Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

174

Финансовый директор новой эпохи

однако она меняется в зависимости от объема операций — чем он

больше, тем меньше стоимость для подразделения.

Каждая трансакция также привязана к клиенту (а клиент — к под-

разделению), поэтому в любой момент можно составить отчет о доход-

ности клиента, подразделения, региона и всего банка. Существует

«условный» набор счетов, основанных на таких прогнозах и обеспечи-

вающих быстрый результат (отчеты о доходности группы и отделений

доступны в режиме он-лайн). Эти счета ежегодно пересматриваются.

Однако важно понимать, что система не имеет показателей доходности;

есть только один поток доходов и расходов, или «единая истина».

Handelsbanken являет собой прекрасный пример использования

принципа внутреннего рынка. Все централизованные расходы

покрываются доходами соответствующих регионов и подразделений,

но они не просто представляются «как есть». Ежегодно проводятся

обсуждения прогнозов использования услуг и соответствующих

расходов, в которых участвуют все заинтересованные лица. Регио-

нальные руководители и главы подразделений имеют право обсуж-

дать и даже оспаривать цены. Таким образом централизованные

«продавцы» услуг удовлетворяют на внутреннем рынке нужды

«покупателей» в подразделениях. Покупатели сравнивают цены с

рыночными аналогами и добиваются надлежащего соотношения

цены и качества. Финансовый директор Леннарт Франке рассказы-

вает о том, как это работает на практике.

Внутренний рынок

—

это система, которая подвергает централи-

зованные службы такому же прессингу, какой испытывают подраз-

деления, работающие с внешними клиентами. При наличии такой

возможности рыночные либо сниженные цены определяются путем

сравнения с ценами централизованных служб. Под моим наблюде-

нием (а также под наблюдением контролера группы) четыре предста-

вителя «продавцов» (отделения, предоставляющие централизованные

услуги) и четыре представителя «покупателей» (регионы и отделения,

приносящие прибыль) встречаются с целью определения цен для

всех процессов и трансакций (около пятисот позиций в общей слож-

ности).

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

175

Каждая из трансакций на внутреннем рынке сразу же относится

на счет соответствующего подразделения при помощи «теневой»

системы бухгалтерского

учета.

Это означает, что руководители подраз-

делений и «прибыльных» центров постоянно получают информацию

о том, что происходит.

этом заключается одно из преимуществ такой

децентрализованной организации, как наша. Менеджеры всегда могут

воспользоваться собственными показателями, им не нужно ожидать

принятия вышестоящим руководством стратегических решений.

Каждая из трансакций подразделения либо приносит

доход,

либо ведет

к расходам, либо происходит и то и другое. Все централизованные и

региональные расходы ежемесячно относятся на счет соответству-

ющих подразделений. Поэтому суммирование отчетов о прибылях

подразделений дает общую сумму по всему банку (хотя некоторые

расходы головного офиса, например заработная плата директоров,

в этом случае не учитываются).

Однако не следует путать нашу схему с соглашениями об оказании

услуг. Я

подозреваю,

что

большинство таких соглашений

—

уловка цент-

рализованных подразделений, которые якобы заявляют о своих обяза-

тельствах, а на самом деле навязывают свою волю остальным подраз-

делениям.

этом смысле, наверное, нельзя применять нашу систему в

централизованных организациях, потому

что

нет независимых покупа-

телей, которые могли бы вести переговоры о внутрифирменных ценах.

Следует

помнить, что наши

покупатели заботятся

поддержании уровня

своих доходов, поэтому они и выступают в качестве практически неза-

висимых покупателей. Если подразделения не хотят приобретать ваш

продукт или

услугу,

они могут приобрести

их в

другом месте или просто

перестать их использовать. Все зависит от них

—

они несут ответствен-

ность за собственные доходы и расходы [14].

Приводить ресурсы в соответствие

с потребностями

Одной из основных причин бесполезных затрат в организациях

являются избыточные ресурсы — неиспользованные здания, произ-

водства, сотрудники и технологии.

традиционной модели ресурсы

176 Финансовый директор новой эпохи

планируются заранее, таким образом предопределяя большую часть

стоимости продукта до запуска его в производство. Майкл Делл

так описал традиционную проблему ресурсов: «Обычно в нашей

отрасли завод производит 10

ООО

изделий в день. Сначала они

накапливаются на складе, затем в каналах продаж. А потом кто-то

на другом конце этого пути говорит: "Эй, у нас их слишком много.

