Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве
Подождите немного. Документ загружается.
« при выборе обучающихся людей нужно учитывать готовность
отказаться от прежней квалификации ради приобретения новой.
--- ощущение безопасности приведет к большей причастности к работе
и к фирме. Другими словами, надежность мотивирует;
--- в долгосрочной перспективе каждый найдет свой собственный
образ действия, и, следовательно, детальная спецификация конечных
результатов труда (качество и количество) будет, вероятно, лучше,
чем жесткий контроль за средствами;
--- есть опасность возникновения зависимости, которая имеет
значение, если технология предоставляет работникам определенный
уровень автономии;
--- люди оценят долгосрочные личные отношения с сослуживцами;
--- культура и ценность рабочих мест будут непрерывно повышаться,
и, следовательно, будут становиться более вескими;
--- сознательно или несознательно, но люди будут отказываться от
власти рынка труда, что приведет к его ослаблению, взамен
обеспечения надежности и безопасности.
О рынке труда:
--- вы не сможете найти нужную вам квалификацию по той цене,
которую вы готовы заплатить;
--- на те рабочие места, которые у вас есть, вы не сможете просто
определить других работников с другой квалификацией;
--- через некоторое время ваша фирма станет «невидима» на рынке;
--- вы отказываетесь от принципа привлечения «свежего воздуха»;
--- вы сможете привлечь достаточно людей в том месте, которое вы
заранее запланировали. Если это место — объект жесткой рыночной
конкуренции, может возникнуть опасность создания сильного
внутреннего рынка труда;
--- обучение внутри фирмы создает лучший уровень квалификации, чем
открытый рынок.
О технологии:
--- типом, характером и скоростью изменений можно управлять при
помощи рабочей силы;
--- вам не нужны никакие революционные изменения.
184
Цели
Что я должен сделать?
--- Гарантировать, что у меня есть возможности переобучения.
--- Гарантировать, что производительность последовательно
улучшается.
--- Применять те уровни оплаты труда, которые предотвратят
искушение уйти с данной работы. (Хочу ли я стать лидером на
рынке?)
--- Предложить такие работу и оплату, которые бы обеспечили
качество выполнения работы.
--- Обеспечить
контроль менеджеров за повышением квалификации.
--- Обеспечить продвижение по службе внутри фирмы.
--- Сократить число новых рабочих мест до минимума.
--- Заключать гибкие соглашения.
--- Понизить численность персонала.
--- По возможности создать буферную зону с частичной занятостью,
чтобы реагировать на колебания спроса.
--- Предоставлять определенную автономию контроля результатов
труда.
--- Развивать стиль контроля, соответствующий долгосрочным
отношениям.
--- Развивать коммуникационную политику, предполагающую
заинтересованность и вовлеченность персонала.
Полный обзор стратегии требует, чтобы этот процесс соответствовал
принципам построения организации и в каждом случае — приемлемым
ЕРО. На рис. 20.2 показана возможность использования некоторых
ключевых вопросов и ЕРО. Существует еще множество вопросов,
которые можно было бы задать.
Посмотрим, как обеспечить логическую связь и последовательность в
применении ваших стратегий управления рабочей силой. Крайние
случаи ценны в двух смыслах. Во-первых, они дают сведения об
основных предположениях, касающихся поведения, чтобы вы могли
сравнить эти предположения и убедиться в том, что они не
противоречат друг другу. Во-вторых, вы корректируете свою позицию,
уходя к крайней, но поступаете так, зная смысл всего этого. В
приведенном примере вы можете на самом деле и не захотеть
проводить политику обеспечения высокой надежности работы, а
пойдете на более умеренный вариант, но теперь вам по крайней мере
ясно, почему вы хотите действовать так, а не иначе, и что лежит в
подоплеке.
185
В реальных условиях у вас, вероятно, будут стратегам в таких
областях, как наем рабочей силы, оплата, статус, продвижение по
службе, отбор персонала и обучение. Хотя они имеют право на
существование сами по себе, эти стратегии должны быть основаны на
фундаментальном анализе. И на этом пути они должны быть
последовательны и взаимосвязанны.
Что можно сказать по поводу средств?
Как только вы решили, чего вы хотите и почему, и стали ясны пути к
достижению целей, возникает одно дополнительное соображение: при
помощи каких средств эти цели могут быть достигнуты? Очевидно,
фактически используемые средства будут зависеть от поставленных
целей, но, вообще говоря, стратегии обращения с трудовыми
ресурсами могут быть реализованы самыми разными путями:
--- применением политики, процедур, систем и планов;
--- изменением организационной структуры;
--- назначением определенных людей, чтобы добиться цели;
--- тактическими вмешательствами, но без изменений в политике или
структуре.
