Типология консультационной деятельности 109
разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть
универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая
работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы спе-
циальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сце-
нарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы коман-
дообразования, разработки стратегии и пр. (об этом далее будут специальные
разделы). Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвя-
занных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях дли-
тельной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недоста-
точной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в
каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей дву-
мя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответ-
ствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме
"дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут
предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".
Был у меня клиент. Мы с ним работали года два, постепенно продвигаясь от
одной работы к другой. Дошло до мотивации. Я использовал много методов груп-
повой работы и командообразования, помогая руководителям организации най-
ти лучший вариант мотивации их сотрудников. Дело шло туго. Ничего дальше
постоянной и переменной частей зарплаты, премий, бонусов, тарифов не появ-
лялось. И тогда глава компании спросил меня: "А вы как наш консультант не мог-
ли бы предложить какую-то форму мотивации, которая вывела бы нас из этого
хождения по кругу?" Не мог же я объяснять клиенту, что я, дескать, "дженера-
лист"
и мне не
свойственно
предлагать
сами
решения.
Вряд
ли такой ответ
укре-
пил бы мой авторитет в его глазах. Я попросил неделю-другую. Основательно
изучил литературу и очень мало чего практически полезного там нашел. Посове-
товался с коллегами, подумал сам и разработал свой вариант мотивационной
системы, который управленческая команда с моим участием по-своему перера-
ботала, усовершенствовала настолько, что, получив затем практический опыт ее
использования, я предложил другому клиенту ее в готовом виде, что и было при-
нято. У меня стали появляться контракты именно по мотивации. И я осознал себя
специалистом в кавычках и без по решению этой задачи.
Другой пример. Один мой коллега, специалист по стратегии, пожаловался
как-то: "В моей работе есть такая трудность: время от времени мне приходится
собирать
руководителей
для
совместного
поиска
ответа на какой-то
вопрос.
А они тут же начинают спорить, ссориться, устраивают базар и дезорганизуют
мою работу. Недисциплинированные и очень конфликтные люди". Я ему отве-
тил: "Ведь есть специальные методы для превращения этих обсуждений в нечто
конструктивное и плодотворное. Я готов их предложить". И он, действительно,
пригласил толкового специалиста по групповой работе (жаль, что не меня) и под-
твердил потом успешность такого сочетания знаний и методов.
Конечно, "специалисты", как видно из таблицы, дают в основном норма-
тивные консультации - финансовые, правовые и пр.
Но консультации не есть консультирование. Консультация - это пере-
дача знаний и советов, а консультирование есть гораздо более сложный про-
цесс взаимодействия консультанта и клиента, основанный на какой-то мето-
дике или даже технологии.