Остановитесь!" Соответствующий приказ проходит тот же путь

в обратном направлении — это буквально начало и конец. Если

между моментом заказа и моментом поставки проходит 90 дней,

такой процесс неэффективен. Чем больше присутствует компо-

нентов и чем больше требуется времени, тем больше разнообразия

и тем больше проблем. В нашей отрасли наблюдается то, что я

называю плохой гигиеной. Компании переполняют каналы, чтобы

избавиться от устаревших компонентов и достичь краткосрочных

финансовых результатов» [15].

Негативное влияние стандартной системы ценообразования

и принципов покрытия накладных расходов может привести к таким

решениям руководства, которые невозможно объяснить с рацио-

нальной точки зрения. Рассмотрим такую ситуацию: компания по

производству потребительских товаров выпускает пятый вариант

набора кухонных ножей. Производственный потенциал рассчитан на

90 наборов в месяц (в бюджете на продукт заложено 5000 условных

единиц). Однако новый продукт не продается и снимается с произ-

водства. Что дальше? Расходы автоматически перераспределяются

между четырьмя оставшимися продуктами. Результат предсказуем

(хотя в него трудно поверить) — четвертый продукт становится

минимально рентабельным. Такая нисходящая «смертельная»

спираль может легко образоваться в том случае, когда существует

приверженность принципу покрытия расходов.

Успешные производители работают над тем, чтобы избавиться от

избыточных затрат и исключить расточительство. Таичи Оно опре-

делил потенциал как совокупность работы и пустых трат. Другими

словами, если мы в состоянии выявить такие траты, «свободные»

ресурсы становятся доступными для всей системы. Они могут либо

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

177

находиться в ожидании применения, либо быть полностью ликви-

дированными. Некоторые фирмы используют дополнительные

мощности для быстрой обработки заказов и таким образом полу-

чают конкурентное преимущество. Производители, стремящиеся к

эффективным результатам, обычно используют обновляемые ежеме-

сячно скользящие двенадцатимесячные прогнозы, чтобы уточнить

требования в отношении ресурсов. Каждый из прогнозов относится

к одной группе продуктов. Затем разрабатывается план на каждый

месяц, в котором принимаются во внимание прогнозы по произ-

водству товаров и возможные задержки поставок. Команда выпол-

няет требования клиента в тот же день. Материалы и компоненты

вовлекаются в производство, когда это необходимо, что обеспечивает

небольшое количество запасов и удачную своевременную доставку.

Для этого необходимы свободные ресурсы. Как только подготов-

лены прогнозы, команда руководителей рассматривает их в соот-

ношении с возможностями. Если необходимы ресурсы, предостав-

ляются дополнительные сотрудники. Если ресурсов недостаточно,

необходимо творчески подойти к вопросу о том, тде их изыскать:

при помощи дальнейшего повышения эффективности произ-

водственного процесса, его изменения, укомплектования рабочей

силой, приобретения дополнительного оборудования или передачи

его внешним подрядчикам. Если потребность в дополнительных

ресурсах является срочной, коллективы вынуждены работать сверх-

урочно или привлекать помощь из других источников [16].

В Toyota планирование — постоянный процесс. К началу 1990-х,

когда каждый завод составлял прогнозы результатов, подробные

планы разрабатывались только на месяц (например, производ-

ственные планы на март — во второй половине февраля). Поскольку

Toyota в настоящее время практически на всех своих заводах перешла

на общую производственную платформу (заводы могут выпускать

До восьми различных моделей, не говоря уже о вариантах комплек-

тации одной и той же модели!), теперь она может проявлять большую

гибкость в планировании и способна далее сокращать время произ-

водственного цикла. Производственный цикл от заказа до готового

178

Финансовый директор новой эпохи

продукта приближается к невообразимой планке — пять дней [17].

Такая дополнительная скорость и гибкость еще более сокращают

расходы, значительно осложняя положение конкурентов.

Добиваться рентабельности всех проектов

и увеличения стоимости компании

Другой причиной нерациональных трат является большое коли-

чество неэффективных проектов, которые были начаты без пред-

варительной тщательной проверки их рентабельности. Эта ошибка

усугубляется тем, что часто не предусмотрены способы отказа

от проектов в тех случаях, когда они не приносят запланирован-

ного результата. В действительности процесс принятия решений в

крупных компаниях нерационален. Гари Хамел однажды заметил,

что централизованное распределение ресурсов, бывшее последним

бастионом советской системы центрального планирования, теперь

можно обнаружить в компаниях из списка Fortune 500. Согласно

Хамелу, «большие компании — это не рынки, а иерархии. Высшее

руководство принимает решения о том, куда направить деньги.

