Бородин В.А., Бородина О.П., Болховитина Е.Н. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности (рынки предприятий)

Подождите немного. Документ загружается.

СБЕ – стратегическая бизнес-единица предприятия

Рисунок 40 – Организационная структура службы маркетинга

промышленного предприятия, диверсифицированного

по продуктовым рынкам (отраслям)

Исходя из целей управления маркетингом на промышленном предпри-

ятии, задач, стоящих перед службой маркетинга, существующих в теории и

практике управления маркетингом форм организации маркетинговой деятель-

ности

на промышленном предприятии, рассмотрим предложенный на рисунке 41

состав службы маркетинга и функции, закрепляемые за её подразделениями,

наиболее полно отвечающие современному представлению о промышленном

маркетинге.

Заместитель генерального

директора по маркетингу

Маркетинг. Товар А сегмент

рынка (отрасль) А

Маркетинг. Товар А сегмент

рынка (отрасль) Б

Маркетинг. Товар А сегмент

рынка (отрасль) В

Продажи

Прогнозирование спроса,

планирование производства

и продаж

Послепродажное обслужи-

вание и удовлетворение

претензий потребителей

Продажи

Прогнозирование спроса,

планирование производства

и продаж

Послепродажное обслужи-

вание и удовлетворение

претензий потребителей

Продажи

Прогнозирование спроса,

планирование производства

и продаж

Послепродажное обслужи-

вание и удовлетворение

претензий потребителей

Сбыт

Рисунок 41 – Рекомендуемый состав службы маркетинга

на промышленном предприятии

Отдел стратегического маркетинга (ОСМ) представляет инженерному

центру тенденции потребительского спроса и основные параметры рыночной

продукции, потребность в которой сформирована (либо будет сформирована в

стратегической перспективе) на рынке, для начала работ по её созданию. ОСМ

получает:

• от инженерного центра сведения

о тенденциях развития техники по

направлениям продуктово-рыночной специализации предприятия;

• от планово-экономического отдела отчёт о выполнении показателей

производственно-сбытовой и финансово-экономической деятельности пред-

приятия по календарным периодам (квартал, год);

• от финансового отдела планируемые показатели финансовой деятель-

ности (выручка от продаж, валовая прибыль, чистая прибыль, движение собст-

венных

и заёмных средств).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора - директор по маркетингу

Отдел стратегического

маркетингового

планирования

Организация

рекламы

Организация и

поддержание

устойчивых дол-

госрочных связей

с потребителями

Организация

специализирован-

ных выставок

промышленной

продукции по

профилю пред-

приятия, семина-

ов, конференций

Отдел рекламно-

информационного

обеспечения

Анализ рыночных по-

требностей на продукцию

отрасли и прогнозирова-

ние спроса

Выделение стратегически

важных групп потребите-

лей и целевых сегментов

ынка

Разработка стратегиче-

ских маркетинговых пла-

нов по удовлетворению

прогнозируемых потреб-

ностей рынка продукцией

предприятия

Формирование эффектив-

ного стратегического

портфеля бизнесов (то-

варных групп)

Отдел прогнозирования теку-

щего спроса и рыночных цен

на продукцию предприятия

Сбор, обработка и анализ

оперативной информации о

положении предприятия и

его конкурентов на рынке

(конъюнктурный анализ

объёмов продаж, затрат,

цен)

Прогнозирование текущего

спроса на продукцию пред-

приятия

Прогнозирование конкурен-

тоспособного уровня цены

на продукцию предприятия

формирование данных для

составления текущих произ-

водственных и сбытовых

планов предприятия

Отдел сбыта

Обработка заказов

Организация

складирования

готовой продукции

Оформление товаро-

сопроводительной

документации

Организация

транспортировки

продукции

до потребителя

Отдел оперативного

маркетинга

Организация продаж

продукции предпри-

ятия

Организация после-

продажного обслу-

живания и фирмен-

ного ремонта

Сбор и анализ рек-

ламационных актов

и иных претензион-

ных материалов о

потребителей; удов-

летворение претен-

зий потребителей

Управление

запасами

Отдел сбыта представляет:

• планово-экономическому (ПЭО) и планово-производственному (ППО)

отделам сведения об отгруженной продукции по различным товарным группам

и каналам сбыта;

• финансовому отделу товарные накладные для формирования счетов за

отгруженную продукцию и предъявления их потребителю к оплате;

• планово-производственному отделу состояние остатков готовой про-

дукции на складах

предприятия и в пути;

• транспортному цеху распоряжения об отгрузке продукции с указанием

потребителя, вида транспорта и времени отгрузки

Отдел сбыта (ОС) получает от ППО план производства по календарным

периодам и видам продукции.

