Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА 2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ ПИШУТСЯ,

А ИНВЕСТИЦИИ НЕ ИДУТ

2.1. Перспективная бизнес-идея — индивидуальная

ос-

нова делового проекта

Как показывают истории и опыт, отправная точка в бизне-

се — это идея нового продукта или услуги, которые это пред-

приятие будет продавать. Идеи возникают в результате изуче-

ния потребностей. К

бизнес-идее

можно прийти самостоятель-

но, перерабатывая информацию из разных источников или

ходе целенаправленного творческого поиска, но можно заим-

ствовать

уже готовую идею и дать ей новую жизнь. И в

том,

и в

другом случае конкретные пути могут быть самыми разными.

Независимо от источника идеи, важно

оченьтщательно

ее рас-

смотреть

и оценить с тем, чтобы убедиться, может ли она быть

положена

основу успешной работы предприятия.

Источники бизнес-идей. Их существует множество. Самы-

ми полезными из них, пожалуй, являются: отзывы потребите-

лей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работ-

ников отдела маркетинга и сбыта, оптовой и розничной тор-

говли; правительственные публикации, а также

проводимые

научно-исследовательские и

опытно-конструкторские

работы

(НИОКР).

Потребители. В поиске новых идей в рыночной экономи-

ке важное внимание корпорации уделяют изучению мнения

потребителей, поскольку конечная цель производства всякого

нового товара или услуги — это именно удовлетворение запро-

сов потребителей. При этом предприниматели стараются при-

нимать во внимание все интересные мысли, высказываемые в

неформальной обстановке друзьями, родственниками, колле-

гами. Также организуются специальные каналы обратной свя-

зи с потребителями.

Продукция

конкурентов.

Основывая или развивая бизнес,

следует внимательно относиться к товарам и услугам, предла-

гаемым другими фирмами. В результате подобного анализа не-

редко

выясняется,

что тот или иной товар или услугу можно

улучшить,

и эта идея ложится в основу нового бизнеса.

Мнения работников отделов сбыта и торговых

представи-

телей — это также ценный источник новых идей. Благодаря

своему знанию потребностей рынка торговые работники не-

редко могут подсказать что-то принципиально новое. Они так-

же могут оказать содействие в маркетинге новой идеи или про-

дукции.

Правительственные

публикации и новые законы. Федераль-

ное правительство также может оказать помощь в поиске идей

и их развитии.

Во-первых,

существуют архивы Патентного

бюро, в котором

регистрируются

все изобретения и идеи прин-

ципиально новых продуктов. Хотя сами по себе

запатентован-

ные идеи защищены законом, их изучение нередко может на-

толкнуть на новые, даже более интересные мысли. Существует

целый ряд периодических изданий, в которых публикуется

информация по последним патентам.

Научные

исследования и

опытно-конструкторские

разра-

ботки. Плодотворнейшим источником новых идей является

собственная научно-исследовательская и опытно-конструктор-

ская деятельность предприятия. Лаборатории

НИОКР,

как

правило, хорошо оснащены и потому предоставляют большие

возможности для поиска новой продукции на основе изучения

спроса клиентов (потребителей).

Роковое заблуждение специалиста. Испытывая радость воз-

никшей идеи, вы можете стать жертвой самого губительного и

рокового заблуждения, в какое только может впасть

человек,

начинающий заниматься бизнесом. Необоснованное предпо-

ложение о дальнейшем ходе дел, которое выдвигается специа-

листами в определенной области, решившими заниматься биз-

несом, к сожалению, может отрицательно повлиять на марш-

рут этого предприятия — от открытия на презентации до

ликвидации из-за банкротства.

Этоошибочное

предположениезвучиттак:

если специалист

понимает техническую сторону работы некоего предприятия,

то порой его одолевает мысль, что он разбирается и в самом

бизнесе фирмы. Роковым же такое мнение является потому, что

оно совершенно ошибочно и служит основной причиной банк-

ротств большинства предприятий!

Техническая сторона работы на предприятии и сам бизнес,

где производится эта техническая работа, — это две совершенно

разные ситуации.