Необычным идеям приходится преодолевать жестокое сопротив-

ление корпоративной пирамиды. Если идея и пройдет сквозь строй

скептически настроенных вице-президентов, генеральный директор

или председатель совета директоров уже будут принимать оконча-

тельное решение о вложении денег» [18]. Критика Хамела во многом

справедлива. Принятие решений слишком часто зависит от поли-

тических разногласий в компании и не основывается на здравом

смысле. Так хорошие идеи тормозятся, а деньги направляются в убы-

точные проекты.

Решения о капиталовложениях обычно принимаются на основе

финансовых критериев — обязательно

учетом минимальной ставки

доходности, рассчитанной от стоимости капитала. Таким образом,

система обычно бывает настроена скептически по поводу проектов

с высокой степенью риска, по которым невозможно четко и надежно

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

179

прогнозировать уровень доходов. Другие проблемы очевидны.

Проекты могут принять политическую окраску, когда руководители

продвигают свои собственные инициативы. Скорее всего, со страте-

гией компании соотносятся менее половины проектов. Это значит,

что половина бюджета инвестиций не приносят дохода. Ведущие

организации разрабатывают инициативы на основе пересмотра

стратегий, а затем тщательно готовятся к инвестиционным проектам

и быстро их осуществляют.

Разработка инициатив по усовершенствованию на

основе регулярного пересмотра стратегии

Многие инициативы основаны на желании подразделений увели-

чить собственные ресурсы по сравнению с подразделениями-конку-

рентами. Поэтому малая часть инвестиций может быть связана

со стратегией фирмы. Каплан и Нортон обнаружили, что в одном

крупном британском банке лишь малая часть инициатив соответ-

ствует стратегии [19]. Когда в организации одновременно рассмат-

риваются сотни инициатив, это может привести к значительной

трате ресурсов. Инициативы чаще всего проще начать, чем прекра-

тить. Многие проекты еще долго продолжают существовать после

установленной даты их завершения.

Одна из компаний, занимающихся программным обеспече-

нием, составила список своих стратегических инициатив и обнару-

жила, что их 450! Многие из них пересекались — просто были по-

разному изложены. Поскольку в компании работало всего несколько

тысяч сотрудников, возник вопрос, как вообще можно двигаться в

выбранном направлении при таком положении дел. После разра-

ботки стратегического плана от 450 стратегических целей осталось

13 самых важных.

Инициативы по совершенствованию часто становятся заложни-

ками корпоративной политики, когда подразделения конкурируют

друг с другом за ресурсы, выделяемые из центра. Ян Уолландер из

Handelsbanken отмечает, что в скандинавских странах проводилось

180

Финансовый директор новой эпохи

множество исследований процессов принятия решений о вложении

средств. Они показали, что в действительности документы, на которых

основываются решения, переполнены приукрашенными иррацио-

нальными и субъективными мнениями тех, кто писал служебные

записки, собирал факты и делал анализ. То, что представляют сотруд-

ники и эксперты, отражает их желание добиться уважения, а также

является следствием зависти и ревности к коллегам и другим подраз-

делениям компании. Однако Уолландер также понимает, насколько

трудно избежать данной проблемы, учитывая тенденцию получать

одобрение на долгосрочные инвестиции, которые затем проклады-

вают свой путь сквозь систему, вплоть до момента полного исчер-

пания средств [20].

World Bank начал управлять своей деятельностью при помощи

обязательств по стратегии и производительности (SPC — strategy

and performance contracts). Согласно этим обязательствам, каждое

из подразделений ответственно за разработку своих стратегических

целей, основныхТй'етодов ведения бизнеса, при помощи которых

оно собирается этих целей достичь, а кроме того, за компромиссы,

возможные в процессе следования таким методам. Обязательства

также определяют риски, с которыми подразделение может столк-

нуться при воплощении своей стратегии, и показатели, по которым

будет оцениваться его прогресс. Джон Уилтон, финансовый директор,

говорит следующее.

Мы хотели сконцентрироваться на другом. Каковы при такой стра-

тегии приоритеты

какие методы ведения бизнеса будут применяться?

