215
продажам компании, или отдел по работе с клиентами, либо высшее
руководство компании) и часто даже ничего не знает о финансировании
проекта.
Несмотря на крайнюю неэффективность модели, она, увы, весьма
распространена. Часто использование такой модели – это вынужденная
мера. Например, если заказчики находятся в США, там же находятся и
представители компании по
работе с клиентами, а основное
производственное подразделение находится в России, то менеджер
проекта, непосредственно руководящий командой исполнителей, не
имеет никакой реальной возможности влиять на финансирование
проекта заказчиком (не в ущерб своей работе по руководству
исполнителями).
Почему любая модель, в которой менеджер проекта
непосредственно не участвует в управлении финансами проекта, в
конечном
итоге неэффективна для компании? Потому что компании
существуют с целью получения прибыли, поэтому любой проект
направлен на достижение именно этой цели, а менеджер проекта, не
имеющий отношения (или имеющий весьма слабое отношение) к
финансам, просто не в состоянии оптимизировать проект с целью
достижения максимальной финансовой эффективности.
Модель 3 (промежуточная).
Менеджер проекта управляет доходами проекта, согласует с
заказчиком договорную цену и график платежей (и/или участвует в
поиске дополнительного стороннего финансирования), отвечает за
своевременное поступление средств, иногда (частично) управляет
расходами проекта (как правило, лишь теми, которые легко отнести
именно к конкретному проекту – зарплата привлеченного персонала,
закупки специального оборудования и т
.п.).
Это частично решает проблему неэффективности: менеджер, хоть
и не полностью, «видит» финансы проекта, и в состоянии пытаться
оптимизировать финансовый результат проекта. Те общие расходы
компании, которые трудно или нежелательно для руководства компании
раскрывать менеджеру проекта, могут быть, тем не менее, включены в
расходную смету проекта по статьям «накладные расходы»
или
«отчисления на развитие». В государственных учреждениях могут
использоваться различные нормативы (например, связанные с
ограничениями законодательного характера).
В идеале с точки зрения финансовой эффективности для компании
следует ориентироваться на первую модель (менеджер проекта является
финансовым менеджером) или, по крайней мере, стремиться к ней, если
полное достижение этой модели не реализуемо
.