Отдел оперативного маркетинга (ООМ) представляет:

• планово-производственному отделу потребность в запасных частях

для удовлетворения претензий потребителей;

• планово-экономическому отделу сведения о выполненных работах по

гарантийному и сервисному обслуживанию и удовлетворению претензий по-

требителей.

ООМ получает от ПЭО план производства и продаж по видам продукции

и календарным периодам и отчёт

по результатам основной деятельности пред-

приятия.

Отдел прогнозирования (ОП) текущего спроса и рыночных цен представ-

ляет:

• планово-производственному отделу прогноз потребности рынка и его

сегментов в продукции предприятия для планирования производства;

• планово-экономическому отделу прогноз потребности рынка и его

сегментов для планирования продаж и прогноз рыночной цены для ценообразо-

вания на продукцию предприятия;

• финансовому

отделу прогноз объёмов продаж и цены на продукцию

предприятия для финансового планирования;

• отделу закупок товарно-материальных ценностей прогноз потребности

в продукции предприятия и конъюнктуру цен на рынке ТМЦ по профилю

предприятия.

ОП получает от планово-экономического отдела план производства и

продаж по видам продукции и календарным периодам и отчет

по результатам

основной деятельности предприятия.

Функциональные и информационные взаимосвязи подразделений службы

маркетинга промышленного предприятия с его внутренними структурами пока-

заны на рисунке 42. Рассмотрим основные из них.

Рисунок 42 – Схема функциональных взаимосвязей подразделений служ-

бы маркетинга со структурами промышленного предприятия

Отдел рекламно-информационного обеспечения (ОРИО) предоставляет:

• планово-экономическому отделу прогноз потребности рынка и его

сегментов для планирования продаж и прогноз рыночной цены для ценообразо-

вания на продукцию предприятия;

• финансовому отделу прогноз объёмов продаж и цены на продукцию

предприятия для финансового планирования;

• отделу закупок товарно-материальных ценностей прогноз потребности

в продукции предприятия и конъюнктуру цен на рынке ТМЦ по профилю

предприятия.

ОП получает от планово-экономического отдела план производства и

продаж по видам продукции и календарным периодам и отчет по результатам

основной деятельности предприятия.

Отдел рекламно-информационного обеспечения (ОРИО) предоставляет:

• специалистам инженерного центра аналитические обзоры по продук-

ции

отрасли, продуктовым и технологическим новациям, тематическим выстав-

кам, семинарам и конференциям по продукции отрасли, срокам их проведения;

• планово-экономическому и финансовому отделам план и бюджет про-

ведения рекламных мероприятий.

ОРИО получает от ИЦ и ПЭО необходимую информацию о технико-

экономических параметрах продукции, а также сведения о потребителях, необ-

ходимые для

организации рекламной компании.

Форма, сроки и периодичность предоставления информации по рассмот-

ренной схеме функциональных взаимосвязей устанавливаются регламентом

предприятия (например, стандартом предприятия) и зависят от типа производ-

Служба маркетинга

Отдел рекламно-

информаци-

онного обеспече-

ния (ОРИО)

Отдел прогнозиро-

вания текущего

спроса и рыночных

цен на продукцию

предприятия (ОП)

Отдел стратегиче-

ского маркетин-

гового планиро-

вания (ОСМ)

Отдел оператив-

ного маркетинга

(ООМ)

Отдел сбыта (ОС)

Отделы и службы промышленного предприятия

Планово-

производствен-

ный отдел (кален-

дарное планиро-

вание производ-

ства и продаж)

