Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

142

Финансовый директор новой эпохи

Несмотря на то что многие аналитики и инвесторы требуют предо-

ставления прогнозов по выручке, большинство финансовых дирек-

торов уже уловили тенденцию и прекратили практику директив (опрос,

проведенный в Великобритании в 2004 году, содержал информацию

о том, что 55 % из 385 респондентов все еще придерживаются этой

практики, тогда как в 2002 году их было 72%) [18]. Такие компании,

как Handelsbanken, GE Capital, Ahlsell и Tomkins, перешли от установ-

ления фиксированных обязательств к обязательствам по относитель-

ному улучшению. Кратко- и среднесрочные цели намечаются людьми

на местах самостоятельно (при наличии некоторых рекомендаций

сверху), но они не являются фиксированными обязательствами. Я уже

приводил много причин, объясняющих, почему фиксированные конт-

рольные цифры не работают. Однако — и это подтверждается теорией

разработки целей — ничего плохого в том, что такого рода цифры

устанавливаются самостоятельно, нет [19]. Если ли смысл в том,

чтобы установить личную (или групповую) цель на более высоком

или на более низком уровне? А в том, чтобы обманывать? В ведущих

компаниях командам на местах предоставляют возможность устанав-

ливать свои собственные контрольные показатели без необходимости

отчитываться за них перед высшим руководством. И именно в таких

ситуациях рабочие группы скорее будут стремиться к более высоким

целям вместо того, чтобы сосредоточивать свои усилия на том, что

выговорить себе безопасный и низкий уровень обязательств. В конце

определенного периода, даже если им не удалось добиться высокой

цели, есть вероятность, что они все равно перевыполнили бы самый

пессимистичный план, который сумели себе выторговать. Это позво-

ляет сотрудникам на местах постоянно управлять тем, что происходит

в реальности, вместо того, чтобы строго придерживаться согласован-

ного плана. Добро пожаловать в мир постоянных улучшений, гибкости

и саморегулирования! Здесь вы не обязаны вести долгие и нудные

переговоры. Система работает сама по себе.

Такого рода подход работает и на уровне группы. Если вы спро-

сите инвесторов, какого рода эффективность они ищут, они навер-

няка ответят вам следующее: во-первых, надежности (стабильный

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

143

рост в течение определенного времени) и, во-вторых, соблюдения

принципа относительности (постоянное нахождение среди лучших

компаний отрасли). В чем ценность стремления к достижению опре-

деленных цифр, установленных годом ранее, если рынок изменился и

результаты конкурентов куда лучше? Цена акции пойдет вниз; иссле-

дование, проведенное MIT, показало, что выручка, прогнозируемая

на год вперед, обычно внушает оптимизм, однако при этом отмеча-

ется, что «с течением времени эти цифры обычно пересматриваются

в сторону их уменьшения» [20]. Постепенно приходит осознание того,

что важное значение имеет именно относительное повышение эффек-

тивности. Такого рода система оценки должна быть знакома управ-

ляющим фондами, которые отслеживают уровень своего успеха по

составляемых время от времени спискам лучших в отрасли. И кажется

вполне логичным, что такие управляющие фондами захотят поддер-

жать именно долгосрочных победителей — те компании, которые год

за годом занимают первые места среди лучших своей отрасли.

Установление финансовой ответственности на

основании справедливых критериев в ретроспективе

«Если мы не установим контрольных показателей, каким образом

мы сможем требовать от менеджеров эффективности их деятель-

ности?» Именно этот вопрос интересует большинство финансовых

директоров. Ответ — разработать отчетный бланк (в виде табеля

успеваемости по итогам года), основанный на справедливых крите-

риях оценки, и затем использовать данные из различных источников,

для того чтобы осуществить обоснованную оценку. Другими словами,

эффективность должна оцениваться после событий, а не в сравнении

с предустановленными показателями. Стив Морлидж полагает, что в

этом и заключается основное и самое важное изменение: «Вы можете

оценивать эффективность работы именно на этапе после события в

контексте реально существующих рыночных условий, например, опре-

делять, насколько достижимой была та или иная цель в реальности;

какова была инфляция; каким образом на эффективность деятельности

144

Финансовый директор новой эпохи

повлияло наводнение; как на компании отразилось банкротство ее

самого крупного клиента. Только на этапе после определенных событий

вы сможете определить, действительно ли вы выиграли у конкурентов

или проиграли им в процессе достижения целей» [21].