Обдумать проблему — это одно, но как только вы доходите до
рассмотрения средств, вам приходится решать, как это связать со
стратегией. Мы уже говорили в гл. 1, что поведение менеджеров
связано с коммуникациями. Опасность заключается в том, что
стратегия — процесс долговременный и подверженный изменениям,
дающий работникам больше времени на то, чтобы неправильно ее
истолковывать. Другими словами, безотносительно того, какая
стратегия реализуется, обмен информацией по поводу стратегии, как
преднамеренный, так и непреднамеренный, должен быть серьезно
продуман. До сих пор единственным критерием, по которому можно
судить о стратегии управления трудовыми ресурсами, служила
взаимосвязь и последовательность, но поскольку все зависит от
власти руководства, это также должно быть минимальным требованием,
предъявляемым к любой стратегии — поскольку укрепляет власть
руководства.
Вера в то, что вы делаете
Здесь мы не защищаем какую-либо конкретную стратегию управления
трудовыми ресурсами, наша цель состоит в том, чтобы указать
развитие обсуждаемого процесса. Однако весь процесс строится на
предположении, что осуществляется целостная процедура, где все
касающееся работы и рабочих мест учтено. Философия данного
процесса состоит в том, что просто стратегия наиболее вероятно
будет работать, если вы
187
верите в нее и считаете свои суждения убедительными. Процесс,
который мы здесь защищаем, рассчитан на то, чтобы помочь вам
продумать все с ним связанное и соотнести с вашими убеждениями.
Направление на будущее
Можно вспомнить, что в самом начале этой книги мы много говорили о
таком качестве данной отрасли, как «немедленность» предоставления
услуг — здесь и сейчас. Сейчас мы завершаем разговор о стратегии.
Фактически здесь нет ничего противоречивого или несовместимого.
Действительно, стратегия обычно связана с долгосрочной работой, но
всегда связана с немедленностью. Думать о стратегии в долгосрочной
перспективе и в широком смысле — большой недостаток. Реальное
стратегическое мышление и планирование начинаются с того места,
где вы находитесь в данный момент, а проекты разрабатываются,
когда известно, к чему вы хотите прийти. Если можно критически
рассмотреть то, чего необходимо добиться при помощи управления
трудовыми ресурсами, касается ли это внешнего вида менеджеров по
управлению персоналом, отношений между предпринимателями и
работниками, планирования трудовых ресурсов или чего бы то ни
было, то добиться полноты и законченности невозможно. Невозможно —
обдумывать и осуществлять детальное планирование. В некотором
смысле ответ на не имеющие ответа вопросы (что служит мотивацией и
что требуется промышленности в условиях особых требований к
рабочей силе), предохраняет менеджмент от попыток делать все что
угодно и для всего обеспечить связь и последовательность. Если
работникам предоставляются прекрасная новая столовая, множество
возможностей в работе, четкое наблюдение и контроль — но при
низкой оплате, это уже другое дело: как ни хороши оплата,
автономия и независимость, но условия плохи и контроль жесток.
Нельзя получить все! Хотя, возможно, поставив на всех лошадей
сразу, вы по крайней мере будете участвовать в скачках с
препятствиями! Созданная мотивация в будущем может посулить
определенную занятость и «мотивационные пакеты», что о многом
говорит работникам. Без сомнения, в будущем это позволит увидеть,
каково отношение служащего. Если главный фактор, влияющий на
решении работать в фирме, занимающейся услугами для досуга, —
удобство для работника, то «мотивационные пакеты» будут построены
в соответствии с тем, как люди живут, и с тем, что они делают на
работе. Индустрия ценит частичную занятость, потому что она удобна
для экономики найма, но такие работники должны быть оценены не
только за это. Такие работники находятся на острие
производительности. Время и усилия, потраченные на мотивацию, в
данном случае были израсходованы не зря. Возможно, в будущем будут
организованы
188
различные пакеты занятости для полностью занятых квалифицированных
работников, для неквалифицированных работников с полной занятостью
и для неквалифицированных с частичной занятостью, независимо от
того, какую работу они выполняют.
Для некоторых опытных нанимателей модель гл. 16, касающаяся того,
что гостиницы и предприятия общественного питания всегда
существуют на избыточном рынке труда, может вызвать несогласие.