Как распределять ресурсы в соответствии с этими методами? Это

сильно отличается от требования «предоставить детализированный

бюджет на следующие три года». Поэтому мы перешли к рассчитанной

на несколько лет системе, которая позволяет нам лучше соотносить

ресурсы со стратегией. Мы попросили каждое подразделение, управ-

ляемое одним из вице-президентов, разработать стратегию и соот-

ветствующие обязательства. Им было сказано, что такие обязатель-

ства будут действовать в течение определенного времени и меняться

по мере необходимости. Это позволит руководителям менять направ-

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

181

ление, когда это требуется, а не зависеть от планирования и циклов

отчетности. Процесс мониторинга перейдет

на более

высокий уровень,

основанный на долгосрочной перспективе с учетом исторических и

характерных тенденций,

также

на

увеличении усилий по пониманию

стратегии. Скользящие описания по 24 месяца и предварительные

среднесрочные планы по ключевым показателям должны обеспечить

основу для дискуссий об эффективности работы подразделения и всей

организации. Таковы были основные изменения [21].

SPC разрабатываются

четким пониманием того, что указываемый

уровень доступных ресурсов приблизителен. Как только их одобряет

высшее руководство, управление производительностью становится

постоянным и цикличным (рис. 4.3). Реальная производительность

оценивается по показателям, а стратегические цели и решения пере-

сматриваются по мере необходимости. В случае нескольких подраз-

делений, работающих в изменяющейся обстановке, это позволяет

проявлять гибкость, необходимую для быстрого принятия решений

об изменениях. Однако в большинстве случаев стратегическое

направление не меняется ежегодно. Высшее руководство считает, что

подобные обязательства обеспечат основу для постоянного обсуж-

дения стратегии и принятия решений, способствующих сокращению

количества дорогостоящих стратегических ошибок.

Такой подход напоминает принцип использования сбаланси-

рованной системы показателей, но в том, что касается внимания

руководства к стратегическим целям, направления движения и

поддерживающим их планам, есть важные отличия. Например,

обязательства SPC не следуют годовому циклу. Они меняются только

в случае изменения стратегии (действуют, пока не изменены), а во

многих организациях такое происходит нечасто. Этот подход также

не зависит от подробных инструкций, сообщающих руководителям,

укладываются ли они в запланированные показатели достижения

краткосрочных целей. Оценка производительности — это комплекс

мягких и жестких мер, которые, в сочетании с другими методами

обратной связи, помогают высшему руководству вынести суждение

об общей производительности труда.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством

183

Благодаря SPC руководители бизнеса глубже задумываются о стра-

тегиях (даже в таких службах поддержки, как отделы финансов и

кадров) и обретают инструменты управления, позволяющие прини-

мать решения и грамотно использовать ресурсы.

Определение приоритетности проектов в соответствии

с их стратегическим значением и влиянием на

стоимость компании

Некоторые организации осуществили дальнейшее развитие

идеи стратегического использования ресурсов. Одна из крупных

компаний по предоставлению финансовых услуг переходит к системе

оптимизации инвестиций, при которой .все средства, ежегодно

выделяемые на повышение эффективности операций, не просто

представляются в годовых бюджетах, но регулируются посред-

ством тысяч мелких проектов. Теперь руководители знают, что они

должны обосновывать все свои расходы — деньги не даются сами по

себе. С другой стороны, теперь они в любой момент могут представ-

•т

лять на одобрение новые проекты и свои последние инициативы.

Вместо четырех квартальных обзоров, в которых было только три

возможности для высвобождения инвестиций, сейчас существуют

двенадцать. Одно из австралийских коммунальных предприятий

отняло у подразделений право принятия решений по их расходам

(которые ранее выделялись из бюджета) и теперь распределяет их

на более высоком уровне. Это помогает избежать автоматического

и бездумного расходования средств на «обучение» или «парковку»

просто потому, что эти позиции включены в бюджет. Для крупной

корпорации со множеством подразделений экономия может быть

огромной — так, данная компания ежегодно экономит около 30 млн

австралийских долл. По сути стратегия компании заключалась в

финансировании ключевых расходов, при том что каждому подраз-

делению вменялось в обязанность запрашивать средства на произ-

вольные расходы. Но самое интересное, что подразделениям прихо-

дилось делать это на глазах друг у друга, чтобы все могли убедиться