Щукин О.С. Семь инструментов качества

Подождите немного. Документ загружается.

получается при инспектировании самими работниками. Самый низкий

балл дает оценка на основе независимой экспертизы документов.

Способ проведения самооценки влияет на выбор приоритетных на-

правлений возможного совершенствования организации, вытекающие из

результатов самооценки. В случае инспектирования сотрудниками органи-

зации улучшения в управлении персоналом составляют 34% всех возмож-

ностей совершенствований . Если оценка проводится целевой группой, этот

показатель составляет 27%, а при экспертизе документов – 20%. Критерий

«Удовлетворенность потребителя» по итогам инспектирования составляет

лишь 10% всех возможностей совершенствования , 19% - по мнению целе-

вой группы и 29% - при экспертизе документов. Метод самооценки силами

целевой группой представляется самым объективным и предпочтительным

[5].

Статистика самооценки 1993-1995гг. показывает, что в 57% было

проведено целевыми группами, в 22% - на основе экспертизы документов,

в 16% - методом инспектирования и в 5% - другими способами [5].

Руководство организаций также отдает предпочтение результатам

целевых групп, видя в этом следующие преимущества:

- всесторонняя оценка и подробный отчет для организации могут быть

завершены в наиболее короткий срок;

- возникающие у руководства организации вопросы получают исчерпы-

вающее разъяснение со стороны членов целевой группы;

- работники организации вовлекаются непосредственно в работу по ана-

лизу, выработке рекомендаций и разработке планов мероприятий .

Для практического применения студентами предлагается методика

самооценки, состоящая из двух этапов - предварительного и заключитель-

ного . Предварительная стадия основывается на методике конкурса Прави-

тельства РФ в области качества в соответствии с моделью премии

(рис.1.1). Для совершенствования деятельности организации и сравнения с

лучшими предприятиями необходимо иметь объективные данные, которые

можно получить только из результатов национальной премии в области

качества. Реализация такого подхода на первой стадии самооценки диктует

необходимость максимально упростить методику самооценки на основе

национальной премии. Методика и анкета по проведению самооценки на

предварительной стадии представлены в Приложении, необходимо упро -

стить систему подсчета баллов. Предлагается простая схема

прямоугольники каждого фактора критериев модели разбиты на пять сек-

торов в соответствии с методикой оценки экспертами национальной пре-

мии в области качества. Каждый сектор имеет свой уровень развития дея -

тельности и степень выполнения требований критериев модели (табл. 1.1)

[3,9].

Таблица 1.1

Уровни развития деятельности

1. первый сектор – до 10% оценки, результат не представлен или информа-

ция носит случайный характер (

сек

=0,1);

2. второй сектор – до 35% оценки, результаты представлены для некоторых

областей (

сек

=0,35);

3. третий сектор – до 60% оценки, результаты представлены для многих об-

ластей (

сек

=0,60);

4. четвертый сектор – до 85% оценки, результаты представлены для боль-

шинства областей (

сек

=0,85);

5. пятый сектор – до 100% оценки, результаты во всех областях (

сек

=1).

Расчет баллов по блоку «Результат» производится по формуле:

∑∑

⋅Β⋅=Β

кр

сос

сексосрез

κ ,

где:

рез

- общий балл по блоку «Результат» ;

сос

- максимальный балл по составляющему критерия ;

сек

- коэффициент сектора составляющего критерия .

Характеристика уровней развития деятельностей представлена в таб -

лице 1.2 [3,9].

Таблица 1.2

Характеристика уровней развития деятельности

Уровни

развития

Характеристика уровня Пояснения

Нет формализованного

подхода

Системный подход к проблемам отсутству-

ет, нет результатов, результаты слабые или

непредсказуемые

Подход, основанный на

реакции на проблемы

Систематический подход, основанный на

возникшей проблеме или коррекции; нали -

чие минимальных данных о результатах

улучшения

Устоявшийся формали -

зованный системный

подход

Систематический процессный подход, сис-

тематические улучшения на ранней стадии;

наличие данных о соответствии целям и су-

ществовании тенденций улучшения

Акцент на постоянное

улучшение

Применение процесса улучшения ; хорошие

результаты и устойчивые тенденции улуч -

шения

Лучшие показатели в

классе деятельности

Значительно интегрированный процесс

улучшения ; лучшие в классе результаты в

сравнении с продемонстрированными дос-

тижениями

Оценка по группе критериев «возможности» проводится по трем

элементам : совершенство подхода; полнота подхода; оценка и пересмотр

подхода.

Оценка по группе критериев «результат» проводится по значениям

достигнутых показателей , т.е. по достижениями по полноте охвата этими

показателями различных направлений деятельности организации [3].

Необходимо учитывать , что хорошие результаты , получаемые на

предварительной стадии самооценки, не всегда свидетельствуют о поло -

жительных тенденциях, да и желание приукрасить достижения также мо-

жет присутствовать . Чтобы выявить эти факты , предлагается графический

способ представления результатов самооценки в баллах на первой стадии

(рис 1.2) [9]. Откладывая по осям баллы блоков «Возможности» и «Резуль-

тат» , окончательный показатель самооценки может попасть в одно из трех

полей .

