Герчикова И.Н. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских

компаний являются:

• поддержка высшего руководства компании;

• удачная организационная структура: солидный исследовательский

потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как

высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий

рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также

наличие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются

следующим образом:

Разработка новой продукции Процент

сметных затрат

Фундаментальные (базисные) исследования

Прикладные разработки

Подготовка технологического оборудования и строительство новых

предприятий

Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж,

сбытовую сеть, товародвижение)

3-6

7-18

40-60

10-27

В американской компании «Дженерал моторе» несмотря на мощную научно-

исследовательскую базу руководство научно-исследовательскими подразделениями

до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во

многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и

финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась

роль уст-ранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

«Дженерал моторе» осущ«ствила кардинальную перестройку своей сложной и

малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений

были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных

автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы,

включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы

телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма

«Электроник Дейта системз». В 1985 г. в структуре «Дженерал моторе» была

создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного

автомобиля «Сатурн». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом

такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, «Дженерал

моторе» ориентировалась как на новые формы организации разработки новых

моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей

развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку

421

сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и

стимулирование персонала.

Проект «Сатурн» фирмы «Дженерал моторе» предусматривал, что завод

«Сатурн» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на

оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза

автомобилестроителей на других предприятиях «Дженерал моторе». Кроме того,

они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода,

распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно

«Дженерал моторе» и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов

из «Дженерал моторе» и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать

новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом

опыте. Создатели «Сатурна» построили проект не в виде пирамиды, а как систему

концентрических колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15- 20

человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей

компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение

поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными

комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с

поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и

фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление

развития всей организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М., 1992. -

Гл. 1. Практика нововведений.

2. Иванов М.М., Колупаева С.Р., Кочетков Г.В. США: управление наукой и

нововведениями. - М.: Наука, 1990.

3. Инновационный менеджмент/Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и

биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990, Гл. 8,9.

5. Кутейников А.А. Технологические нововведения в экономике США. - М.:

Наука, 1990.

6. Новая технология и организационные структуры / Под ред. И. Пиннингса,

А. Бьюитандама. - М.: Экономика, 1990.

7. Уткин Э.А. Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. -

М.: АКАЛИС, 1996.

8. Экономика предприятия/Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова, - М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996, Гл. 8-11.

422

Глава 21

Система регулирования и обеспечения процесса

производства

 Планирование процесса производства

 Разработка ассортиментной политики

 Технологическое обеспечение

 Обеспечение материально-техническими ресурсами и кадрами

 Управление качеством продукции

 Обеспечение конкурентоспособности фирм

 Сбытовая политика в организации сбыта

21.1. Планирование процесса производства

Планирование процесса производства начинается с выработки целей,

формулируемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются

показателями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На

этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме

ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая

детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны

быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост

объема продаж, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для

производственных отделений внутри страны и за рубежом.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации

423

на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются

с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в

конкретной фирме.

Планирование в области производства

никогда не прерывается. Если предприятие

оборудовано, расстановка оборудования закончена

и производство начато, то существенные

изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными

стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактическом уровне в

виде пересмотра производственных заданий, замены станков и материалов.

Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате

существенных изменений внешних условий или обнаружения решающих ошибок в

основном проектировании.

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования.

Долгосрочные модели применяются при проектировании производственных систем,

краткосрочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и

обеспечения производственного процесса.

Долгосрочное планирование требует сбора и классификации большого объема

информации. Обоснованное прогнозирование на длительный период представляет

большую трудность. По мере сокращения планового периода точность и

применимость результатов планирования возрастают.

Долгосрочное планирование применяется при создании и развитии новых

предприятий, а также при перестройке и расширении действующих предприятий. Во

всех случаях решающее значение имеет точное предвидение изменений в

технологии. Предприятие должно постоянно оценивать свое производственное

положение применительно к организации производства, заводскому оборудованию,

технологическим процессам, ассортименту продукции, системе сбыта.

Планирование выпуска продукции, или оперативно-производственное

планирование (production planning) предполагает систематическое планирование в

целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением

оговоренных сроков поставок работы людей и оборудования и потребности в

материалах на основе норм выработки, сроков поставок, графиков загрузки и

прочих данных.

