Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

241

Підготовка резерву

менеджерського персоналу на висування

Менеджер будь-якого рівня управління, окрім спеціальної під-

готовки у вузі, повинен одержувати широке коло знань і відпра-

цьовувати навички для управління сучасним підприємством і

трудовим колективом.

Вимоги до менеджерського персоналу безпосередньо зроста-

ють в міру подальшого просування до ринкової економіки і роз-

витку конкуренції. Для цього менеджер повинен сам бути конку-

рентоспроможною особою і відповідно формувати конкуренто-

спроможний колектив.

Зарубіжні спеціалісти з кадрового менеджменту вважають, що

знань, одержаних у вузі, достатньо на перші 3–5 років роботи, а

після цього необхідна перепідготовка або підвищення кваліфіка-

ції. На їхню думку, кваліфікація робочих морально старіє через

кожні 10 років, а система освіти відстає від рівня розвитку техні-

ки і технології виробництва на 5—10 років. Тому необхідність

постійної перепідготовки і підвищення кваліфікації всього пер-

соналу організацій обумовлюється її практичною діяльністю і те-

хнічним прогресом у галузі.

Серед найбільш значущих нововведень останнього періоду є:

комп’ютеризація; розвиток форм оплати на основі оцінки резуль-

татів праці керівників і спеціалістів; пошук оптимальних органі-

заційних структур управління; розробка нових форм і методів

роботи з резервом і комплектування штату керівників.

У зв’язку з цим основними механізмами у роботі з кадрами, і в

першу чергу з персоналом управління, є:

1) старанний відбір кандидатів на управлінські посади;

2) систематична оцінка персоналу;

3) безперервне навчання, професійна підготовка і тренінг;

4) посилення відповідальності керівників за виявлення і вико-

ристання потенціалу своїх підлеглих.

Для кожного слухача, зарахованого у школу, складається ін-

дивідуальний план навчання, в якому передбачаються конкретні

заходи щодо освоєння слухачами програм і характеру майбутньої

роботи у підрозділі.

Програми навчання передбачають широке коло питань з

проблем менеджменту, маркетингу, економіки, фінансів, пра-

вових питань тощо. Строки навчання встановлюються дифере-

нційовано на кожному підприємстві, кваліфікаційна комісія

оцінює знання.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

242

Це форма базової підготовки. В школу резерву зараховують

спеціалістів у віці до 40 років. Школу резерву очолює віце-

президент по персоналу фірми. Строк навчання встановлюється у

навчальному плані, який затверджується президентом фірми. На-

вчання проходять в активній формі: ділові ігри, аналіз конкретної

ситуації, дискусії, проблемні семінари та ін.

Отже, підготовка резерву менеджерського персоналу на вису-

вання є однією із головних функцій кадрового менеджменту.

Всі спеціалісти, залучені до резерву і придатні для професії

менеджера проходять подальшу підготовку. Це пов’язано з тим,

що під час навчання у вузі випускник одержує тільки знання та

уміння зі спеціальної підготовки за дисциплінами навчального

плану і не має навичок до управління трудовим колективом у су-

часних умовах ринкової трансформації економіки, ринкових від-

носин між організаціями різних форм власності.

Підготовка резерву менеджерів може здійснюватись за такими

формами:

• навчання у школах резерву на висування, які створюються в

організаціях;

• навчання на курсах, факультетах перепідготовки та підви-

щення кваліфікації кадрів;

• самопідготовки;

• заміщення у період відпустки, хвороби або відрядження ме-

неджерів;

• призначення на проміжні посади;

• відрядження в інші організації для ознайомлення та вивчен-

ня досвіду та вивчення досвіду роботи;

• стажування.

Форма підготовки працівника, зарахованого до резерву на ви-

сування передбачається у індивідуальних планах розвитку конк-

ретної особи. Вона залежить від того, яких якостей у нього недо-

статньо у порівнянні з моделлю професійно-кваліфікаційної

характеристики менеджера.

Для проведення цього порівняння необхідно оцінити кандида-

та за тими параметрами, які є основними для даної посади, пе-

редбаченими у моделі. Оцінка проводиться двома методами.

Перший — тестування, а другий — експертний. Тестування

дає достатньо об’єктивну оцінку працівника, яка вимагає розроб-

ки спеціальних тестів для кожної посади і значних витрат часу на

проведення оцінки.

Експертний метод здійснення експертними за індивідуальни-

ми характеристиками кандидата у порівнянні з професійно-

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

243

кваліфікаційною моделлю працівника. Експертами можуть бути

безпосередній керівник кандидата, колеги, менеджер по персона-

лу організації. Перевага цього методу — простота і незначні ви-

трати, недоліком — суб’єктивність оцінок експертів.

