Бутинець Ф.Ф., Шигун М.М. (ред.) Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень

При цьому встановлюють наскільки дана ціль відповідає досягненню цілі

вищого порядку і чи стикується вона з цілями інших структурних підрозділів

того ж рівня. У підприємствах, а тим більше в об'єднаннях, є багато центрів

прийняття рішень. Щоб включити суперечливість рішень, потрібно щоб ті,

хто приймає рішення, знали цілі організації, а перший керівник здійснював

належну координацію їхніх дій. При цьому головне зусилля необхідно

спрямовувати не на координацію власне дій виконавців, а на їх цільову

спрямованість.

Для оцінки ситуації і підготовки рішення орган управління (керівник)

повинен бути забезпечений повною і своєчасною інформацією. Зміст

процесу управління полягає у перетворенні інформації зворотного зв'язку на

інформацію управлінських рішень. Зворотний зв'язок дає змогу корегувати

помилки і відхилення, регулювати виробничі й управлінські процеси.

Досить поширеною помилкою у розпорядницькій діяльності керівників

підприємств є зневажливе ставлення до аналізу інформації, що надходить, та

переоцінка особистого досвіду. Сучасні масштаби виробництва не дають

змоги керівнику "бачити все", тому без регулюючого впливу залишаються

суттєві сторони діяльності підприємства.

Радикальними засобами забезпечення керівників усіх рівнів своєчасною

і повною інформацією про ситуацію, що безперервно змінюється, є широке

впровадження автоматизованих систем збирання і обробки інформації (в т. ч.

АРМ), використання найновіших засобів зв'язку, наукових методів обробки

інформації (групування, складання статистичних питань-таблиць,

динамічних рядів, кореляційного і регресивного аналізу, математичного

програмування тощо.).

Залежно від характеру інформації, для її вивчення використовують різні

логічні методи - порівняння, аналогію, синтезу абстрагування, узагальнення,

індукцію, дедукцію та ін. У результаті глибокого і всебічного вивчення

ситуації вдається виявити проблеми, вирішення яких є передумовою

подальшої підприємницької діяльності. В управлінні під проблемою

розуміють завдання, що вимагає розв'язання. Потреба розв'язання завдання

зумовлюється відхиленням того, що має місце або очікується, від того, що

намічене або бажане.

На практиці проблеми поділяють на чотири групи за ступенем

структурованості (див. рис. 5.8).

121

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

Рис. 5.8. Види проблем за ступенем структурованості

У своєму розвитку проблема проходить кілька стадій: прихованого

розвитку, перетворення на негативне явище, перетворення на фактор, що є

очевидною перешкодою в діяльності підприємства чи окремого його

підрозділу. Якщо керівнику вдається своєчасно (на стадії прихованого або,

у крайньому разі, очевидного розвитку) виявити і правильно

сформулювати проблему, то цим уже наполовину визначається успіх її

вирішення.

До господарських проблем (завдань) можна застосовувати такий же

логічний підхід, як при розв'язанні завдань з математики. Спочатку глибоко

осмислюють завдання, визначають часові та інші ресурсні обмеження,

організаційні, технічні та інші труднощі. Потім встановлюють взаємозв'язки

різних елементів завдання і ступінь невизначеності результату рішення,

вишукують ідеї (гіпотези), розробляють і реалізують план розв'язання. Після

цього вивчають знайдені результати.

Науковий підхід до розробки і прийняття управлінських рішень

включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й її

усвідомлення. Повторювані проблеми слід розв'язувати в режимі

встановлених процедур.

Для діагностики проблеми вивчають її характер, встановлюють

причини виникнення, фактори, що її зумовили, можливі наслідки

несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо

(див. рис. 5.9). У процесі аналізу вивчають ситуації та обмеження,

пов'язані з часовою характеристикою, трудовими, матеріальними і

фінансовими ресурсами.

