-

ция

и когда сотрудники преодолели свой

страх

показать слабые стороны, создает-

ся

ситуация, при которой

могут

возникнуть новые

знания

представления. Сбор

информации

за

ним дальнейшая переработка

ее в

знания должны

зачастую

проходить вне пределов нормального рабочего времени. Чтение специ-

альных статей

книг должно быть естественным

для

работников, которые зара-

батывают

деньги своими знаниями.

Получить информацию и впитать в себя знания.

Назовем

переработку информации знанием. Преобразование информации

знания

подразумевает,

что

право интерпретации (своего истолкования) передано

от отправителя

получателю. Переработка данных

знания

идет

таким образом,

чтобы человек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получатель анализирует

перерабатывает массив информации

узнает, как

различных условиях

могут

использоваться элементы информации

целях стимулирования процессов изме-

нения

повышения производительности.

4. Закрепление знаний

путем

внедрения и

совместного

проведения

опытов.'

Внедрение

совместное проведение опытов означают, что новые представле-

ния

подвергаются интегративному процессу

вследствие этого перенимаются как

испытанный

успешный образ действий. Любопытство получателя информации

разбужено

достигает

той точки, после которой он

хочет

продвигаться

все

даль-

ше.

Снова

снова задается вопрос:

почему? почему? почему?

Внедрение новых

знаний

взаимодействие

с их

поставщиками

ведет

готовности

желанию дей-

ствовать.

этом смысле знания необходимо обогащать

преобразовывать

кон-

кретные навыки, чтобы

их

можно было использовать

определенных производ-

ственных процессах,

за

которые несет ответственность данный сотрудник.

Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать ра-

боту предприятия.

Когда сложилась вышеописанная ситуация, необходимо зафиксировать

удач-

ные

способы действий,

затем распространить

их

на процессы

труда

на

предпри-

ятии.

Предшествовавшие шаги были необходимы, чтобы подготовить каждого ра-

ботника

использованию новых знаний

в его

конкретной ситуации. Теперь

на-

стало время претворять

на

практике теоретические

познания.

Характерная

черта

предприятия,

обычно называемого "обучающаяся организация", заключается

том, что здесь фиксируют

систематизируют

удачные

методы, чтобы затем иметь

возможность

их

внедрить. Однако

результат

зависит

не

только

от

того,

состоя-

нии

ли

организация заниматься этим, но

и от

решимости

желания реально дей-

ствовать. Описание, систематизация

передача хороших способов хозяйствова-

ния

требуют

определенных затрат. Речь

идет

об

инвестициях

развитие компе-

тенции

предприятия,

что

особенно болезненно, потому

что они

представляют

сооои

долгосрочную форму капиталовложений. Для руководителей предприятия

намного

проще вкладывать

средства

развитие производства

или в

оборудова-

ние,

чем

знания

информацию.

6. Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Улучшение

организации

трудового

процесса, фиксирование успешных мето-

дов работы, повышение квалификации руководящих работников

рядовых

со-

трудников

- это

длительная

дорогостоящая затея. Светлым пятном

этой

138

мрачной

картине является то, что созданная таким образом организационная

культура

существует

долгое время независимо от

ухода

отдельных работников с

предприятия.

Как только создан производственный климат, поощряющий спо-

собности к обучению, инвестиции находятся в безопасности. Процесс интеграции

организационной

культуры предпринимательства включает целый ряд компо-

нентов,

важнейшим из которых является хорошо функционирующий, непрерыв-

ный

анализ превосходства.

Несомненное

преимущество обучения посредством анализа превосходства

состоит в том, что сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией

организационной

культуры на способность к обучению и повышение производи-

тельности. Возврат инвестиций начинается достаточно быстро за счет более эф-

фективно

протекающих производственных процессов.

Главное — добиться состояния постоянного развития и не останавливаться

на

достигнутом уровне. Поэтому стремиться к желаемому конечному

результату

лучше путем не единовременного усилия, а непрерывного обучения и соответст-

венного развития способностей. Эти аспекты являются носителями культуры

обучающейся организации. Анализ превосходства представляет собой единствен-

ную в своем роде возможность сделать реальностью

мечту

обучающейся органи-

зации.

2.6.

СЕГМЕНТАЦИЯ

РЫНКА

ДИАГНОСТИКА

КОНКУРЕНТНОЙ

СРЕДЫ

СИСТЕМЕ

МАРКЕТИНГА

2.6.1.

Сегментация

рынка

При

разработке дизайна маркетингового исследования в разделе "исследова-

ние

рынка" требуется обосновать методы анализа рыночных возможностей и вы-

бора перспективного целевого рынка, а затем разработать маркетинговые меро-

приятия

по

охвату

этого рынка, выводу товара

(услуги)

на рынок и занятия ус-

тойчивой позиции благодаря эффективной стратегии сегментации рынка.

В данном

случае

эффективность стратегии предполагает степень удовлетво-

рения

группы покупателей, которые образуют конкретный рынок, предлагаемым

товаром или

услугой.

Однако спрос разных покупателей имеет неодинаковые ха-

рактеристики.

Они отличаются по своим вкусам, желаниям, потребностям, моти-

вации

к покупке. В такой ситуации предприниматель, бизнесмен должен предус-

мотреть возможность и пути снижения своего риска от неоднозначного поведе-

ния

покупателей на рынке. Одним из путей, который позволяет снизить уровень

риска,

является применение

метода

сегментации

рынка.

Этот метод позволяет

концентрировать маркетинговые усилия фирмы на обеспечении спроса конкрет-

ной,

избранной группы покупателей, а не на

всех

сегментах

рынка.

Сегмент

рас-

сматривается

как

совокупность,

группа

потребителей,

одинаково

реагирующих

на

один

и тот же

предлагаемый

продукт

и на

комплекс

маркетинга.

Рассматривая рынок как негомогенную, неоднородную

структуру,

которая может

меняться

под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп

потребителей на рынке, можно дифференцировать эту

структуру.

Сегментация и

выступает средством, методом дифференциации рынка на основе изучения и

учета

индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рьшок

139

преобразуется в совокупность гетерогенных сегментов, для которых

могут

предо-

ставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга.

Сегментация

рынка

является

одной

из

функций

системе

маркетинговой

деятельности

связана

осуществлением

работы

по

классификации

покупате-

лей или

потребителей

товаров,

находящихся

на

рынке

или

выводимых

на

него.

Главная цель сегментации - "оживить"

путем

ориентации на потребителя проек-

тируемый, изготавливаемый и реализуемый поток товаров

(услуг)

на конкретном

сегменте рынка. Таким образом, сегментация рынка представляет собой процесс

разделения, расчленения рынка на гомогенные (однородные) группы покупате-

лей, для каждой из которой

могут

потребоваться отдельные товары и комплексы

маркетинга (рис.

2.18).

Анализ рыночных и маркетинговых возможностей

деятельности

на

новых рынках (сегментах)

Исследование критериев (признаков)

сегментации

Сегментация рынка

Анализ рыночной среды

выбор целевого рынка

Выбор

планирование стратегии поведения

фирмы

на рынке

Оценка привлекательности и выбор

сегментов целевого рынка

Позиционирование

товара на рынке

Планирование комплекса маркетинга

Разработка комплекса маркетинга

Организация деятельности фирмы

на

новом сегменте рынка

Рис.

2.18.

Процесс

сегментации

рынка

Сегментация, базирующаяся на принципах дифференциации и модифика-

ции,

была введена в маркетинговый анализ в 1956 г. Уэнделом Смитом.

Концеп-

ция

рыночной сегментации сразу же получила широкое применение в маркетинге

140