Блэкуэлл Р.Д., Миниард П., Энджел Дж. Поведение потребителей

Подождите немного. Документ загружается.

Кейс 7. Национальная ассоциация рождественских елок

Чтобы добраться до «поколения Y», NCTA пришлось создать образ, который был

бы близок молодым людям, который был бы привлекателен для них как потребите-

лей и помог бы им открыть собственную индивидуальность. Целью было продемон-

стрировать молодым людям, кто занимался созданием их праздничных традиций,

что живая рождественская елка должна быть неотъемлемой частью празднования.

Также NCTA хотели придать живым деревьям образ чего-то «подлинного», «на-

турального» и«первоклассного».

Чтобы достигнуть этих целей, NCTA устроили пробный конкурс, на котором

молодые люди выставляли фотографии своих семей, празднующих Рождество с

живыми рождественским елками. Главными призами были стипендия размером

$5000 и полностью оплаченные каникулы с семьей в Орландо, штат Флорида.

Акция рекламировалась с помощью флаеров (на которых было написано назва-

ние и адрес ближайшего участка, где можно было купить елку) и стендов, уста-

новленных в местах продаж.

Чтобы сделать конкурс еще более заметным, NCTA организовала промо-акцию

совместно с Warner Brothers Pictures и ее фильмом «The Polar Express» с участием

Тома Хэнкса {Тот Hanks). Фильм очень ярко демонстрировал центральную роль,

которая отводится живой рождественской елке в праздновании Рождества. Кро-

ме этого, в ходе совместных промо-акций с местными продавцами елок покупате-

лям, предъявляющим корешок билета на фильм, предоставлялись скидки.

Понимая, что «поколение Y» проводит много времени в Интернете, выполняя

задания по учебе и общаясь с друзьями с помощью электронной почты и техноло-

гий мгновенного обмена сообщениями, NCTA также создала рекламную игру в

режиме онлайн, в которой посетители интернет-сайта могли набрать очки, бросая

«снежки» в «фальшивые деревья-мутанты», которые вторгаются из-за границы.

Такой вирусный маркетинг является эффективным, потому что люди, которые

обнаружили игру и стали в нее играть, рассказали о ней своим друзьям в Интер-

нете и скинули на нее ссылку. Эта игра не только усилила положительное отно-

шение к живым рождественским елкам (в сравнении с опасными импортными

искусственными деревьями), но и содержала ссылки на сайты, рассказывающие,

как правильно купить, установить и убрать рождественскую елку, а также адреса

ближайших участков, где можно купить живую елку.

И последнее: так как NCTA осознавала, что большую часть «поколения F» со-

ставляли выходцы из Латинской Америки, организация выпускала рекламы на

радио и в печати на двух языках — английском и испанском. Эта реклама усили-

вала положительные эмоции по отношению к живым рождественским елкам и

сообщала потребителям о том, что настоящие елки полностью перерабатываемы.

На приведенных графиках (с. 813-811) показаны некоторые результаты опро-

са потребителей, принадлежащих к «поколению Y», проведенного NCTA.

Изменение ситуации

Кампания, проведенная в 2004 г., оказалась для NCTA очень удачной. В период

с 2003 по 2004 г. продажи живых рождественских елок выросли на 3,7 млн

(с 23,4 млн до 27,1 млн), тогда как в тот же самый период продажи искусственных

812 Кейсы

елок упали на 600 000 и стали равняться 9 млн. Более существенно то, что живым

рождественским елкам отдавалось предпочтение перед искусственными елками

в соотношении почти 3:1, а в семьях «поколения У» это соотношение доходило

до 15:1.

Основные темы

1. Опишите демографические и культурные изменения, которые привели к спа-

ду продаж живых рождественских елок.

2. В чем заключается опасность восприятия текущих событий за краткосроч-

ные изменения взамен изучения долгосрочных тенденций поведения потре-

бителей?

3. Почему так важно знакомить потребителей со свойствами товаров, которые

они покупают? Как понимание того, откуда берется товар, как он изготавли-

вается или как он влияет на окружающую среду, воздействует на принимае-

мые потребителями решения?

4. Почему понимание «поколения У» было необходимо для увеличения буду-

щих продаж живых рождественских елок? Какие характеристики «поколе-

ния У>> могли привести к предпочтению живых рождественских елок?

5. Если бы Национальная ассоциация рождественских елок наняла вас, чтобы

вы разработали маркетинговый план на предстоящий праздничный сезон,

какие элементы включал бы в себя ваш план? Опишите ваши целевые рын-

ки, типы передаваемых вами сообщений и типы рекламы, которые бы вы ис-

пользовали.