122

Неструктуровані

Слабко

структуровані

Добре

структуровані

Структуровані

Для їх розв'язання використовують стандартні правіша

інструкції, методичні вказівки і досвід

Розв язують в застосуванням математичного

програмування, економіко-математичного моделювання

та інших кількісних методів

Передбачають застосування системного аналізу, експертних

оцінок, методів математичної статистики

Застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід

судження, інтуїцію, методи математичної статистики

Проблеми

Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень.

Рис. 5.9. Зміст процесу вивчення проблеми

У практичній роботі управлінці використовують різні підходи до

процесу підготовки рішень - виходячи з бажаного результату, з пошуку

найсильніших сторін своїх можливостей, найслабкішого місця в ситуації, з

відновлення в пам'яті подібних ситуацій і, нарешті, вільного мислення.

Найчастіше рішення приймаються виходячи з бажаного результату.

5.1.3.

Вибір

стратеги

Життєвий досвід показує, що існує чимало варіантів вирішення будь-

яких проблем. Для порівняння альтернатив і вибору кращої з них

використовують критерії, формування яких входить в обов'язки вищих

менеджерів.

Критерій (оцінка) рішень являє собою правило порівняння і вибору

альтернатив, що визначає економічний і соціальний ефект. Використання

об'єктивних критеріїв оцінки варіантів рішення дає змогу порівняти ці

варіанти і вибрати найкращий. У загальному плані основним критерієм

управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві і

реалізації продукції.

На практиці використовують різні критерії для прийняття рішень в

умовах ризику, неповної інформації і невизначеності.

Залежно від поставленої мети як критерій можна використати

натуральні і вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства:

виконання замовлення на продаж основних видів продукції держави;

123

Зовнішні

Внутрішні

Фактори, що зумовлюють

проблему

Технічний

Технологічний

Економічний

Комплексний

Характер проблеми

Вивчення проблеми

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

досягнення певного рівня прибутку і рентабельності виробництва; створення

фондів для розширеного відтворення і споживання; підвищення рівня

соціальної активності, згуртованості колективу та ін.

Критерії формуються на основі поєднаних відповідних показників, що

характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше

сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька

критеріїв зводити до одного інтегрованого.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними

результатами, значущістю для господарства, оперативністю, небезпечністю

зриву і рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити

вірогідно, надійністю (імовірністю відмови) окремих варіантів. Крім того,

для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені

у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного

типу, включаючи аналогічне моделювання та імітацію за допомогою

комп'ютера.

/ Критерії, що використовуються для вирішення завдань на найбільш

низькому рівні, повинні узгоджуватися з критеріями, сформульованими на

більш високому рівні і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати

системний підхід, а у складних ситуаціях, коли кількісних оцінок немає -

метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, потрібно

забезпечити відповідність часткових рішень загальній цілі та правильний

вибір критеріїв оцінки рішень. Пріоритет необхідно віддавати тому варіанту

рішень, який найбільше відповідає обраній стратегії.

При розв'язанні складної проблеми кожен керівник приймає певну

стратегію. Стратегія розглядається як широка загальна концепція діяльності

підприємства. Вона являє собою загальну програму дій, що включає розподіл

ресурсів для досягнення кінцевих цілей, вибір основних задач і курсу дій.

Розрізняють такі види стратегії (можливої поведінки): песимістичну,

обережну, ризикову, дуже ризикову, азартну.

При виникненні потреби в прийнятті рішення кожен управлінець

вибирає конкретну стратегію залежно від характеру рішення, умов, за яких

воно приймається, досвідченості керівника, його визнання в колективі та

інших факторів. Сформульована у вигляді загального (недеталізованого)

плану стратегія передбачає: усунення причин негативних відхилень

(досягнення збалансованості між робочою силою і технічними засобами,

заміну невдалого виконавця, додаткову мотивацію працівників та ін.); зміну,

124

Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень

якщо це можливо, характеристик причин відхилень; знаходження кращого

способу адаптації до зовнішніх або внутрішніх умов функціонування

керованого об'єкта. У практичній діяльності керівники трудових колективів

часто використовують стратегії мінімаксну, мінімуму середнього ризику,

допустимого ризику та ін.