Но

чаще всего

специалист,

который

открыва-

ет свое дело, не способен это усвоить. Специалист предприя-

тия, которого посетила

идея.начать

бизнес, предполагает, что

бизнес

—это

лишь место, куда следует ходить на работу. Допу-

стим,

инженер начинает заниматься производством полупро-

водников для их последующей продажи, редактор открывает

типографию, музыкант становится владельцем музыкального

магазина.

При этом все они полагают, что, разбираясь в технологи-

ческой стороне дела, они сразу же в высокой степени оказыва-

ются подготовленными для занятия бизнесом. Следовательно,

он вынужден с азов научиться еще и

тому,

как эффективно

заставить работать свой бизнес.

В дополнение к работе, которая ему хорошо

знакома,

воз-

никает десяток других функций, которые ему совершенно не-

известны. Хотя разработке проекта и способствовала хорошая

бизнес-идея,

часто в руках некомпетентного в бизнесе специа-

листа она может превратиться для него в сплошной кошмар.

2.2. Бизнес-план — основная составляющая

делового проекта

На этапе

предынвестиционной

фазы проводятся все необ-

ходимые исследования и научно-технические разработки,

пред-

шествующие принятию инвестиционного решения. Допустим,

выполнен большой объем работ, связанных с разработкой кон-

цепции и ее структуризацией, осуществлен

предпроектный

анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, макси-

мально компактном документе, который позволит менедже-

рам не только принять обоснованное решение, но и указать,

что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания отно-

сительно эффективности бизнес-проекта. В этих целях

состав-

ляется

бизнес-план, являющийся главным документом для кре-

диторов и основным инструментом для исполнителей. От пра-

вильности составления

этого

документа зависят одобрение про-

екта и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана зас-

тавляет вновь вернуться к вопросам; Так ли уж хороша данная

идея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)?

Найдет

ли

этот продукт (услуга) своего покупателя ? С кем придется кон-

курировать?

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка

бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-

планирования. Главным содержанием этой фазы является раз-

работка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка

его к реализации. Это содержание сводится к следующему:

развитие концепции и дальнейшая разработка основного

содержания бизнес-проекта

(ресурсы—ограничения—резуль-

тат);

установление деловых контактов и углубление изучения

целей участников;

структурное планирование (определение рисков и бюдже-

та, календарные планы);

организация и проведение торгов, заключение контрактов

с основными исполнителями;

получение одобрения на продолжение работ.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных

бизнес-проектов,

не требующих значительных затрат и весьма

непродолжительных

по срокам реализации, бизнес-план — это

начальный этап делового планирования. В нем совмещаются

все этапы и работы, выполняемые в

предынвестиционной

фазе

планирования.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производя-

щие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объе-

мов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный

на совершенствование производства и

поиск

путей снижения

его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматри-

вают мероприятия по модернизации производимой ими про-

дукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-пла-

нов.

Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повы-

шенном риске, прежде всего систематически работают над биз-

нес-планами освоения новых видов продукции, перехода на

новые технологии и т.п.

2.3. Внутренние и внешние функции бизнес-плана

компании

В подавляющем большинстве случаев российские компа-

нии вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы при-

влечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции.

Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешны-

ми.

Сотрудники консалтинговой фирмы «Диалог

Америка-

Россия»

(ДАР)

отмечают, что обычно клиенты приходят к ним

со словами: «Нам нужны деньги, а не

бизнес-план»

И это —

правда об отношении отечественного предпринимателя к биз-

нес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной сторо-

ны, задорного отрицания старого, директивного планирования,

ас

другой — на прочной убежденности

том, что кто-то должен

дать деньги: не государство — так иностранный инвестор.

Понятно, что инвестор думает по-другому: во-первых, он

никому ничего не должен, а

во-вторых,

он отчетливо понима-

ет, что если ты не можешь сделать нормальный

бизнес-план,

то

уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой

взгляд может показаться спорным — ведь в последнее время

большинство проектов в России ставилось без всякого биз-

нес-плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и

другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетель-

ствуют в ДАРе, в результате разработки бизнес-плана началь-

ный проект в четырех случаях из пяти совершенно преобража-

ется. Например, внутренняя норма рентабельности в 200%,

обещанная составителями проекта, в результате маркетинго-

Краснова В., Матвеева

А.,

Хорошавина

Н.