Ссылки

1. Jonathan Brinckman, «Trends Portend Slump in Sales of Holiday Trees», Port-

land Oregonian (October 26, 2004).

2. National Christmas Tree Association Marketing Tool Kit, National Christmas

Tree Association (2005).

3. «The National Christmas Tree Association», American Christmas Tree Journal (May

2004).

4. «O Christmas Tree», Cleveland Plain Dealer (November 28, 2004).

5. «U. S. Consumers Purchase More Real Tree», press release, National Christmas

Tree Association (January 25, 2005).

2004 г.: удачный год для настоящих рождественских елок

• 27,1 млн потребителей купили живую рождественскую елку, что на 3,7 млн больше по срав-

нению с 2003 г.

• $1,15 млрд по итогам розничных продаж, по сравнению с $791 млн в 2003 г.

• Живым рождественским елкам отдавалось предпочтение перед искусственными елками

в соотношении почти 3:1.

В семьях «поколения У» это соотношение равнялось 15:1.

Кейс 7. Национальная ассоциация рождественских елок

813

Празднуют Рождество

> Больше чем 9 из 10 представителей «поколения У» празднуют Рождество

Нет, 6% —1

Не ответили, 1%

Вопрос:

Празднуете ли вы Рождество?

Общая выборка: л = 420

Тип елки в период детства

• Около двух из пяти представителей «поколения V» в детстве каждый год справляли

праздник с живой елкой. Три из десяти человек иногда справляли праздник

с настоящей елкой

Были как настоящие,

так и искусственные

елки, 30%

Искусственная елка

каждый год, 30%

Вопрос: Когда вы были детьми,

всегда ли в вашем доме была елка?

Выборка: всего праздновавших с елками (п = 373)

Настоящая елка

каждый год, 39%

814

Кейсы

Как семьи праздновали Рождество

• Примерно трое из пяти представителей «поколения У» (59%) говорят, что в детстве

они праздновали Рождество с настоящей елкой

Дарили подарки

Украшали дома изнутри

Пекли

Отправляли открытки

Смотрели рождественские

программы по телевизору

Украшали дома снаружи

Уезжали, чтобы навестить

друзей и родственников

С настоящей рождественской елкой

Посещали рождественские вечеринки

С искусственной

рождественской елкой

Посещали религиозные службы

Путешествовали во время каникул

И 59

J56

I" J

155

ft I I f T

J95

187

:zi]79

И 75

J73

170

| | | I

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Вопрос: Когда вы были детьми, как в вашей семье

праздновали Рождество?

Выборка: всего праздновавших (л = 387)

Кейс 7. Национальная ассоциация рождественских елок

815

С кем представители «поколения К» праздновали Рождество

« В основном представители «поколения V» праздновали Рождество с родителями,

братьями и сестрами и семьей

С родителями

С братьями и сестрами

С семьей

С бабушками и дедушками

С друзьями семьи

С детьми

С друзьями по работе/школе

С соседями

О 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Вопрос: С кем вы обычно празднуете

Рождественские праздники?

Выборка: всего праздновавших (п = 387)

816

Кейсы

Описания рождественских елок

• Главными описаниями настоящих елок были следующие: натуральные, их весело украшать,

полны жизни и оставляют много мусора

• Искусственные елки воспринимаются как удобные, недорогие и безопасные для окружающей среды

Настоящие елки

Натуральные

Их весело украшать

Оставляют много мусора

Полны жизни

Традиционные

Веселые

Нравятся детям

Обладают

индивидуальностью

Приносят удачу

Запоминаются

Приносят радость

Теплые

Миролюбивые

Олицетворяют семью

Уникальные

Означают общность

Самовыражение

Безопасны для

окружающей среды

Недорогие

Удобные

Искусственные елки

Вопрос: Используя шкалу от 1 до 7, в которой 1 означает «Совсем не подходит»,

а 7 означает «Полностью подходит», оцените каждое из следующих...

Выборка: всего праздновавших (л = 387)

* Означает статистическую значимость на уровне достоверности 95%

Кейс 7. Национальная ассоциация рождественских елок

817

Причины преимущества настоящих деревьев

«Аромат, внешний вид и традиция — основные причины предпочтения

настоящих деревьев

Аромат

Внешний вид

Традиция

Ощущение Рождества

Опыт покупки дерева

Безопасность для

окружающей среды

Вопрос: Почему вы предпочтете настоящую рождественскую елку?