Планирование выпуска продукции обычно подразделяется на сводное

(агрегированное) и календарное планирование.

Для сводного (агрегированного) планирования требуется принятие решения о

том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на

выпускаемый производственный системой продукт. Переменными величинами при

принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы,

нанимаемой на каждый период времени.

Различают три стратегии агрегированного выпуска продукции:

• стратегия постоянного объема производства при постоянной численности

рабочей силы;

424

Планирование выпуска

продукции

• стратегия переменного объема производства при постоянной численности

рабочей силы;

• стратегия переменного объема производства при переменной численности

рабочей силы;

В конкретных условиях предпочтительна одна из стратегий, однако на

практике большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на

комбинации нескольких стратегий.

Календарное планирование охватывает определенный период времени и

предусматривает определение показателей выпуска продукции. Обычно

календарный план разрабатывается на короткие периоды (например, помесячно) в

течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого

планового периода определяются объем производства и количество работников.

Создание эффективной системы календарного планирования предполагает

твердый календарный план, особенно в отраслях промышленности с серийным

производством изделий, наличие точных сведений о загрузке завода и

своевременный сбор соответствующих исходных данных, например, о времени на

подготовку производства (перед запуском изделия в производство), включая

получение материалов, инструмента, станков, чертежей и проведение других

подготовительных мероприятий, о длительности производственного цикла и

наиболее экономичном размере партии изделий.

Календарное планирование выпуска продукции ориентировано на суммарный

объем совокупного спроса в конкретный период времени. Совокупный спрос

измеряется по каждому виду изделий в трудозатратах, в человеко-часах или в часах

работы оборудования.

Календарное планирование выпуска продукции предусматривает принятие

решения о том, как использовать производственную систему с учетом изменения

совокупного спроса.

Коррективы, вносимые в календарный план в связи с изменением совокупного

спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции, отражаются на учитываемых

в стоимости продукции издержках:

• на хранение готовой продукции;

• ведение портфеля заказов;

• оплату внеурочной работы либо простоя рабочих;

• передачу части работ субпоставщикам;

• найм и увольнение рабочих.

Принятие решений по вопросам календарного планирования предполагает

выбор варианта соотношения объема производства и численности рабочей силы в

связи с изменением объема совокупного спроса.

Вариант 1 предусматривает постоянный объем производства при постоянной

численности рабочей силы, т. е. сохранение постоянного объема выпуска продукции

независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупного спроса и

объемом выпуска продукции регулируется путем увеличения или уменьшения

запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов.

425

Такой вариант обычно используется в капиталоемких производствах с относительно

низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание

портфеля отложенных запасов.

Вариант 2 предусматривает переменный объем выпуска продукции при

постоянной численности рабочей силы, т. е. объем выпуска продукции изменяется в

зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Разница

между объемом производства и численностью рабочей силы регулируется

организацией сверхурочной работы, передачей части работы субподрядчикам или

предоставлением отгулов рабочим. Этот вариант применяется в трудоемких

отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание

запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется

возможным или обходится весьма дорого.

Вариант 3 предусматривает переменный объем выпуска продукции при

переменной численности рабочей силы, т. е. в соответствии с изменениями объема

производства происходит найм дополнительной рабочей силы или увольнение

рабочих. Такой вариант используется в трудоемких производствах, не требующих

квалифицированного труда, а также при выполнении сезонных работ.

Возможно сочетание различных вариантов в зависимости от характера

выпускаемой продукции и вида производственной системы.

На основе календарного плана определяется производственная загрузка

предприятия.

Производственная загрузка предприятия (production load) - это объем

производства, определяемый в соответствии с календарным планом, основанным на

заказах потребителей и прогнозах реализации продукции. Обычно устанавливается

в виде времени, необходимого для производства требуемого количества продукции;

коэффициента использования производственной мощности; процента от

нормального выпуска продукции; процента от номинального фонда времени работы

оборудования.