Некоторые компании формируют отчетные бланки для оценки

эффективности для целого ряда рабочих групп, например, для

старших руководителей и для бизнес-единиц. Жан-Мари Декар-

пентри добился большого успеха в применении такого подхода, обес-

печив громадные прибыли двум французским компаниям: Cardaud

Metal Box в конце 1980-х и Groupe Bull в середине 1990-х. Его успех

основывался на разделении процессов установления контрольных

показателей и оценке эффективности и поощрения, а также предпо-

лагал измерение эффективности бизнес-единиц на основании разра-

ботанной формулы (табл. 3.1). Такой подход позволил сосредоточить

внимание на ряде факторов, обеспечивающих успех, включая рост,

рентабельность, объемы задолженности и качество.

Каждый критерий оценки в указанной формуле имеет свой соб-

ственный фактор значимости в соответствии с его важностью. В про-

цессе оценки компания получает результат с учетом значимости по

каждому параметру. Окончательным итогом является общая сумма

результатов с учетом значимости. И президент корпорации, и ее

исполнительный комитет проводят независимую оценку эффектив-

ности. Результаты такой оценки использовались для установления

размеров премий для всех менеджеров и сотрудников внутри опре-

деленной бизнес-единицы.

Естественно, в данном процессе оценки присутствует большая

доля субъективности и дискреционной власти, что не каждому по

вкусу. Но, как говорит Стив Морлидж, «хотя процесс расчета премий

основывается на дискреционном подходе, он отличается тщатель-

ностью, прозрачностью и не зависит от проявлений предвзятости

или протекционизма. На самом деле он похож на применение права

с использованием доказательств» [22]. Некоторые из этих доказа-

тельств содержатся в целом ряде параметров эффективности, но их

следует подвергнуть некоторому анализу, толкованию и рассмот-

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

145

рению. Сами параметры, однако, не должны представляться вместе

с какими-то субъективными замечаниями; имеют значение только

сухие цифры, необходимые для критической оценки и планирования

действий, обеспечивающих улучшения.

Таблица 3.1

Формула оценки эффективности для бизнес-единицы Groupe Bull

Ключевой

параметр

Фактор

значимости

Результат Результат с уче-

том значимости

Рост по сравнению с про-

шлым годом

20 50 10

Рост по сравнению с конку-

рентами

20 40

Прибыль по сравнению

с прошлым годом

60 12

Прибыль по сравнению

с конкурентами

20 50 10

Задолженность по сравне-

нию с прошлым годом

80 _ 8

Факторы качества по срав-

нению с прошлым годом

Оценка исполнительного

комитета

54%

Хотя данный подход может применяться повсеместно, его необхо-

димо корректировать для целей и нужд компаний и рабочих групп.

Возьмем, например, исполнительную группу, которая отвечает за

достижение финансовых результатов группы и обеспечение стои-

мостной ценности для всех бизнес-единиц, а также инвесторов.

Критерий оценки может отражать некоторые показатели финансовой

эффективности (например, прибыль на акции или чистую рента-

бельность) по сравнению с предыдущими годами и компаниями той

же отрасли, а также ряд показателей компетенции руководителей

(возможно, основанных на рейтинге, составляемом менеджерами

146

Финансовый директор новой эпохи

бизнес-единиц). Сотрудники бизнес-единицы несут ответствен-

ность за успешное претворение стратегии в жизнь. Одна крупная

компания использует три принципиальных критерия для оценки:

во-первых, показатели текущего года, с учетом экономических

и рыночных факторов; во-вторых, устойчивость с учетом роста,

цены, инвестиций и прибыли; и в-третьих, реализацию стратегии

с учетом управления существующим портфелем брендов, высокого

уровня оказываемых услуг, «получения большего от основных видов

продукции», и продвижения успешных брендов.

Если структура оценки эффективности разработана и внедрена

грамотно, это означает, что компания также в состоянии создать мето-

ды сравнения деятельности рабочих групп в своем составе. Именно в

данном случае фактор значимости каждого критерия оценки вступает

в свои права (некоторые факторы могут иметь важное значение для

одной группы, а некоторые для другой). В случае успешности такого

рода процессов удается управлять давлением со стороны внутренних

конкурентов. Иногда это может означать, что составление списков

лучших будет достаточной мерой для обеспечения постоянного нара-

щивания эффективности. Другими словами, рабочим группам могут

и не понадобиться награды и премии за высокий уровень производи-

тельности. Именно так работает система в Handelsbanken.

Такой подход основывается в большей степени на давлении со

стороны внутренних конкурентов, нежели на применении прямых

поощрений. Ни один уважающий себя менеджер не захочет присут-

ствовать на встрече, где также присутствуют его внутренние конку-

ренты, зная, что он не дотянул до ожидаемых результатов, подвел

свою команду и, вполне вероятно, лишился премии. Внутренние и

внешние списки лучших заставляют функционировать структуру,

в рамках которой проходит оценка эффективности, обеспечивая

тем самым наличие мощных двигателей постоянного повышения

эффективности по мере того, как одна бизнес-единица стремится

улучшить свои позиции по отношению к другой.