Выборка: люди, представляющие будущее Рождество с настоящей

рождественской елкой (п = 223)

Восприятия потребителей: влияние на окружающую среду

Настоящие рождественские елки:

• Способствуют чистоте воздуха и воды.

• Защищают почву.

• Создают естественную природную среду.

• Защищают рабочие места в Америке.

• Могут быть переработаны в материал для детских площадок и парков.

Искусственные рождественские елки:

• Создают промышленные побочные продукты.

• Отдают работу за границу.

• Перегружают мусорные свалки.

Кейс 8

PICK'N PAY

Прибыльно ли быть социально ответственным?

Если бы вас попросили назвать страны, в которых можно найти главных рознич-

ных торговцев в мире, стали бы вы думать о Южной Африке? Наверное, нет, а вот

эксперты по розничной торговле стали бы, и есть шанс, что они подумали бы

о Pick'n Pay.

Компания Pick'n Pay развилась из небольшой сети высококачественных рознич-

ных продуктовых магазинов в г. Кейптауне до одной из крупнейших организаций в

Южном полушарии, с отделениями, которые охватывают даже Австралию.

Компания может похвастаться разнообразными видами розничных магазинов,

включая небольшие дисконт-магазины (которые предлагают ограниченный ассор-

тимент основных продуктов питания для потребителей с низким уровнем дохода),

местные супермаркеты и гипермаркеты, а также дорогие магазины (которые удов-

летворяют утонченные вкусы городской элиты и продают эксклюзивные импорт-

ные товары). К 2004 г. товарооборот (продажи) компании составил $29,3 млрд, что

на 11,8% выше, чем в предыдущем году.

Основатель Pick'n Pay Рэймонд Акерман (Raymond Ackerman) был единствен-

ным жителем Южно-Африканской Республики, который вошел в рейтинг «Са-

мых уважаемых руководителей бизнеса в мире» (World's Most Respected Business

Leaders), выпущенный в ноябре 2004 г. в Нью-Йорке Finantial Times совместно с

Price WaterhouseCoopers. Будучи основателем одной из самых устойчиво-успеш-

ных сетей розничных магазинов в Южной Африке и во всем мире, Р. Акерман

остается скромным и прагматичным человеком, доступным и чутким к жизни и

стремлениям обычных жителей Южно-Африканской Республики. Организация

четко формулирует свою миссию:

1. МЫ ОБСЛУЖИВАЕМ.

2. Наши сердца помогают создать ОТЛИЧНОЕ МЕСТО, чтобы в нем нахо-

диться.

3. С помощью нашего РАЗУМА мы создаем ПРЕВОСХОДНОЕ МЕСТО для

совершения покупок.

Миссией компании является защита интересов потребителя. Говоря простым

языком, это означает интерпретацию и удовлетворение потребностей потребителей

путем продажи качественных товаров по конкурентоспособным ценам, а также веж-

ливое оказание услуг в удобно расположенных магазинах, в которых приятно совер-

Кейс 8. Pick'n Pay

шать покупки. Политика безоговорочного возврата денег за товары позволила Pick'n

Pay создать долгосрочные отношения с покупателями, благодаря которым люди при-

ходят в магазины компании снова и снова. Интересно, что еще более десяти лет назад

Р. Акерман предсказал, что к началу нового тысячелетия в этом бизнесе останутся

только те продавцы, которые приятны потребителям. «Когда в основе управления

бизнесом лежат ценности, компания всегда будет действовать в интересах своих по-

купателей, сотрудников, акционеров и поставщиков», — говорит Р. Акерман. И осно-

ванная им компания действует согласно следующим ценностям:

1. Мы ВЛЮБЛЕНЫ в своих ПОКУПАТЕЛЕЙ и будем СРАЖАТЬСЯ за их

права.

2. Мы ЗАБОТИМСЯ и УВАЖАЕМ друг друга.

3. Мы поощряем ЛИЧНЫЙ РОСТ и возможности.

4. Мы воспитываем РУКОВОДСТВО и дальновидность и ВОЗНАГРАЖДА-

ЕМ инновации.

5. Мы живем ЧЕСТНО и ЦЕЛОСТНО.

6. Мы ПОДДЕРЖИВАЕМ и ПРИНИМАЕМ УЧАСТИЕ в жизни нашего ОБ-

ЩЕСТВА.

7. Мы берем на себя личную ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

8. Мы все ОТВЕТСТВЕННЫ.