Организация работы по планированию производства предполагает:

• создание группы (службы, сектора) планирования на предприятии;

• выработку цели и ее формулирование;

• разработку мер по достижению поставленной цели;

• определение последовательности осуществления перечисленных работ и

мероприятий;

• распределение ресурсов (материалы, оборудование, рабочая сила) между

намечаемыми мероприятиями;

• определение времени и средств, необходимых для выполнения каждого вида

работы (мероприятия) и для достижения цели;

• пересмотр и уточнение плана до выработки наиболее полного и приемлемого

варианта;

• создание подразделений, которые могли бы обеспечить внедрение, контроль

и регулирование плана.

Планирование процесса производства тесно увязывается с составлением

426

бюджета (бюджетным планированием).

Бюджет - это финансовый план, помогающий выполнить

задачу финансирования предприятия. Он служит также

основой контроля расходов. Бюджет предоставляет

управляющему предприятием право расходования средств в

пределах бюджета; служит мерилом оценки эффективности работы управляющих и

средством контроля - текущего (ежемесячного, ежеквартального) и долгосрочного

(сравнивается с предыдущим периодом). Бюджет предприятия содержит сведения

об источниках и объемах доходов и расходов.

Составление и контроль за исполнением бюджета на базе составления

сметы. Систематизированная сводка ожидаемых доходов и затрат на определенный

будущий период, обычно на месяц или на год, составленная в целях контроля и

оценки финансовой деятельности в течение этого же периода, представляет собой

смету.

Составляется пять видов смет:

• смета доходов от реализации;

• смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и

товаров;

• смета текущих расходов;

• смета капиталовложений;

• кассовый план.

Смета доходов от реализации - прогноз объема реализации, т. е. оценка

объема продаж, которые предполагается достичь в бюджетном году. Это первый и

основной этап разработки бюджета. Остальные являются производными. Для

составления сметы используются следующие способы:

• выяснение мнения руководства (управляющего по сбыту, торгового агента);

• оценка сбытовиков по своему району; затем составляется сводная смета;

• корреляционный анализ - выявление параметров рынка, изменение которого

связано с колебаниями объема реализации (изменение рождаемости и потребление

детского питания, торговля мебелью и жилищное строительство);

• прогнозирование тенденций (трейдов) распространения темпов роста за

предыдущие пять лет на будущий период.

Смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и

товаров. Ежемесячный объем затрат умножается на 12 месяцев. Базируется на смете

доходов от реализации. Смета текущих расходов определяет затраты на

• рабочую силу, заработную плату, производственных рабочих,

вспомогательных рабочих;

• расходные материалы;

• техобслуживание и ремонт;

• накладные расходы;

• арендную плату;

• освещение и отопление;

• амортизационные расходы;

427

Бюджет

предприятия

• складские затраты;

• страховые суммы;

• транспортные расходы.

Базируется на смете доходов от реализации.

Смета капиталовложений определяет объем ассигнований, который может

быть израсходован на строительство зданий и сооружений производственного

назначения и закупку оборудования. Составляется на основе заявок, поступающих

от каждого производственного отделения, с обоснованием целесообразности

(окупаемости в течение трех-пяти лет, т. е. 20- 30 % ежегодного дохода на

вложенный капитал).

Кассовый план - позволяет определить, сколько и когда потребуется наличных

денег, с тем чтобы излишки могли быть использованы для краткосрочных

инвестиций.

В системе планирования используются

следующие понятия.

Планирование производственное

(production planning) - систематическое

планирование (в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с

соблюдением оговоренных сроков поставок) работы людей и оборудования и

потребности в материалах на основе норм.

Планирование и контроль производства (production control) - система

упорядоченного и эффективного планирования, установления маршрутов

прохождения заказов, определения календарных сроков, диспетчирования и

управления потоком материалов, деталей, узлов и изделий в пределах предприятия -

от поступления сырья до выпуска готового изделия.

Календарное планирование (scheduling):

планирование времени и места выполнения каждой операции, необходимой

для изготовления изделия;

планирование дат запуска и (или) выпуска продукции, начала и (или)

окончания операций, входящих в состав процесса.

Планирование материально-технических потребностей (Material requirments

plannig): система управления материально-техническими запасами, нацеленная на

то, чтобы иметь в запасе лишь необходимое для выполнения ближайших планов

производства.

