Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения

Подождите немного. Документ загружается.

Иным набором личностных качеств обладает сангвиник: начинает дело с увлечением,

но редко доводит его до конца, неустойчив в симпатиях и антипатиях, быстр в принятии

решений, легко приспосабливается к изменяющейся деловой ситуации. Контактен и легок

в общении, не конфликтен, умеет слушать других людей. Вместе с тем, его ориентация на

одушевленные предметы не позволяет ему кропотливо работать с деловыми документами,

персональными компьютерами. Сангвиник идеально подходит для работы с людьми, в

том числе как руководитель.

Главное качество флегматика — ориентация на неодушевленные предметы, самого

себя. Он спокоен и хладнокровен, последователен и обстоятелен в делах, терпелив,

устойчив в симпатиях и антипатиях, равнодушен к похвале. При этом важно помнить, что

его реакция на изменяющуюся деловую ситуацию нередко запаздывает, ему трудно

установить обратную эмоциональную связь с собеседником и, следовательно, общаться,

вести деловой диалог. Он прагматик в том смысле, что собеседник интересен ему только в

том случае, если он заинтересован в нем. Зато флегматик незаменим при работе с

документацией, это — идеальный бухгалтер.

"Недоразумение природы" — так некоторые называют меланхолика. Его главная черта

— обостренная чувствительность к окружающему миру. Это прекрасное качество,

например, для художника или музыканта, но отрицательно сказывается на деловом

общении. Меланхолик стеснителен и застенчив, мнителен, обидчив, не верит в свои силы,

склонен к подозрительности. Наряду с этими качествами общение с другими людьми

затрудняют скрытность, стремление замкнуться в себе; склонность к образному, а не

понятийному мышлению затрудняет анализ деловой ситуации, но создает прекрасные

предпосылки для деятельности, например, в области рекламы.

Другой критерий классификации типов личности — ее социально-психологические

качества: социальные установки, стереотипы мышления, ценностные ориентации. Этот

подход характерен для Мертона (конформистский и девиантный типы) и Фромма

(накопительский и эксплуататорский) и т.д. Для практики делового общения наибольшее

значение имеет классификация основателя социометрии американского ученого Я. Л.

Морено (1892—1974), исследовавшего неформальные отношения в группе с точки зрения

распределения симпатий и антипатий ("звезды", т.е. неформальные лидеры, и

изолированные члены группы, представляющие как бы разные полюсы неформальной

структуры).

Интересную классификацию предложил российский ученый В . М . Шепель:

коллективисты — общительные работники, активно поддерживающие общественные

начинания; индивидуалисты — тяготеющие к персональной ответственности, само-

стоятельности; претензионисты — работники, которым присущи тщеславие,

обидчивость, желание находиться в центре внимания: подражатели — сотрудники,

имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений; пассивные — слабовольные

работники, не проявляющие инициативы; изолированные — работники с несносным

характером . *

* См. Шепель В.М. Управленческая психология. — М.: Экономика, 1984. — С.71-72. 148

7.6. Проблема лидерства

Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются малые

неформальные группы из трех — семи человек. Если такая группа оказывает

существенное влияние на общественное мнение коллектива, то ее называют референтной,

или эталонной. Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обя-

зательно работающих, например, в одном отделе, т.е. она может быть "сквозной". Главная

психологическая предпосылка образования подобной группы — потребность в

неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Взаимодействие и

взаимозависимость служат удовлетворению частных (ситуативных), а также общих

потребностей, например, в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Кроме

того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых потребностей,

например, к сохранению стабильности группы.

Важнейшим признаком неформальной группы является наличие общей цели, которая,

во-первых, не всегда осознается членами группы и, во-вторых не обязательно связана с

решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с

совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е.

способствовать сплоченности коллектива, нейтральными либо негативными.

Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее

достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех

неформальных группах, насчитывающих более трех человек.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется

в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и

ситуативный лидер.

Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и

убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Греки во

времена Гомера считали, что вожак должен обладать мудростью Нестора, справедливо-

стью Агамемнона, хитростью Одиссея и энергичностью Ахилесса. На протяжении XX в.

проводились многочисленные исследования индивидуальных качеств$ преуспевающих

руководителей. Так, американский исследователь Р. С т о г д и л л предложил

следующий перечень качеств руководителя — вожака:

$$ 1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность,

стремление к успеху;

3) интеллектуальные качества -$ ум, умение принять нужное решение, интуиция,

творческое начало;

4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет крайне малое число

людей. Последнее, однако, не означает, что "руководителями рождаются" и что хорошо

руководить практически нельзя научить. Действительно, исследования показали наличие

прямой связи между сочетанием пяти факторов — ума, авторитетности, уверенности в

себе, энергичности и знаний, с одной стороны, и способностью к руководству, с другой.

Однако это сочетание еще не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25

—35%. В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не

личностные качества, а стиль поведения руководителя.

Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему

часто приходится побуждать к действию личным примером ("делай, как я'"). Как правило,

его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в

какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное

мероприятие, турпоход и т.д.

Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания, так как именно они

активно влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать

источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвижение кадров.

Среди неформальных лидеров можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных,

демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руко-

водитель в качестве формального лидера обязан иметь достаточно полное представление о

неформальной структуре своего коллектива с тем, чтобы своевременно предотвратить

конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в

данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего

заместителя и других сотрудников.

Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая

социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно

См., например: Ядов В.А. Социологическое исследование. — М.: Наука, 1972.

Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме,

ответить на перечень косвенных и прожективных вопросов, например, с кем хотели бы

разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения

ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения

обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода,

составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-

психологических особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку

реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии, выявить

неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.

А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже

невозможно дать совет для каждой конкретной ситуации. Тем важнее для каждого

руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта (см. гл. 8).

7.7.$ Роль руководителя в становлении коллектива

Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи

во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в

группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-

первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных

отношений между руководителем и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение

опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными

являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.

Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою

самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно

консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны

принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими

недостатками: в женских коллективах$ чаще случаются мелочные склоки, больше потерь

рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то

время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие

и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы

подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее

важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как

мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают

самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации

стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие

людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных

большим количеством вопросов общего характера;

• "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

• постоянно проповедует свои замыслы;

• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

• увлекается бумаготворчеством;

• малодоступен территориально и во времени;

• не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно

формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого

ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-

психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии,

согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без поло-

жительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом

подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с

уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области.

Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно,

недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй",

"бездельник", "тупица" и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою

вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его

самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо

разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность

провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а

выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо,

берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем

подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при

посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от

их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает

данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди

подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не

допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет

неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для

них информацию.$ Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу

условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже

если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно

выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных,

поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не

предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая

о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают

вашей благодарности, а не наказания

См.: Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. — М.: Автор, 1993.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе

стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас —

не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В том случае, если руко-

водитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему,

достаточно авторитетному лицу.

Вопросы для повторения

1.Охарактеризуйте рабочую группу как социально-психологическую общность людей.

Покажите ее отличие от других социальных групп.

2. Объясните суть проблемы зрелости рабочей группы и выделите факторы ее

формирования.

3. Назовите препятствия на пути эффективного функционирования рабочей группы.

4. Расскажите о морально-психологическом климате коллектива, признаках его

незрелости.

5. Охарактеризуйте неформальную структуру рабочей группы; раскройте особенности ее

формирования.

$$$$$$$$$$$ 6. Дайте классификацию членов коллектива.

$$$$$ 7.$ Покажите, как связаны темперамент и деловые качества индивидов.

$$$$$$$$$$$ 8. Поясните проблему лидерства, расскажите о типах лидеров.

$$$$$ 9. Какую структуру рабочей группы можно считать оптимальной?

$$$$$ 10. Раскройте роль руководителя в становлении неформальных отношений в

"команде".

Литература

1. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. 1600 советов менеджеру. — М..; Вече, Персей,

ACT, 1995.

2. Курс практической психологии, или Как научиться работать и добиваться успеха. —

Ижевск, 1996.

3. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы Сони. — М.: Прогресс, 1993.

4. Швальбе Б., Швальбе X. Личность. Карьера. Успех. — М.: Прогресс, 1993.

5. Ягер Дж. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. — М.: Джон Уайли

энд Санз, 1994.

6. Яккока Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990.

ГЛАВА 8

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. СОЦИАЛЬНО –

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ

РУКОВОДСТВА.

В предыдущей главе речь шла об организации делового общения в рабочей группе. И

конечно же, анализируя эти проблемы, нельзя не прийти к выводу, что эффективность и

комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от ее руководителя,

точнее — от практикуемого им стиля руководство.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он

"подбирается" как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во-вторых, —

соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обя-

зательно является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то, на стыке взаимных

требований и ожиданий руководителей и подчиненных возникают многочисленные

психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и

снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее

принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая,

но вполне разрешимая, особенно если прислушиваться к рекомендациям социальной и

управленческой психологии. Об этих проблемах и рекомендациях по их разрешению и

пойдет далее речь.

8.1. Стиль руководства

Термин "стиль руководства" большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и

не всем удастся с первой попытки "развести" по смыслу такие родственные (близкие)

понятия, как "руководство", "управление", "лидерство" и т.п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий,

направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть

управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управ-

ленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий "руководство" и "лидерство" связано с существованием в любой

организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это

процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений,

а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных

формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль

руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко

определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив,

формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических

предпочтений. Впрочем, о лидерстве и связанных с ним проблемах подробно говорилось в

предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психологических

проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема

формирования оптимального стиля руководства.

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых

руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и

т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия су-

ществует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных

типа:

• административный (командный);

• экономический (договорный);

• социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения,

свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной

ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время,

в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс

управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную

эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов

управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность

руководителя к "любимым" навыкам делового общения. Все это вместе и образует в

каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и

называют стилем руководства.

Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности, вырабатывают свой

собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом "проб и ошибок",

годами накапливая положительный опыт. А что же наука?

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение

феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено

множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты

стилей руководства.

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология

индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в

США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой,

ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и

наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

(Позднее, политизированные американцы заменили термин "нейтральный" на

"либеральный". Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как

"директивный", "коллегиальный" и "попустительский".)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений,

степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д.

Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так

называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства,

договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому

стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью

в выборе методов управления.

Для большей наглядности воспользуемся схемой Т.Н. Лобановой и Я. В. Михайлова

$Лобанова ТН. , Михайлов Я.В. Основы менеджмента. — М-, 1995. — С. 15.

в которой сопоставлены характерные черты авторитарного и демократического стилей

руководства (именно они наиболее распространены, нейтральный стиль встречается

весьма редко):

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты

демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного

демократией российского руководителя. Ну кто же захочет по доброй воле прослыть

грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные

достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный

стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи

между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено:

и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели

продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет

управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной

ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В

их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация

исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов

и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает,

востребует определенные черты стиля руководства.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок,

угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на "сильную руку", на

властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за

решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех,

то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки "хозяина".

Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей

("пусть начальство думает, ему за это зарплату платят") или разгоревшихся между ними

конфликтов, а также во множестве других подобных ситуаций.

Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по

крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал

добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех

"издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

• обеспечивает четкость и оперативность управления;

• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных

целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю

реакцию на изменение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее)

справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как

водится, его очевидные недостатки:

• подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга

руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические

методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль

позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал

исполнителей;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

$$$$ • включить также психологические механизмы трудовой мотивации;