Хотя потребители видят магазины, заполненные привлекательными товарами,

если посмотреть на внутреннюю жизнь Pick'n Pay, взору открывается сосредото-

ченность на эффективности и непрерывном росте и успехе. Информационные сис-

темы компании облегчают обработку заказов, составление отчетов о продажах, а

также управление складом, обрабатывая около 250 000 платежей третьих лиц и

2 млн транзакций по кредитным и дебетовым карточкам каждый месяц. Даже учи-

тывая превосходную информационную технологию, самой ценной операционной

стратегией Pick'n Pay обязаны Р. Акерману. Руководящие операционные принци-

пы компании, которые ясно описывают все, начиная с философии продаж и закан-

чивая взаимоотношениями между людьми, сосредоточены на уникальной культу-

ре Pick'n Pay, отличающей эту компанию от всех других компаний во всем мире.

Контркультура

Генеральный директор Pick'n Pay Шон Саммерс (Sean Summers) подытоживает

корпоративную культуру и подход компании к удовлетворению покупателей: «Мы

всегда спрашиваем: правильно ли мы все делаем? правильно ли то, что мы делаем?

Мы хотим всегда знать все детали и быть первыми, кого пожелают потребители».

Культура Pick'n Pay заметна по постоянной сосредоточенности компании на цен-

ностях потребителей, социальной ответственности и уникальному подходу к уп-

равлению сотрудниками.

Ценности потребителей

В то время, когда лишь у нескольких людей хватало смелости подвергать сомне-

нию удушающую политику регулирования, которую проводило правление апар-

820 Кейсы

теида, компания Pick'n Pay заработала свою репутацию благодаря тому, что боро-

лась с картелями и монополиями на стороне потребителей. Эти хорошо освещае-

мые схватки, которые часто проходили в суде, продемонстрировали непреклон-

ную решительность Р. Акермана увеличивать ценность для потребителей.

Для Pick'n Pay ценность для потребителя означает больше, чем низкие цены,

несмотря на то, что за счет низких цен можно получить поддержку и восхищение

потребителей. Для Pick'n Pay недостаточно быть первыми, кто снижает цены, или

компанией с самыми низкими ценниками — целью компании является «сохра-

нить вам [потребителям] время и деньги, а также упростить вашу жизнь». Чтобы

осуществить свои цели, руководители высшего звена путешествуют по всему

миру и наблюдают за тем, как лучшие розничные продавцы обслуживают своих

покупателей, возвращаются в Южную Африку и пытаются создать что-то лучше,

чем то, что они видели за границей. В результате компания Pick'n Pay первой на

рынке представила гипермаркеты, закуски внутри магазина, банковские автома-

ты, менеджеров службы работы с покупателями внутри магазина, раздевалки для

детей, тележки для инвалидов, частные бренды, финансовые услуги под опреде-

ленным брендом и многие другие инновации.

Социальная ответственность

Кроме ценности для потребителей культура Pick'n Pay также продвигает соци-

альный план самопомощи, снабжения малоимущих продуктами питания, образо-

вательных программ и проектов защиты окружающей среды, а также различных

акций по сбору средств. Эти усилия были инициированы Р. Акерманом, когда он

основал компанию тридцать лет назад, и совет директоров внимательно контро-

лирует социальную деятельность фирмы. Вместе с фундаментальной трансфор-

мацией, которая произошла за последние десять лет во всем обществе Южной

Африки, за последние годы в Pick 'n Pay также произошли существенные измене-

ния. Они основываются на фундаментальной уверенности, что возможность до-

биться превосходных услуг для покупателей прямо пропорциональна способно-

сти создать условия для всех работников компании, в которых ценится чувство

собственного достоинства, уважение и свобода.

Управление сотрудниками в Pick'n Pay

«Внутренняя социальная ответственность» характеризует гуманистический под-

ход фирмы к управлению людьми. Хотя Р. Акерман разместил первые магазины

Pick'n Pay в богатых пригородах (где менеджеры обычно были белыми, англогово-

рящими мужчинами), компания Pick'n Pay была среди первых, кто стал искать жи-

телей Южно-Африканской Республики, которые исторически были в невыгодном

положении, для обучения и карьеры менеджеров. Однажды Р. Акерман признался:

«Я недостаточно выступал против апартеида, но за всю свою деловую жизнь я

действительно выступал за отсутствие дискриминации». Это заметно по недавней

программе Pick'n Pay «Vuselela», которая является процессом обновления, или

возрождения, и направлена на «подтверждение ценности чувства собственного до-

стоинства и взаимного уважения в Pick'n Pay» и стимуляцию мотивации работни-

ков. За программой «Vuselela» следит чернокожий директор Иссак Мотонг (Issac