ППО

Планово-

экономический

отдел (планиро-

вание экономиче-

ских показателей

предприятия,

ценообразование)

(ПЭО)

Финансовый отдел

(финансовое плани-

рование и контроль

за поступлением

денежных средств

от реализации про-

дукции предпри-

ятия) (ФО)

Транспортный

цех (транспортная

логистика, дос-

тавка грузов

предприятия к

потребителям)

(ТЦ)

Отдел закупок

(ОЗ)

Инженерный

центр (создание

новой продукции

и совершенство-

вание технологий

изготовления)

(ИЦ)

ства, вида продукции, состояния рынка, принятой на заводе политики в области

документооборота.

Рассмотренный состав подразделений и структура службы маркетинга

позволяют реализовать на предприятии полный маркетинговый комплекс, а

подчинённость их единому руководителю (директору по маркетингу в ранге

заместителя генерального директора) обеспечивает единство его разработки и

реализации. Такая структура службы маркетинга обеспечивает системный

под-

ход к организации маркетинговой деятельности, высокую степень координации

различных частей маркетингового комплекса, предотвращает его организаци-

онные разрывы.

Внутриструктурные взаимосвязи подразделений службы маркетинга на

промышленном предприятии, показаны на схеме (рис. 43). Рассмотрим их под-

робнее

Рисунок 43 – Схема функциональных внутриструктурных взаимосвязей

в службе маркетинга промышленного предприятия

Отдел стратегического маркетингового планирования (ОСМ) предостав-

ляет отделу прогнозирования текущего спроса и рыночных цен, отделу опера-

тивного маркетинга, отделу рекламно-информационного обслуживания страте-

гические маркетинговые планы предприятия, получая от данных подразделений

необходимую информацию для формирования банка данных для стратегиче-

ского планирования.

ОСМ получает от отдела прогнозирования оперативную информацию о

положении предприятия и его конкурентов в отрасли и на рынке; от отдела

оперативного маркетинга информацию о динамике продаж по различным кана-

лам сбыта, количестве рекламаций на поставленную продукцию и степени их

удовлетворения, характеристики устойчивости связей с потребителями; от от-

дела рекламно

-информационного обеспечения данные об эффективности ис-

пользования финансовых средств, заложенных в бюджет рекламы, а также со-

стоянии взаимоотношений с основными потребителями.

Отдел прогнозирования текущего спроса и уровня цен предоставляет

всем подразделениям маркетинговой службы предприятия информацию о по-

ложении предприятия и его конкурентов в отрасли и на рынке (доля рынка, ди-

намика объёма продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции, другие показа-

Отдел сбыта (ОС)

Отдел рекламно-

информационного обес-

печения

Отдел оперативного мар-

кетинга

Отдел стратегического

маркетингового планиро-

вания

Отдел прогнозирования

текущего спроса и ры-

ночных цен на продук-

цию предприятия (ОП)

тели, характеризующие уровень конкурентоспособности), а также прогноз по-

требности в продукции предприятия и уровне цен на календарный период.

ОП получает от ОС и ООМ оперативные данные, характеризующие те-

кущий уровень продаж и их эффективность по различным видам продукции и

каналам сбыта.

Отдел оперативного планирования предоставляет ОС, ОСМ, ОРИО и ОП

информацию

об эффективности действующих каналов сбыта продукции пред-

приятия, а также количестве рекламационных актов (претензий потребителей) и

уровне их удовлетворения (последние для ОСМ и ОП).

ООМ получает от ОС оперативную информацию об отгрузке продукции

предприятия по видам и каналам сбыта; от ОП оперативную информацию об

уровне конкурентоспособности предприятия по основным рыночным

парамет-

рам, а также прогноз объёмов продаж и уровне цен по календарным периодам;

от ОСМ стратегические маркетинговые планы на рассмотрение и согласование.

Отдел рекламно-информационного обеспечения предоставляет ОСМ,

ООМ и ОП отчёт об объёме и эффективности рекламной деятельности, а также

состоянии долгосрочных связей с основными потребителями. ОРИО получает

от ОСМ и

ОП стратегические маркетинговые планы по видам продукции и про-

гнозы продаж по календарным периодам для перспективного планирования

рекламной поддержки. ОРИО получает от ООМ данные об эффективности про-

даж по видам продукции и каналам сбыта для планирования текущей реклам-

ной деятельности.