Планирование трудовых ресурсов (human resource planning) - применение

методов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования

предусматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих

потребностей и разработку программ для удовлетворения этих потребностей.

Масштаб отклонений (range of deviation) - заранее установленная величина,

на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных;

при этом не требуется принятия мер для корректировки.

Метод оценки и пересмотра планов (project slaviation and review Technique) -

система управления работами по проектам, основная цель которой обеспечить

428

Понятия, используемые

в системе планирования

соблюдение графиков производства и установленных сроков.

Метод экспертных оценок (delphitechnique) - метод прогнозирования,

основанный на достижении согласия группой экспертов.

21.2. Разработка ассортиментной политики

Разработка оптимального состава выпускаемой продукции по номенклатуре

изделий предполагает определение состава наименований изделий и удельный вес

изделий каждого наименования в выпуске. Оптимальным считается

номенклатурный состав продукции, который максимизирует прибыль компании.

Определение номенклатурного состава тесно связано с ассортиментной

политикой и решением проблемы разнообразия продукции при изготовлении

изделий одного наименования.

Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора

номенклатуры производимой продукции и ее оптимизацию. Основная задача

ассортиментной политики - определение структуры производства в

производственном отделении:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией,

требующей усовершенствования и модификации, и традиционной продукцией, не

требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;

• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых

показателей - качественных и количественных;

• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой

продукции;

• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре

выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;

• определение степени дифференциации продукции и степени

технологической общности новых и существующих продуктов.

Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых

ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания

нового производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов

производства и их патентной защиты; ожидаемой рентабельности производства и

сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и

квалифицированного персонала; наличия устойчивых связей с субпоставщиками;

степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования

технологических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с

точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

В основе формирования ассортиментной политики - концепция жизненного

цикла товара, которая состоит в том, что продукт, создаваемый для рынка,

проходит ряд этапов: внедрение, развитие, зрелость, насыщение, падение спроса,

уход с рынка.

Различные товары имеют разные жизненные циклы, например, пишущая

429

машинка - 30-40 лет, автомашина -5-10 лет, диск с записями современной музыки -

30 дней. На каждом этапе жизненного цикла товара используются различные формы

и методы торговли и применяются различные средства стимулирования сбыта,

причем они имеют специфические особенности при сбыте различных товаров

потребительского назначения, а также продукции производственного назначения.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к

изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных

решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или

усовершенствования традиционных видов продуктов, снятия товара с производства

и в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции, находящейся

в эксплуатации, с целью обеспечения бесперебойного технического обслуживания.

Практика показывает, что разработкой и осуществлением ассортиментной

политики фирмы занимаются постоянно. Концепция жизненного цикла товара имеет

довольно широкое распространение и используется для анализа положения изделия

на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии сбыта, форм и методов

действия фирм-производителей.

Одновременный выпуск новых товаров, модификация и усовершенствование

традиционных товаров и технологий практически характерны лишь для крупных

промышленных компаний. Небольшие фирмы обычно специализируются по видам

деятельности: фирмы-новаторы (венчурные фирмы) осуществляют разработку

новой продукции; инжиниринговые фирмы занимаются разработкой оригинальных

модификаций уже известных изделий; машиностроительные

узкоспециализированные фирмы выступают в качестве субпоставщиков несложных

изделий или деталей массового производства.

21.3. Технологическое обеспечение процесса

производства

Производственный прогресс устанавливает те последовательные

технологические операции и виды обработки, через которые проходит изделие в

процессе его изготовления, а также те виды оборудования, с помощью которых эти

операции осуществляются.

Разработка производственного процесса (processing) предполагает:

• проектирование технологии изготовления изделия;

• определение необходимого оборудования, количества рабочих;

• определение планируемой или нормативной деятельности

производственного цикла.

Система управления производством в целом может считаться эффективной

только в том случае, если она повышает заинтересованность фирмы в ускорении

технологического развития производства.

Использование компьютерной техники привело к революции в

проектировании и использовании производственных систем. Речь идет о

принципиально новых технологиях, которые создали новый технологический базис

430