Когда люди находятся в условиях текучести рабочей силы, это еще
«не ощущается» как избыточный (или дополнительный) рынок труда. Но
все же это он и есть. Рынок труда достаточно жёсток, при этом не
становясь еще более жестким конкретно для вас, когда вы связаны со
стереотипом того, чего вы хотите. Поиск хороших людей означает,
что необходимо постоянно анализировать содержание работы. Это
касается не только конкретного человека, который должен
соответствовать предложенной работе, сама работа должна бьпь
такой, чтобы позволить человеку добиться максимальной
эффективности. Если на рынке труда существует подлинный дефицит,
то вы будете вынуждены рассматривать содержание работы, но
современный подход к управлению людскими ресурсами охватывает и
этот аспект так же естественно, как и процедуры отбора
специалиста. Когда дело доходит до оценки компетентности и
эффективности, центр внимания так или иначе фокусируется на
содержании работы в большей мере, чем на личных качествах
кандидата. Почему бы не сделать это центральным аспектом при найме
и отборе персонала? Один из наиболее сложных вопросов в индустрии
и профессионально-техническом образовании — являются ли навыки и
квалификации более важным фактором, чем знание работы в гостинице
и на предприятиях общественного питания. Этот вопрос бессмыслен,
потому что на самом деле необходимо и то и другое. Когда внимание
уделяется навыкам управления, это дает преимущество, при котором
на первый план выходит не только техническое знание, но также и
умение выполнять определенные функции (маркетинг, работа с
персоналом, финансы и т.д.). Хорошая практика в управлении
людскими ресурсами предполагает, что каждый, кто справляется с
такой работой, обладает навыками, позволяющими ее выполнять.
Управление людскими гесурсами вносит свой вклад в эти навыки,
изобретая методы, позволяю -пие каким-то образом измерить
компетентность. Этот вопрос процесс нязан с управлением
поставленными целями, но будущее придет вне ---ависимости от
поставленных целей, измеренной компетентности и определения того,
«каким образом» все намеченные цели могут быть дос-i и гнуты Еще
раз повторим: мы видим, что детальное обдумывание приходит на
помощь эффективности. Это никак не связано с возвращением к
«костюму и галстуку», — нет, это просто баланс между
исследовательскими методами достижения целей в менеджменте и в
поощрении менеджеров в том, чтобы они проявляли инициативу и
искали любые наилучшие пути. Одно понятно: при имеющейся структуре
данной отрасли ничего нельзя добиться в стратегии управления
людскими ресурсами без стабильно
189
Рекомендованная литература
Этот список позволит углубленно изучить тему по другим источникам.
Рекомендованные книги частично касаются того материала, который
обсуждался в этой книге, дают информацию по общему менеджменту и
более подробно обсуждают некоторые конкретные темы.
Люди на работе
Furnham, A. 1992 Personality at Work, London, Routledge.
Hogg, M.A., Vaughan, G.M. 1995. Social Psychology; an
introduction, London, Prentice-Hall.
Furnham, A., Argyle, M. 1998. The Psychology of Money, London,
Routledge.
Некоторые полезные методы
Eder, R.W., Ferris, G.R. 1989. The Employment Interview; Theory,
Research and Practice, London, Sage.
Менеджмент стоимости рабочей силы
Chapman, P.G. 1993. The Economics of Training, London, Harvester
Wheatsheaf.
Дополнительные темы для обсуждения
HoeckUn, L. 1995. Managing Cultural Differences — Strategies for
Competitive Advantage, Wokingham, Economist Intelligence Unit,
Addison-Wesley.
Туризм
и гостиничный бизнес
Wood, R.C. 1992. Working in Hotels and Catering, London,
Routledge.
Wood, R.C. 1994. Organizational Behaviour for Hospitality
Management, Oxford, Butterworrh-Heinemann.
Clark, M., Riley, M,, Wilkie, E., Wood, R. 1998. Researching and
Writing Dissertations in Hospitality and Tourism, London,
International Thomson Business Press.
Менеджмент людских ресурсов
Hendry, С. 1995. Human Resource Management — a Strategic Approach
to Employment, Oxford, Butterworth-Heinemann.
Hales, C. 1993. Managing through Organisation, London, Rouledge.
Оглавление
Предисловие 6
Введение 8
Часть I Люди на работе 13
1 Важно хорошо начать 14
2 Мотивация 21
3 Негативное поведение 35
4 Группы и команды 41
5 Причастность, удовлетворенность работой и полномочия 49
6 Понимание отношений 60
7 Оплата никогда не бывает нейтральной 66
8 Организации и власть 70
Часть II Некоторые полезные методы 77
9 Производительность 78
10 Измерение текучести и стабильности рабочей силы 95
11 Наем и отбор 98
12 Оценка 114
13 Управление жалобами и спорами 119
14 Управление персоналом 125
Часть III Менеджмент стоимости рабочей силы 131
15
Как работает рынок рабочей силы 132
16 Рынки рабочей силы в гостиниц и предприятий общественного
питания 141
17 Сверхурочная работа и стоимость рабочей силы 156
18 Управление заработной платой 160
Часть IV Дополнительные проблемы 175
19 Оплата и часы работы: законное принуждение 176
20 Разработка трудовых стратегий 178
Рекомендованная литература