Отдел сбыта предоставляет ООМ оперативную информацию об отгрузке

продукции предприятия

по каналам сбыта. ОС получает от ОП прогноз текуще-

го спроса на продукцию предприятия, а от ООМ распоряжения на поставку

продукции потребителю.

Форма, сроки и периодичность внутренней информации разрабатываются

отделом маркетинговой службы и утверждаются его руководителем.

3.4 Организация маркетинга на российских предприятиях

Анализ действующих организационных структур служб маркетинга

по-

зволяет выделить 4 типа предприятий по видам маркетинговых структур:

• предприятия, на которых маркетинговая деятельность сводится к опе-

рационному маркетингу (работа с потребителем, складирование готовой про-

дукции, оформление товаросопроводительной документации и организация

доставки товара потребителю). Выполняется на всех предприятия (сбытовая

функция маркетинга);

• предприятия, на которых функции операционного маркетинга, а

также

часть функций текущего исследования рынка, прогнозирование спроса, плани-

рование составляющих маркетингового комплекса выполняется под руково-

дством разных заместителей генерального директора, в частности директора по

При подготовке этого раздела авторами использованы материалы собственных исследований, а также

исследований, выполненных на кафедре менеджмента Белорусского государственного университета информа-

тики и радиоэлектроники. [2,3]

Промышленные предприятия

Предприятия, на которых выполняются функции операционного, текущего

и стратегического маркетинга

Предприятия, на которых руково-

дитель маркетинга имеет статус

одного из заместителей

ген. директора

Предприятия, на которых

существует множественная

подчинённость отдельных структур

службы маркетинга

Предприятия, где выполняются

функции операционного

маркетинга

Предприятия, на которых существует единоначалие

в управлении маркетингом

Предприятия, на которых

уководителем маркетинга

является ген. директор

или его первый заместитель

Сбыт

Рассогласованный

маркетинг

Скоординированный

маркетинг

Маркетинг-ведущая

функция

Варианты исполнения функции маркетинга на предприятии

маркетингу, коммерческого директора, заместителя директора по экономике

(рассогласованный маркетинг);

• предприятия, на которых функции операционного маркетинга, а также

функции текущего исследования рынка, прогнозирование спроса, планирование

составляющих маркетингового комплекса выполняется под руководством од-

ного из заместителей генерального директора (скоординированный маркетинг);

• предприятия, на которых в полном объёме выполняются функции опе-

рационного,

текущего и стратегического маркетинга, а маркетинговая деятель-

ность находится в непосредственной компетенции генерального директора или

его первого заместителя (маркетинг-ведущая функция на предприятии).

Рассмотренные выше варианты управления маркетингом на промышлен-

ных предприятиях представлены на рисунке 44.

Рисунок 44 –

Отнесение промышленных предприятий к различным

вариантам управления маркетингом

Обратимся к тем аспектам организации маркетинговой деятельности, ко-

торые наряду с организационной структурой в значительной степени опреде-

ляют её эффективность.

Информационное обеспечение маркетинговой деятельности включает в

себя удовлетворение информационных потребностей маркетинговой службы

путём сбора информации, её анализа и обработки, хранения и доведения

до за-

интересованного пользователя как внутри, так и вне маркетинговой службы

предприятия.