Семь

НОТ

менеджмента.

2-ое

изд.

М.:

ЗАО

«Журнал ЭКСПЕРТА». 1997.

вого исследования и прочих расчетов опускается до 20%.

Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким

образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся

веше

большие деньги для того же инвестора. Иными словами, инве-

стор должен увидеть прибыль не после,

до того, как истратит

деньги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-пла-

на появилась дополнительная коммуникативная функция: это

понятный иностранному инвестору

формализованный

язык, на

котором излагается замысел российского коллеги. Возникает

вопрос: в чем же

проблема?

Проблема состоит в том, что биз-

нес-планы составляются, а под многие из них инвестиции не

идут. Достаточно взглянуть на незавидные доходы тех консал-

тинговых фирм, которые в виде платы за услуги берут процент

с профинансированного бизнес-плана. Конечно, предлагают-

ся различные решения. Так, по мнению некоторых

специалис-

тов, для успеха проекта недостаточно работы одной

консалтин-

говой фирмы, лучше,

если

их будет две: одна западная, которой

доверяет инвестор, а другая — российская; которая работает

непосредственно с заказчиком и в контакте с западными стра-

нами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает «глухота»

российских руководителей к ключевым вопросам

управления

про-

ектом, в том числе к

менеджменту

как одной из первых, если не

первой гарантии прибыльности предприятия.

Возможности консультантов в привлечении

инвестиций

под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских

руководителей

квалифицированно

управлять

реализацией про-

екта.

Например, нужны деньги для реконструкции, значит, ну-

жен партнер, который эти деньги даст. А дальнейшие отноше-

ния к этим партнерам никого не интересуют. То есть отсут-

ствует понимание того, что прибыль — это не разница между

доходом и

расходом,

а приращение капитала, увеличение рыноч-

ной стоимости предприятия.

Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес-

планом. Отгораживаться от международных стандартов веде-

ния бизнеса — бесперспективно не только в стратегическом, но

и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни-

будь долгое существование некоей особой российской системы

менеджмента — во всяком случае, наиболее технологичных его

элементов, а к ним в первую очередь относятся системы,

свя-

занные со счетом денег: учет, управление финансами, плани-

рование. И безуспешность попыток российских руководите-

лей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана —

яркое тому подтверждение.

Поставленный устойчивый

бизнес

(после реализации бизнес-

плана) должен выйти на новый качественный уровень

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой

деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего вне-

шние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний

российский руководитель нередко предпочитает потратить их

на уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На са-

мом же деле его должна волновать проблема реализации биз-

нес-плана или роль бизнес-плана в системе управления компа-

нией.

В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволю-

цию: лишь в последние

10—15

лет он используется не только

как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа

корпоративного планирования. Перестановка акцентов была

закономерным следствием развития

дивизиональных

организа-

ционных структур управления. Именно в них

бизнес-план

стал

фактически основным инструментом управления, потому что

когда выделяются центры финансового учета и тем более цен-

тры финансовой

ответственности,

очень удобно осуществлять

их финансирование именно через

бизнес-план.

Для этого не нуж-

но изобретать никакой новой формы, нового регламента, про-

сто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего

инвестора — материнской компании или центрального руко-

водства холдинга.

Приведем пример, все чаще встречающийся на практике.

Чтобы организовать

венчур,

нужно разработать для него биз-

нес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не

только представляет ее, но и составляет бюджет для ее осуще-

ствления. Компания должна решить, пойдет ли она

на

это или

нет, для чего идея проходит экспертизу. Соответственно, с

оп-

ределенной периодичностью можно принимать решение: надо

ли этот

венчур-закрыть,

либо нужно продлить сроки его ста-

новления, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент — это второй (после финансов) по степени

важности

вопрос, решение которого заложено в механизме биз-

нес-плана. Фактически бизнес-план — это инструмент делеги-

рования ответственности, позволяющий руководству компа-

нии более точно определять вклад менеджеров в достижение

целей компании.

Следовательно, бизнес-план в системе управления компа-

нией значительно связан с

дивизиональными

структурами.

