153
отвлечение наставников от непосредственной работы над проектом. Он проверял
свою модель на реальном проекте, в котором численность работником была удвоена,
благодаря чему удалось уложиться в первоначальный график, несмотря на
отставание в середине. Он рассматривает альтернативы добавлению новых
работников, особенно сверхурочную работу. Наибольшую ценность представляют
его многочисленные практические советы о том, как привлекать новых работников,
обучать их, обеспечивать инструментарием и т.д., чтобы минимизировать
отрицательный эффект увеличения персонала. Особенно достойно внимания его
замечание, что дополнительно привлекаемые на поздних стадиях проекта работники
должны быть игроками команды, стремящимися войти в игру и вписаться в процесс,
а не пытаться изменить или усовершенствовать сам процесс!
Штуцке считает, что дополнительная тяжесть обмена информацией в крупном
проекте имеет второй порядок малости, и не включает ее в свою модель. Не вполне
ясно, учитывают ли ее Абдель-Хамид и Мадник, и если да, то как. Ни в одной из
моделей не учитывается то обстоятельство, что работа должна быть
перераспределена — процесс, который для меня часто оказывался нетривиальным.
«Крайне упрощенная» формулировка закона Брукса становится более полезной,
будучи дополнена этими тщательно сделанными надлежащими оговорками.
Подытоживая, я продолжаю придерживаться исходного утверждения как
приближения к истине нулевого порядка, практического правила,
предупреждающего менеджеров о неразумности инстинктивной попытки вытянуть
запаздывающий проект.
Кадры решают все (или почти все)
Некоторые читатели удивляются, что большая часть рассуждений МЧ-М посвящена
административным сторонам программной инженерии, а не многочисленным
техническим проблемам. Такой перекос частично вызван той ролью, которую я играл
в IBM Operating System/360 (теперь MVS/370). Если смотреть глубже, это происходит
от убеждения, что качество людей, занятых в проекте, их организация и
администрирование имеют гораздо большее значение для успеха, чем инструменты,
которыми они пользуются, или применяемые ими технические решения.
Последующие исследования подкрепили мою уверенность. Модель COCOMO Бёма
признает, что качество команды является важнейшим фактором ее успеха,
практически вчетверо более важным, чем следующий за ним по значимости.
Большинство научных исследований по программной инженерии сосредоточилось на
инструментах. Я люблю хороший инструмент и жажду его. Тем не менее отрадно
видеть продолжение исследовательских программ в отношении заботы о людях, их
роста и поддержки, а также развития управления разработкой программного
обеспечения.
Человеческий фактор. Крупным достижением последних лет стала книга Демарко
(DeMarco) и Листера (Lister) «Человеческий фактор: продуктивные проекты и
программы», изданная в 1987 году. В основе ее лежит положение о том, что
«главные проблемы в нашей работе по природе своей не столько технологические,
сколько социологические». Она изобилует такими жемчужинами, как «задача
менеджера не заставить людей работать, а сделать так, чтобы они могли работать».
В ней говорится о таких прозаических вещах, как помещение, мебель, совместное
питание команды. Демарко и Листер приводят реальные данные из своего
«Программирования военных игр», которые показывают поразительную корреляцию
между производительностью программистов из одной и той же организации, а также
между характеристиками рабочих мест и уровнем продуктивности и наличия ошибок.
В помещениях наиболее продуктивных программистов тише, они более личные,
лучше защищены против непрошеного вторжения, и они просто больше…
Понимаете ли вы, что покой, пространство и уединенность способствуют лучшей
работе ваших теперешних работников или (с другой стороны) способствует
привлечению и сохранению лучших работников?
18
Я искренне рекомендую эту книгу всем моим читателям.