В качестве объектов маркетинговой информации выступают макросреда,

микросреда и внутренняя среда предприятия, информационный анализ которых

позволяет получить сведения о состояниях и тенденциях развития основных

макроэкономических факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние

на деятельность предприятия (законодательные и нормативные акты, регули

рующие рыночную деятельность предприятий, изменения в налоговом законо-

дательстве, конъюнктура индексов деловой активности и др.); о потребителях,

рыночных посредниках и конкурентах, как субъектах микросреды, а также све-

дения о складских запасах, объёмах и динамике сбыта готовой продукции в це-

лом, по продуктовым группам и потребителям и иные сведения, характери-

зующие внутреннюю

среду предприятия. Эффективность информационного

обеспечения специалистов маркетинговой службы зависит не только от полно-

ты и качества информации, но и от способа её хранения. Практика получения и

использования информации на предприятиях показывает, что её пользователи

(специалисты и руководители маркетинговой службы) знакомятся с поступаю-

щей информацией в виде тематических обзоров и отдельных

материалов в спе-

циализированных изданиях, рекламных проспектах и текущей информации в

СМИ, которые в той или иной степени освещают производственную и коммер-

ческую деятельность реальных и потенциальных конкурентов. Однако система

дальнейшей ее обработки, хранения и распространения на предприятии отсут-

ствует. В этой связи в число организационных задач при формировании службы

маркетинга входит не только создание в подразделении рекламы группы спе-

циалистов по информационному обеспечению, но и внедрение современных

технологий обработки и хранения информации в виде баз данных со специаль-

ным программным обеспечением, позволяющим осуществлять быстрый поиск

и предоставление пользователю введённой в базу информации в виде, наиболее

удобном для её анализа и

использования. Наибольшая степень компьютериза-

ции характерна для логистических операций по сбыту продукции предприятия,

информационная система которых содержит сведения о движении готовой про-

дукции на складах, отгрузке потребителю, что позволяет оформлять товаросо-

проводительные документы. Пользователями указанной информации являются

кроме службы маркетинга бухгалтерия и планово-экономический отдел пред-

приятия. Важным элементом, определяющим

эффективность поставленной ин-

формации, являются используемые методы её анализа. К ним относятся интуи-

тивный, формализованный и метод компьютерных моделей. Интуитивный ме-

тод используется специалистами с большим опытом практической работы,

прежде всего в аналитической и плановой работе как текущего, так и стратеги-

ческого свойства. Формализованный методы (SWOT-анализ; разнообразные

матрицы) позволяют анализировать конкурентное

положение предприятия и

отдельных элементов его бизнеса, эффективность портфеля бизнесов предпри-

ятия, вырабатывать стратегические направления его развития. Метод компью-

терного моделирования позволяет на основе статистических данных выполнять

прогнозы результатов деятельности предприятия и вырабатывать оптимальные

модели стратегического поведения предприятия на рынке.

Качественное и эффективное выполнение маркетинговых функций на

предприятии определяется так

же наличием и эффективностью мотивационных

механизмов, стимулирующих персонал маркетинговой службы. Более полная

ориентация на запросы рынка, на потребителя, должна вынуждать руководите-

лей и собственников предприятия разрабатывать и непрерывно совершенство-

вать комплексы мер, мотивирующих работников, занятых в среде маркетинга,

на более эффективные результаты по объёмам продаж, доле рынка, установле-

нию долгосрочных связей с потребителями, выявлению новых потребительских

ценностей и организацию работ по их реализации в новых товарах предпри-

ятия. Не случайно, что в число наиболее высокооплачиваемых сотрудников за-

падных, да и

ряда российских, фирм входят сотрудники отделов продаж, торго-

вые агенты, специалисты по продвижению товаров на рынок. Мотивационный

характер носят и различного рода организационные меры, направленные на

предоставление продавцам максимальной свободы действий по поиску потре-

бителей и установлению долгосрочных взаимовыгодных отношений с ними.

Безусловные требования при этом – сохранение лояльности фирме, соблюдение

её корпоративных интересов на рынке. Успех на рынке предприятию во многом

обеспечивает личность продавца: владение им рыночной ситуацией, глубина

понимания проблем потребителя и умение довести эти проблемы до предпри-

ятия так, чтобы они стали руководством к действию при создании нового това-

ра или совершенствовании действующего; последовательное отстаивание инте-

ресов предприятия, которое

он представляет; умение вести сложные и порой

длительные переговоры с потребителями о поставках и умение убеждать, чёт-

кое соблюдение деловой этики, безупречный внешний вид и т.д.

Эти и другие качества, наряду с обязательным знанием функциональных

возможностей и особенностей устройства и эксплуатации продаваемой продук-

ции, лежат в основе квалификационных характеристик,

которыми нужно руко-

водствоваться при подборе специалистов по продажам.