Бизнес-план как способ познания делового окружения

Приведем основные разновидности бизнес-планов.

Бизнес-план

коммерческой идеи или инвестиционного проек-

та — изложение для потенциального партнера или инвестора

результатов маркетингового исследования, обоснование стра-

тегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результа-

тов.

Концепт

бизнес-плана коммерческой идеи или инвестици-

онного проекта — основа для переговоров с потенциальными

инвестором и партнером для выяснения степени их заинтере-

сованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании — изложение перспектив развития

компании на предстоящий плановый период перед Советом

директоров или собранием акционеров с указанием основных

бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обосно-

вания объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо-

вой ответственности) — изложение перед высшим руковод-

ством корпорации плана развития хозяйственной (операцион-

ной) деятельности подразделения для обоснования объемов и

степени приоритетности централизованно выделяемых ресур-

сов или величины прироста оставляемой в распоряжении под-

разделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммер-

ческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го-

сударственного бюджета или благотворительных фондов на

решение острых социально-политических проблем с обосно-

ванием прямых и косвенных выгод для региона и общества в

целом от выделения средств или ресурсов

подданный

проект.

Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование пер-

спектив социально-экономического развития региона и объе-

мов финансирования, соответствующих программ для органов

с бюджетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании — это прогнозы.

Их должны делать люди, которые реализуют результаты про-

ектов, и оттого, насколько

правильно

они это делают, зависит,

правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных

консультантов

о труд-

ностях разработки бизнес-плана.

— Расскажите, как вы делали

бизнес-план

в первый раз.

- Легко. В первый раз это было некое конструирование.

Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его.

К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически

через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация

была другая — бизнес менее жесткий, запас по ценам, рента-

бельность выше. В

общем,

мы вовремя возвратили кредит и

заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в

первый раз, и поставили себе задачу научиться делать полно-

ценный бизнес-план. И мы учились. Ведь бизнес каждый день

ставил вопросы по-новому, и мы находили

на

них ответы. Свой

бизнес мы изучали через бизнес-план.

— Что же необходимо сделать, чтобы разработать реаль-

ный бизнес-план?

— Существуют определенные правила, по которым это де-

лается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в

коем случае не должно быть революций. Если раньше данный

товар продавали

за

три месяца, а сейчас вам предлагают продать

его за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, не

очень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому

л.ячп

руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план,

все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта.

Если

вы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет ника-

кой необходимости. Например, расходная часть планируется

очень точно на

пол

года вперед, и отступать от нее можно

толь-

ко в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все рас-

ходы — на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, за-

работную плату, плюс реклама и некоторые проценты на не-

предвиденные расходы. Только экстраординарные события

могут заставить директора фирмы пойти на дополнительные

расходы. И это тот фундамент, на котором строится реальный

бизнес-план.

— Вы

хотите

сказать, что застрахованы от нестабильно-

сти внешней среды?

~ Для этого существует еще одно правило доставления биз-

нес-планов — это

правило

«плохой погоды». Любое событие

имеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать и

хороший, и плохой

варианты.

Если что-то получается плохо, то

это уже предусмотрено в

бизнес-плане.

Вот конкретные при-

меры. Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы дума-

ем, что она будет немного больше, закладываем все равно по

минимуму, т.е. показатели, в которых абсолютно уверены. Во-

вторых, учитываем, что превышение таможенных платежей

является системой. В-третьих, реклама. Допустим, появляется

конкретная бизнес-идея. Мы знаем, что на ней можно зарабо-

тать. Мы

вкладываем

дополнительныеденьги

врекламу,

дей-

ствительно

ожидания сбываются.

Затем

учитываем инфляцию,

недофинансирование, возможный срыв поставок и брак. Нео-

жиданности все равно возникают. Вот, например, в прошлом

сезоне у

нас

была кредитная линия

на

5 млн долл., мы

получили

млн

долл. (нам ее

сократил

и в связи с банковским кризисом).

Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие по-

годы», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали

эту потерю.

— Можно ли использовать в

бизнес-плане

принцип скользя-

щего планирования?

— Это самое необходимое условие в бизнес-планировании.