Мінімаксна стратегія визначає певну сукупність дій, виходячи з

найнесприятливішого збігу обставин (погодних умов, умов постачання

запасних частин, надходження субсидій тощо). Наприклад, якщо відомо, що

останні заморозки бувають переважно до 15 травня, то за мінімаксною

стратегією приймають рішення почати садіння овочів у відкритий грунт

після цієї дати. Цим досягається гарантія, що кращі результати ймовірні, а

гірші - ні.

Згідно зі стратегією середнього ризику керівник орієнтується на

середні найтиповіші умови. Стратегією допустимого ризику Передбачається

найсприятливіший стан зовнішнього середовища, висока ефективність і

водночас великий ризик, оскільки немає впевненості, що реалізація рішень

здійснюватиметься у сприятливих умовах.

Рішення формулюється в остаточному вигляді після його обговорення,

погодження і уточнення. В окремих випадках для підвищення сприятливості

рішень необхідне автократичне розв'язання проблем, що грунтується на

одноособовому прийнятті рішень менеджером. Проте в процесі колективного

обговорення підвищується імовірність розробки кращого рішення, оскільки

активізуються розумові процеси, кожний учасник кворуму має можливість

аналізувати чужі ідеї та висловлювати власні, і стає співавтором або

учасником прийняття рішення, а отже, легше орієнтується в загальному ході

виробничого процесу.

Аналіз альтернативних

рішень

Проблема складається в наявності відхилень

від очікуваного ходу подій. Процес визначення

проблеми полягає в її виявленні.

Виявлення проблеми - процес усвідомлення, що існує деякий вид

проблеми. Джерела, з яких керівник може довідатися про існування

проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів

підприємства, крім того, суспільна думка (думка покупців та їхні

зауваження). Думка управлінця та його підлеглих теж є важливим джерелом

виявлення проблеми. Керівники часто починають усвідомлювати суть

проблеми з двох чи декількох таких джерел. Визначення проблеми є процес

встановлення масштабу і природи її тоді, коли вона уже виявлена.

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

Визначення масштабу проблеми не означає знаходження причини її джерела.

Визначення проблеми - це тільки оцінка розміру і ступеня її серйозності.

Результати часто залежать від того, чи буде пізніше проведене дослідження.

За визначеною проблемою здійснюється постановка цілей, що будуть

основою для майбутнього рішення. Керівник повинен дати відповідь на

запитання; що планується досягти цим рішенням, який зміст рішення?

Альтернативні рішення - два чи більше способи розгляду проблеми.

Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти

найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на

процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення.

Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, - варіанти рішень

розглядаються разом.

Керівники можуть спочатку оцінити альтернативи рішення, а потім

вибрати кращу з них. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими.

Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається

більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення

був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.

Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуальної

інформації з проблеми та її аналізу. Слід враховувати, що немає проблем, які

можна досконально дослідити. Керівник повинен вирішити, коли припинити

збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Процес прийняття

рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати

абсолютно всю актуальну інформацію.

Керівник повинен уважно оцінити широту розмаху альтернатив.

Очікуваний ефект кожного варіанту повинен бути перелічений разом з

оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і

негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені.

Керівнику необхідно поповнити цей підхід, отримавши відповіді на такі

запитання за кожною альтернативою (табл. 5.2).

Таблиця 5.2. Питання для оцінки альтернативи та їх характеристика

№

з/п

Питання для

оцінки

альтернативи

Чи буде

альтернатива

ефективна

Характеристика

Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом

оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах

поставлених цілей і ресурсів організації ι як добре вона зможе

вирішити проблему. При цьому слід пам'ятати, шо ідеальне на

папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися.

При виборі альтернативи потрібно спробувати мінімізувати

ризик виникнення додаткових проблем

126

Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень

Чи може ця

альтернатива

бути

здійснена

Які

організаційні

наслідки

альтернатив

Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути

усунута

Потрібно визначити, чи не створить ця альтернатива

непотрібних проблем, як підлеглі та робітники будуть реагувати

на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але

при оцінці альтернатив можна довідатися про думку робітників.

Слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших

сферах організації

5.1.4. Оцінка варіантів рішень

Вибір і реалізація найкращих варіантів рішень з усіх можливих

становлять суть ефективного управління. Якщо немає альтернатив, тоді

відпадає потреба у прийнятті рішення. Будь-яке рішення, що приймається в

сфері управління, має відповідати чітко сформульованим вимогам. Найбільш

загальною вимогою до рішень є їх висока якість. Під якістю господарських

рішень слід розуміти сукупність їх властивостей (наукова обгрунтованість,

своєчасність, правомірність, узгодженість, цілеспрямованість, доцільна форма

викладу), які с передумовою досягнення поставлених цілей з мінімальними

затратами трудових, матеріальних і фінансових ресурсів за допустимого рівня

ризику.

Для забезпечення прийняття ефективних рішень враховують наступні

фактори (див. рис. 5.10).

Кожне рішення необхідно формулювати так, щоб був очевидним

логічний результат об'єктивно існуючої ситуації, а не суб'єктивних дій

управлінця. Об'єктивізація розпсрядницької діяльності керівника вимагає

такого формулювання завдань і доручень, яке б не мало надмірного різкого,

образливого підтексту, щоб не порушувати атмосферу співробітництва між

керівниками і підлеглими, не спричинювати суперечностей, відвертої чи

прихованої опозиції.

Окрім наведених факторів важливе значення мають наступні:

- відкидання неякісних рішень;

- гуманність при прийнятті рішень;

- розподіл прийняття рішень між уповноваженими рівнями

керівництва;

-достатній рівень деталізації інформації;

- врахування приватних упереджень;

- динамічність та дисциплінованість виконавців;

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

- наявність альтернативних варіантів дій;

- достатня обміркованість рішень;

- вживання профілактичних засобів;

- використання точної інформації;

- послідовне і наполегливе виконання рішень.

Рис. 5.10. Фактори, що забезпечують ефективне виконання рішень

Перед прийняттям рішення доцільно порадитися з безпосередніми

виконавцями, щоб забезпечити його сприйняття підлеглими якщо й без

ентузіазму, то й без прихованої або відкритої протидії.

Важливо залучити до участі у підготовці відповідальних рішень

спеціалістів та рядових працівників. Встановлено, що найчастіше реалізуються

не найкращі (оптимальні) рішення, а ті, що сприйняті колективом.

Часто трапляється, що економія часу на вибір і обгрунтування рішень

призводить до невиправданих затрат часу (а іноді й інших ресурсів) на їх

Здатність підприємства своєчасно перебудуватися у

відповідності до умов, які змінилися

Своєчасність і правильність виявлення проблеми

Наявність необхідного запасу часу для виходу з

ситуації, яка склалася

Можливі наслідки

Надійність організації

Стабільність

Наявність необхідних ресурсів

Можливість вільного маневрування ресурсами

Необхідний рівень кваліфікації' знань і досвіду

Ступінь розуміння рішень

Очікувана винагорода у випадку успіху

Побоювання можливого покарання при невдачі

Загальний морально-психолопчний клімат на

підприємстві

Особистісні

Матеріальні

Організаційні

Фактори, що забезпечують ефективне виконання рішень

Тема 5. Аналіз варіантів і підготовка проектів управлінських рішень

виконання. Іноді це залишається непоміченим, оскільки рішення приймають

одні, а виконують інші. Практика японських корпорацій свідчить про те, що

економії часу і високої здійсненності рішень досягають тоді, коли в їх

підготовці бере участь весь колектив, проводиться всебічне обговорення

рішення і досягається консенсус.

В управлінській діяльності доцільно звужувати коло управлінського

впливу, в якому вирішальна роль належить ініціативним суб'єктивним

оцінкам. На підставі спеціальних розрахунків перевіряється економічна,

соціальна й екологічна обгрунтованість рішень. Для цього можна скористатися

методикою визначення економічної ефективності використання результатів

науково-дослідних і конструкторських робіт, нової техніки, винаходів і

раціоналізаторських пропозицій.