Рис.1.2. Графическое представление результатов первой стадии са-

мооценки.

Первая область на рис.1.2 показывает сбалансированность результата

с возможностью . Это означает, что достигнутый результат в полной мере

определяется возможностями. Руководство полностью использует имею -

щиеся у организации возможности и достигнутый результат не является

случайным или полученным в результате внешних факторов. Стратегия

развития организации правильна и необходимо двигаться в том же направ-

лении, максимально эффективно используя свои возможности .

Вторая область на рис.1.2 показывает результат, превосходящий

возможности организации. Это может говорить о случайном результате ,

полученным без усилий со стороны организации. Например, в результате

сложившихся внешних условий , иногда случайных. Это также может быть

Сбалансированность

результата с

возможностью

Р Е З У Л Ь Т А Т

В О З М О Ж Н О С Т И

2 Р ез ультат п рево сх о дит

во з м о

но сти

3 Возможности не использованы

550

450

сознательное завышение результата при проведении самооценки работни-

ками организации, или занижение своих возможностей . В любом случае

руководству необходимо разбираться , почему получен такой результат, и

если это не влияние случайного внешнего фактора, необходима серьезная

работа с коллективом организации.

Третья область на рис.1.2 говорит о том, что организация не исполь-

зует имеющихся возможностей . Так же, как и во втором случае, это может

быть вызвано сознательным занижением результатов или чрезмерным пре -

увеличением своих возможностей . Низкий результат может определяться и

стечением внешних обстоятельств .

Вторая и третья области требуют от руководства тщательного анали-

за, почему так разнятся результат и возможности . Желательно провести

сравнение результатов самопроверки по различным процессам организа-

ции, особенно обратив внимание на ключевые процессы организации.

Самооценка проводится по анкете , приведенной в Приложении и на

сайте http://www.lib.vsu.ru. Она ориентирована на опрос руководителей ма-

лых предприятий , чтобы повысить доступность для студентов.

2. КРОСС-ДИАГНОСТИКА

Главным элементом самооценки является кросс- диагностика, прово -

димая на втором этапе, позволяющая выявить коренные причины проблем

на конкретном уровне с определением ответственности исполнителей (со -

трудники, наделенные полномочиями, несут ответственность за исправле-

ние и улучшение того , что они делают). Кросс - диагностика является глав-

ным отличием самооценки от методики, применяемой при оценках пре-

тендентов на национальные премии по качеству. Конечно , в процессе

кросс- диагностики невозможно проследить корни абсолютно всех возни-

кающих проблем . Поэтому в самооценке организации рассматривают са-

мые критические и сложные проблемы, требующие неотложного решения .

2.1. МЕТОДИКА КРОСС-ДИАГНОСТИКИ

Методология диагностической самооценки должна гарантировать

возможность диагностики и надежность результатов самооценки. Диагно -

стический подход начинается с блока «результат» , затем рассматриваются

процессы , приводящие к этим результатам , а после этого изучаются сис-

темные факторы блока «возможности» – области , в которой обычно нахо-

дятся коренные причины неэффективной деятельности [11].

Поскольку целью диагностики является установление коренных при-

чин проблем на конкретном уровне с определением ответственности ис-

полнителей , диагностический процесс развивается , пока не будет найдена

коренная причина, вплоть до того уровня полномочий , во власти которого

эту причину возможно устранить . Если проблема принадлежит рассматри -

ваемому процессу, диагностический процесс не достигает системных фак -

торов. Причины , систематически повторяющиеся при анализе процессов,

необходимо проанализировать отдельно . Анализ процессов должен закан-

чиваться списком проблем , корни которых еще не найдены (причины та -

ких проблем часто связаны с системными факторами) [2,3,11].

Результатом диагностической самооценки должны быть рекоменда-

ции по совершенствованию деятельности организации. Приоритетных на-

правлений для совершенствования рекомендуется выделить три или четы -

ре. Составляются реальные, детальные планы действий , обеспеченные ре -

сурсами, которые получат поддержку руководства и будут выполнены в

кратчайшие сроки [3].

В кросс- диагностике следует использовать инструментальные сред -

ства, рассмотренные ниже. Каждое из них используется на различных ста -

диях кросс- диагностики. Эти же инструментальные средства следует ис-

пользовать в циклах непрерывного совершенствовании деятельности орга -

низации [3,4,6,10,14,15,16]. Дать универсальные рекомендации на все слу-

чаи использования инструментальных средств невозможно , каждая орга -

низация должна подходить к этому процессу творчески, в зависимости от

целей и задач самооценки.

2.2. СЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ КАЧЕСТВА

Один из базовых принципов управления качеством состоит в приня -

тии решений на основе фактов [1,2,3]. Наиболее полно это решается мето -

дом моделирования как производственных, так и управленческих процес-

сов инструментами математической статистики. Однако современные ста -

тистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практи -

ческого использования без глубокой математической подготовки всех уча-

стников процесса. В 1979 г. Союз японских ученых и инженеров (JUSE)

собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных ме-

тодов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со

статистикой и могут быть использованы не только для контроля процес-

сов, но и для их совершенствования [4,5,6,10,12,14,15,16].