Давление со стороны внутренних конкурентов может иметь пози-

тивный или негативный характер. Негативное воздействие ведет

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

147

к установлению психологии «в осаде». При этом важны местные

интересы, и менеджеры пытаются выпросить у корпоративного

центра наибольшие преимущества (например, ресурсы). Другие

бизнес-единицы рассматриваются как враги. Позитивное воздейст-

вие внутренней конкуренции заключается в более быстром темпе

повышения эффективности по сравнению с конкурентами, но в

обстановке сотрудничества и поддержки. Необходимо при этом

обеспечить чуткое управление балансом между конкуренцией и

сотрудничеством. Определяющим отличием в данном случае будет

система поощрений. Если поощрения распределяются в масштабе

всей компании, отдельным бизнес-единицам не имеет смысла дейст-

вовать так, будто они попали в осаду.

Важно отметить, что большая часть ученых-социологов крити-

куют применение системы поощрений в отношении отдельных

людей. Они при этом мало думают об остальных участниках группы.

этом смысле поощрения рассматриваются как возможность разде-

лить успех (в качестве дивидендов с человеческого капитала), а не как

награда за «пойди туда, принеси то» в процессе достижения опреде-

ленного результата. Рабочая группа в этом случае понимается как

любая группа, представляющая собой взаимозависимую сеть обес-

печения стоимости. Например, в Handelsbanken и Southwest Airlines

такой группой является вся компания; в Tomkins и Ahsell это бизнес-

единица. Все, что меньше по размеру, в некоторой степени ведет к

раздорам и разногласиям. Поощрение за успех всей бизнес-единицы

или фирмы в целом не преследует цель манипуляции, но демонстри-

рует, что все сотрудники находятся в одной лодке, двигаются в одном

направлении и зависят друг от друга.

Некоторые люди скажут, что перенос системы поощрений

на уровень рабочей группы приводит к появлению «любителей

проехаться за чужой счет», то есть менеджеров, которые незаметны

и не добиваются высоких результатов. Опыт таких компаний, как

Toyota, Handelsbanken и Southwest Airlines, однако, доказывает, что

это не такая уж большая проблема, как думает большинство людей.

В системе, основанной на командной работе и функционирующей

148

Финансовый директор новой эпохи

в рамках постоянного наращиваемой эффективности, такие люди

быстро вычисляются и заменяются теми, кто с большей охотой берет

на себя реальные обязательства. Вот что было сказано в одном из

комплексных отчетов: «В описанных условиях, ведущих, казалось

бы, к засилию таких любителей, наоборот появляется стимул к со-

трудничеству» [23].

* * *

На семинарах, где я рассказываю об автономии планирования

и уходе от системы фиксированных контрольных показателей, часто

встречаются люди, которые улыбаются и говорят: «Все это хорошо

в теории, но в нашей компании подобное никогда не произойдет.

Наши руководители обычно проводят годы, пытаясь взобраться

по корпоративной лестнице и вряд ли по-доброму отреагируют на

предложения отказаться от новых игрушек, обеспечивающих конт-

роль». Но вот люди, непосредственно связанные с производством,

реагируют по-другому. Они говорят: «Большинство наших сотруд-

ников отключают мозги сразу же, как приходят на рабочее место.

Они делают то, что им говорят, и ни граммом больше. Они экономят

свой творческий потенциал для общественной жизни, добровольной

работы и, конечно, для своих текущих счетов!»

То,

чем борются большинство бизнес-руководителей, проистекает

из наличия в компании центрального координационного и контроли-

рующего центра. Если причины нефункционального поведения устра-

нить, менеджеры в атмосфере сотрудничества смогут максимально

улучшить свои результаты. Однако убедить руководителей, что им

не нужны ни координация, ни контроль центра, нелегко. И дейст-

вительно, в компаниях, построенных на командной и контролиру-

емой системе, осуществление подобных действий и есть их основная

задача. Но в более органичных и гибких компаниях такие люди наце-

лены на получение как можно большей отдачи от своих подчиненных,

а это означает передачу функций по принятию решений в их руки.

Адаптивные компании понимают силу и пользу подхода установ-

ления ответственности за результаты труда. Обязательства по отно-

сительному улучшению и процессы адаптации являются основными

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы управления

149

механизмами, обеспечивающими реализацию подобных изменений.

Они составляют основу структуры для реализации нового подхода

к созданию модели управления деятельностью.