Залежно від конкретних умов, для оцінки рішень застосовують прямі,

точні й комбіновані розрахунки. Точні математичні розрахунки

використовують тоді, коли є достатня нормативна база і відомі кількісні

залежності між різними факторами об'єкту управління.

У зв'язку зі слабкою формалізацією процесів, що відбуваються в

соціально-економічних системах, крім кількісних критеріїв оцінки варіантів

рішень, велике значення мають критерії якісні (психологічний ефект,

міжособистісні відносини, ступінь підвищення соціальної активності,

суспільна користь тощо). Останні можна кількісно виразити за допомогою

умовних оцінок. Рішення оцінюють за п'ятибальною системою. Оскільки

критерії нерівноцінні, то на основі евристичних оцінок встановлюють

коефіцієнти їх участі (від 1 до 3 або від 1 до 5 і т. д.).

При оцінці альтернатив ΜОЖна використати методи маржинального

аналізу, коли порівнюються додаткові прибутки від додаткових затрат. Так,

якщо метою є досягнення максимального прибутку, то він може бути

досягнутий, коли додаткові прибутки і додаткові витрати будуть рівними.

На доповнення до маржинального аналізу в останні роки почали

застосовувати нові методи дослідження з метою покращення якості

прийняття рішень в умовах невизначеності. Це, насамперед, аналіз

ступеня ризику, "дерево рішень" ("дерево цілей"), теорія переваг тощо.

Для того, щоб порівняти варіанти рішень, широко використовують

методи експертних оцінок, а також технічні, економічні, соціальні й

комбіновані експерименти.

Кількісне порівняння різноякісних показників можливе тоді, коли для

оцінки рішень залучають групу експертів. Об'єктивна необхідність їх

129

Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті

залучення до розробки управлінських рішень пов'язана з тим, що у більшості

ситуацій менеджер не має достатньої інформації. Ця інформація має

ретроспективний характер, або її вірогідність низька, або ж використовують

якісну інформацію, яку, однак, не можна кількісно виміряти, що ускладнює

врахування багатьох факторів при розробці рішень.

В умовах законодавчо закріпленої колегіальності управління на

підприємствах недоцільно створювати нові ради експертів. На першому етапі

краще використати наявні ради, комісії, розробивши для них спеціальні

положення і процедури здійснення експертизи (ранжування, безпосередня

оцінка тощо).

Розрахунки для оцінки різних варіантів організації праці і виробництва

проводять у певній послідовності. Спочатку вибирають сукупність критеріїв,

щоб мати змогу охарактеризувати кожний варіант організації праці

виробництва, що розглядається. Для кожного критерію встановлюють числове

значення, яке показує його відносну важливість з огляду на сформульовану

ціль (зростання виробництва, поліпшення умов праці та інших техніко-

економічних показників її роботи). Щоб мати належні оцінки,

використовують думки кваліфікованих спеціалістів. Потім значення середніх

оцінок підсумовують окремо за кожним варіантом. Як найкраще рішення

вибирають альтернативу, що дістала найвищий сумарний показник.

Ефективність і якість управлінських рішень можна оцінювати за такими

показниками (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Показники ефективності рішень

Серед основних недоліків в організації процесу розробки і прийняття

рішень треба виділити: нечітке, а іноді й неправильне формулювання цілей;

невдалий вибір проблеми для розв'язання або несвоєчасне її розпізнавання;

130

Економічна ефективність

рішень

Коефіцієнт економічності

реалізації рішень

Коефіцієнт своєчасності

розробки рішень

Коефіцієнт якості

Відношення підготовлених у визначений строк і

затверджених проектів рішень до загальної кількості

рішень, підготовлених підрозділом за звітний період

Відношення нормативного (директивного) строку

підготовки рішень до факі ичної тривалості розробки

рішень

Відношення нормативних (планових) витрат на

реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат

Відношення результативності реалізації рішень до

витрат на досягнення поставлених цілей

Показники ефективності рішень