Инструменты качества могут быть использованы в различной ком-

бинации, для анализа любого вида деятельности . Семь инструментов каче-

ства включают: контрольный листок; анализ Парето ; причинно -

следственную диаграмму; гистограмму; диаграмму разброса; диаграмму

рассеивания ; контрольную карту [4,5,6,10,14,16]. На рис. 2.1 представлены

области применения семи инструментов качества. Они дополнены двумя

инструментами, не рассмотренными в настоящем пособии: мозговая атака

- широко известный метод генерирования новых идей , не нуждающийся в

описании, другой инструмент – схема процесса, связан с процессным под-

ходом в менеджменте качества. Процессный подход - большая тема, кото -

рая выходит за рамки данного пособия [5].

Необходимо заметить , что этот инструментарий хорошо подходит и

для выполнения курсовых и выпускных проектов. Студент может само-

стоятельно провести анализ любой исследуемой базы.

Рис. 2.1.Область применения семи инструментов качества

2.2.1. Контрольный листок позволяет легко регистрировать данные

и выявлять несоответствия [14].

Контрольные листки используется для регистрации количества оп-

ределенных желательных или нежелательных событий для любого процес-

са в течение определенного периода при заданной периодичности прове-

рок. Информация , собранная с помощью контрольных листков, затем ана-

лизируется более детально .

Контрольный листок — бланк определенной формы (табл. 2.1), в ко -

торый можно вносить данные с помощью простых меток. Для упрощения

дальнейшего подсчета можно использовать систему группировки меток по

пять штук : 4 метки наносят вертикально , а пятую — диагонально .

СХЕМА

ПРОЦЕССА

КОНТРОЛЬНЫЙ

ЛИСТОК

МОЗГОВАЯ

АТАКА

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ

ГИСТОГРАММА

ДИАГРАММА

РАССЕИВАНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ

КАРТА

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

ДИАГРАММА ПАРЕТО

ПРИЧИННО-

СЛЕДСТВЕННАЯ

ДИАГРАММА

ВРЕМЕННОЙ РЯД

Процедура составления контрольных листков:

1. Определите размах диапазона изменения регистрируемой величи-

ны и типы возможных изменений . Если фиксируются дефекты ,

Таблица 2.1

Контрольный листок «Отсутствие студентов в аудитории»

Контрольный листок Отсутствующе студентов в аудитории Заполнил Петров

Период

Причина

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Итого

1 Транспорт I I 2

2 Болезнь I III IIII

3 Неуважительные

I II I II 6

4 Уважительные I II I IIII

III 11

Итого

1 4 0 1 4 2 7 5 3 27

определяют их характеристики и коды для каждого вида дефектов. Не ре-

комендуется использовать вначале более 10-15 кодов. Важно , чтобы пер-

сонал, использующий контрольные листки, точно понимал определения

дефектов. Коды следует сделать , по возможности , взаимно исключающи-

ми. Например, рассмотрим коды отсутствия студентов в аудитории:

1 — задержался из - за проблем с транспортом;

2 — болен , родители подтвердили;

3 — отсутствовал по непроверенным причинам ;

4 — отсутствие по уважительной причине и т.д.

2. Установите единицу измерения для каждой «проверки» . Это мо-

жет быть количество ошибок, время в часах или величина затрат.

3. Установите периодичность (частоту) наблюдений , например :

ежедневно , еженедельно , ежемесячно и т. д.

4. Разработайте форму бланка контрольного листка и проверьте ее.

Размножьте и раздайте бланки тем , кто собирает данные. Желательно , что -

бы сборщики данных участвовали в разработке бланка.

5. Используйте группировку данных по 5 для регистрации случаев.

6. После окончания сбора данных можно подсчитать суммы и про -

анализировать результаты .

7. Представьте результаты с помощью диаграмм Парето , круговой

или столбиковой диаграмм.

2.2.2. Диаграмма Парето позволяет сконцентрировать внимание на

немногочисленных жизненно важных факторах [ 16].

Анализ Парето используется для ранжирования проблем и распреде-

ления приоритетов. Он помогает выявлять «немногие критические» вопро -

сы , на которых необходимо сосредоточить ограниченные ресурсы улучше-

ния .

Анализ Парето часто называют правилом «80/20», а результаты ана-

лиза — «немногими критическими причинами» . В любой ситуации наи-

большее воздействие оказывает, скорее всего , ограниченное число причин.

Разрешение 20 % глубинных причин может вызывать увеличение резуль-

татов до 80 %. Анализ Парето используют для оценки затрат времени, ко -

гда 80 % результатов работы создаются работником за 20 % времени рабо -

ты .

Анализ Парето помогает отделять «немногие критические» причины

от «большинства некритических» и даже тривиальных. Это простой, но

важный метод улучшения качества.

Процедура проведения анализа Парето :

1. Используйте «Контрольный листок» для сбора данных по анали-

зируемым факторам , относящихся к конкретному объекту или процессу,

например, изменению величины прибыли от одного клиента , количеству

разных видов претензий , поступивших за месяц, числу отказов изделия за

определенный период.