Краткая памятка для финансового директора

• Рассматривайте систему отчетности за результаты деятельности не

как задачу по достижению согласованных целей, но как задачу обес-

печения относительного улучшения по сравнению с предыдущими

годами, достижениями конкурентов и исходными данными в ретро-

спективе.

• Если вы не видите проблем с целевыми показателями, рассмотрите

истории с Enron и Tyco и сравните их с тем, что происходит в вашей

компании. На каждом уровне люди играют (с целью согласовать

действия и добиться самых низких целевых показателей). Такого

рода цели душат амбиции и инновации; они не являются стимулом.

• Направьте процессы извне вовнутрь, чтобы позволить менед-

жерам реагировать на запросы клиентов. Уход от установления

целей сверху вниз по крайней мере позволит менеджерам сосре-

доточиться на задачах удовлетворения нужд клиентов с выгодой для

компании. Перестройка всех процессов займет больше времени, но

зато послужит хорошим началом.

• Сделайте так, чтобы процесс планирования стал комплексным и не-

прерывным, а не единичным событием в году (используйте цикл

проверка — цель — план — действие).

• Сделайте основным средством управления скользящие прогнозы.

Рассмотрите два цикла: первый, ориентированный на несколько

месяцев вперед, и второй — на год-полтора. Делайте прогнозы в

середине месяца, а не в конце. Они должны готовиться не для корпо-

ративного центра, а для менеджеров на местах.

• Проследите, чтобы такие прогнозы готовились быстро (в течение

нескольких дней). Сосредоточьте внимание на ключевых факторах,

не возитесь с мелкими деталями.

150 Финансовый директор новой эпохи

• Избегайте превращения прогнозов в обязательства. Обеспечьте

разделение прогнозов от процесса установления целей и оценки

деятельности.

• Предоставляйте ресурсы по требованию, а не на основе ежегодных

распределений. Это можно делать через «внутренний рынок», с

предоставлением информации в центр. Другой подход — высвобож-

дать ежемесячно проектные средства на финансирование текущих

потребностей вместо того, чтобы резервировать их загодя.

• Координируйте взаимоотношения внутри компании в процессе

функционирования исходя из насущной необходимости, а не на

основании ежегодных планов. Все подразделения должны коорди-

нировать свои планы с другими, от которых зависит их выполнение.

• Осуществляйте контроль ежедневно (еженедельно), снимая KPI,

создавая скользящие прогнозы, отслеживая тенденции и показа-

тели относительного улучшения вместо отслеживания отклонений

от плана. Ежедневно (еженедельно) составляйте отчеты.

• Устанавливайте амбициозные планы исходя из необходимости обес-

печения непрерывного и относительного улучшения, а не на осно-

вании фиксированных целевых показателей. Передайте функцию

разработки целей командам на местах. Это поможет обуздать

давление внутренней мотивации, обеспечить чувство принадлеж-

ности и приверженности к общему успеху. Однако не допускайте

превращения таких целей в обязательства.

• Отмечайте и поощряйте общий успех исходя из результатов относи-

тельного улучшения в ретроспективе, а не на основании достижения

фиксированных целей. Определите успех формулой «быть лучшей

компанией, отделом, подразделением, управлением, группой по

продажам и т. д.».

• Сосредоточьте процессы оценки деятельности на уровне команд,

а не на уровне отдельных лиц. Обуздайте кастовый дух. Разделите

признание и заслуги всего подразделения между отдельными его

членами.

ГЛАВА 4

Финансовый директор — борец

с расточительством

Реальное улучшение эффективности проис-

ходит, когда мы избавляемся от расто-

чительства и приближаем долю полезной

работы к 100 %.

Таичи Оно

екоторые из финансовых директоров производят впечат-

ление людей, уже выигравших войну с бесполезными

затратами (опросы показывают, что важность снижения издержек

утратила свои позиции в списках приоритетных задач). Это далеко от

истины. Очевидно, что огромное количество выполняемой в компа-

ниях работы совсем не добавляет ценности для клиента. И это отно-

сится не только к процессу производства — так происходит в отделах

исследований, продаж и в административных подразделениях. Один

из ведущих поставщиков IT-услуг в США, например, обнаружил,

что только 10 % времени продавец проводит с клиентом. Остальное

время он тратит на улучшение результатов, поездки и бумажную

работу. Ведущий поставщик решений в аэрокосмической области в

Великобритании выявил, что только 20 % расходов на исследования

имеют отношение к разработке продуктов, почти 80 % отводится на

совещания, документирование и поддержку производства.

Хотя реструктуризация и технический прогресс за последние

10-15 лет многое изменили, большое количество организаций не

смогли справиться с раздутыми бюрократическими структурами