закончивший американскую школу бизнеса, в течение четырех лет работал
директором по человеческим ресурсам в Центрально-Европейском офисе
компании в Вене. Приступив к работе в новой должности, он с удивлением
обнаружил, что большинство проблем лежит именно в области управления
персоналом и что он не совсем уверен в том, как эти проблемы. следует
решать.
Филиал, в котором работало 236 человек, осуществлял продажи,
монтаж и обслуживание вентиляционного и нагревательного оборудования на
Северо-Западе России. Являясь независимым юридическим лицом, филиал, чей
центральный офис находился в Санкт-Петербурге, вел самостоятельную
хозяйственную деятельность, а оперативно подчинялся штаб-квартире
компании в Москве. Предприятие достаточно успешно развивало продажи
нового оборудования, поставляемого из Западной Европы, за три года доведя
свою долю рынка до 70 процентов. К сожалению, из-за низких темпов нового
строительства в регионе эта относительно высокая цифра приносила не
слишком высокий доход в абсолютных величинах. Основным бизнесом филиала
оставалось техническое обслуживание оборудования, установленного еще в
советские времена. Главными заказчиками были местные органы власти,
крайне неаккуратно относившиеся к своим обязанностям оплачивать услуги
подрядчиков. В результате дебиторская задолженность филиала
приблизилась к величине годовой выручки, что неминуемо повлекло образование
кредиторской задолженности, в том числе двухмесячного отставания по
выплате заработной платы. Владимир знал о существовании подобных
сложностей и раньше, но, впервые столкнувшись с ними в реальности,
несколько растерялся. Произошло это, когда финансовый директор сообщил
ему, что на счету филиала есть 115 тысяч рублей, которые можно
потратить на частичное погашение задолженности по заработной плате или
на приобретение заказанных новым директором филиала персонального
компьютера, принтера, проектора для демонстрации слайдов и другой
оргтехники.
В неменьшую растерянность привело Владимира и знакомство с
системами управления персоналом. Неприятно удивили размеры. центрального
офиса, в котором работало 26 человек, а также то, что последний новый
сотрудник пришел в филиал почти три года назад. Помимо офиса в
Петербурге, в филиале существовало 12 участков, самый отдаленный из
которых находился в 350 километрах от города. Участки возглавлялись
начальником, который занимался всей управленческой работой, а также
выступал в роли специалиста по продажам на своей территории.
Большинство начальников участков "выросли" из механиков и часто не имели
высшего образования. В конце каждого месяца начальники приезжали в
центральный офис с отчетами, а также ведомостями заработной платы.
Отчет включал основные производственные показатели, а также
совершенные начальником расходы. Система заработной платы, также
поразила Владимира - фонд оплаты труда был зафиксирован для каждого
участка, однако внутри этого фонда каждый руководитель имел достаточно