При всей важности мотиваций, направленных на формирование личности

продавца с перечисленными деловыми качествами, главным фактором, стиму-

лирующим эффективность продаж (рост объёмов, снижение издержек обраще-

ния), является оплата труда продавца. В практике российских предприятий по-

лучили распространение следующие системы оплаты труда:

• окладная

, с показателями премирования, установленными для всех

инженерно-технических работников и специалистов предприятия;

• окладная, с дифференцированными показателями премирования, для

специалистов и руководителей различных подразделений службы маркетинга и

распространяемой только на специалистов и руководителей этой службы;

• сдельно-премиальная, базирующаяся на сдельной оплате по конечному

результату работы службы маркетинга.

Окладная форма

оплаты с показателями премирования базируется на ок-

ладной системе и положении о премировании, принятых на предприятии и за-

креплённых коллективным договором, которые предусматривают, что работник

предприятия, независимо от места работы и должности, получает зарплату в

размере должностного оклада и возможной персональной надбавки, установ-

ленной руководством, плюс премию по результатам работы предприятия

в це-

лом. К показателям премирования в этом случае относятся: выполнение плана

по производству и продажам, плана прибыли и установленного уровня рента-

бельности производства и продаж, установленный уровень качества продукции

100

(% брака в производстве и рекламационных актов потребителей от объёма про-

изводства и продаж); а также показатели, характеризующие качество труда от-

дельного работника (нарушение должностной дисциплины, ненадлежащее ис-

полнение должностных обязанностей и др.)

Окладная, с дифференцированием показателей премирования для специа-

листов различных подразделений службы маркетинга, разрабатывается отдель-

но от общезаводской системы

оплаты, и предусматривает оплату как по показа-

телям, характеризующим в целом эффективность работы службы маркетинга

(объём продаж, доля рынка, наличие и выполнение стратегических и текущих

маркетинговых планов, соблюдение фонда оплаты труда и бюджета службы в

целом), так и по показателям, характеризующим эффективность исполнения

специфических функций отдельными подразделениями. В частности, такими

показателями для службы рекламы могут служить: соблюдение бюджета и эф-

фективность расходов на рекламу; для подразделения, занятого прогнозирова-

нием спроса и конкурентоспособного уровня цены – остатки готовой продук-

ции на складах; подразделения оперативного маркетинга – уровень удовлетво-

рения платежеспособного спроса на продукцию предприятия, а также качество

послепродажного обслуживания и уровня удовлетворения претензий потреби

телей, уровень бартера в расчётах с потребителями; для подразделения, зани-

мающегося сбытовой логистикой – остатки готовой продукции не только на

складах, но и в пути (соблюдение нормативного уровня), соблюдение уровня

плановых издержек на доставку продукции потребителю.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда предусматривает формирова-

ние отдельного фонда оплаты труда для маркетинговой службы,

как процент от

выручки предприятия, поступающей от продажи его продукции. Распределение

сформированного таким образом фонда оплаты труда на окладную и премиаль-

ную части, а также утверждение общих показателей премирования и показате-

лей премирования отдельных подразделений службы маркетинга должно про-

изводиться «Положением об оплате труда работников службы маркетинга»,

разработанным этой службой и

согласованным с руководством предприятия.

Следует отметить, что окладная форма с общими показателями премирования

наиболее распространена на предприятиях с функциональной оргструктурой

службы маркетинга. Две других формы оплаты труда работников маркетинго-

вой службы более характерны для дивизионнальной организационной структу-

ры, при которой возможен более полный учёт результативности продаж по

продуктам, отдельным потребителям

и рынкам.

Таким образом, совершенствование управления маркетингом на россий-

ских промышленных предприятиях должно базироваться на совершенствова-

нии организационных структур с внедрением управления по типу «скоордини-

рованный маркетинг» и «маркетинг-ведущая функция», а также на современ-

ных формах материального стимулирования и иных мотивационных механиз-

мах, учитывающих не только изменения, происходящие в рыночном

окружении

и институциональной среде предприятия, но и в экономическом поведении че-

ловека, как субъекта предпринимательской и производственной деятельности.