Для виконання індивідуальних планів підготовки резерву не-

обхідна участь трьох сторін: самого працівника, відділу персона-

лу і вищого керівництва. Головною особою цього тріумвірату є

сам працівник. Без його мотивації і зусиль найкращий план під-

готовки резерву буде недосконалим.

Керівник організації має добре розуміти, що виконання плану

вимагає від працівника значних додаткових витрат часу, інтелек-

туальних і фізичних зусиль і мотивувати його на активну участь

у програмі розвитку персоналу.

Відділ персоналу також бере участь у цьому процесі у формі

контролю за виконанням плану підготовки резерву і розвитку пе-

рсоналу організації. Щорічно керівник організації і відділу пер-

соналу проводять формальну оцінку виконання плану розвитку

персоналу, детально обговорюють роботу резервістів на займаній

посаді, стан виконання індивідуальних планів розвитку, дається

оцінка ступеня готовності зайняти посаду, передбачену для замі-

щення.

Результатом оцінки може бути коригування плану розвитку

персоналу або внесення змін у склад резерву: виведення тих, хто

не виконує індивідуальний план і введення нових осіб, які досяг-

ли успіхів у роботі.

Таблиця 9.4

НАВЧАЛЬНО-ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН

НАВЧАННЯ РЕЗЕРВУ МЕНЕДЖЕРІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

(ПРИБЛИЗНИЙ ВАРІАНТ)

№

з/п

Найменування теми

Кількість

годин

Доповідач

1 2 3 4

Удосконалення системи управління в організа-

ції у післяприватизаційному періоді

1.1

Проблеми удосконалення організаційної струк-

тури управління організації

1.2

Удосконалення системи методів менеджменту

на підприємстві

1.3

Впровадження інноваційного менеджменту на

підприємстві

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

244

Продовження табл. 9.4

№

з/п

Найменування теми

Кількість

годин

Доповідач

1 2 3 4

1.4 Стратегічний менеджмент на підприємстві

1.5 Методи оцінки персоналу підприємства

1.6 Організація взаємодії в системі менеджменту

1.7

Мотивація і стимулювання праці трудового ко-

лективу

1.8

Удосконалення комунікаційних процесів в сис-

темі менеджменту

1.9

Методи прийняття раціональних рішень у ме-

неджменті

1.10 Управління конфліктами, змінами та стресами

1.11

Соціальна відповідальність та соціальна етика

у менеджменті

1.12 Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

1.13

Вплив через переконання та залучення праців-

ників до управління

1.14 Організаційна культура та мистецтво управління

1.15

Виконання комп’ютерної техніки в управлінні

підприємством

2 Проблеми маркетингу на підприємстві

2.1

Організація маркетингових досліджень на під-

приємстві

2.2

Маркетингові дослідження кон’юнктури ринку

товарів та послуг

2.3 Управління комерційним ризиком

2.4 Управління конкурентоспроможністю товарів

2.5 Розробка стратегії маркетингу

2.6 Оцінка ефективності комерційних угод

2.7

Організація маркетингових досліджень на зов-

нішніх ринках

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

245

Закінчення табл. 9.4

№

з/п

Найменування теми

Кількість

годин

Доповідач

1 2 3 4

3 Проблеми управління фінансами підприємства

3.1

Шляхи підвищення ефективності управління

грошовими потоками підприємства

3.2

Обґрунтування економічної стратегії розвитку

підприємства

3.3

Розробка політики фінансового оздоровлення

підприємства

3.4 Оптимізація структури капіталу підприємства

3.5

Платоспроможність підприємства та проблеми

її оцінки

3.6

Стратегія стабілізації фінансового стану підп-

риємства

3.7 Інвестиційна привабливість підприємств

3.8 Операції торгівців цінними паперами

3.9 Формування власного капіталу на підприємстві

3.10 Організація моніторингу інвестиційних проектів

Призначення на посаду

Кінцевим етапом процесу планування і підготовки резерву ке-

рівників є призначення на посаду. Він проходить після звільнен-

ня з ключової посади діючого керівника. Але до звільнення кері-

вництво організації проводить обговорення готовності послідов-

ника до призначення на цю посаду. У вирішенні цього питання

бере участь керівник організації, менеджер по персоналу, заступ-

ник керівника по персоналу і в залежності від ситуації той пра-

цівник, який звільняє ключову посаду.

При вирішенні готовності послідовника займати посаду вра-

ховуються:

• результати виконання індивідуального плану розвитку;

• робота по займаній посаді (атестація);

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

246

• авторитет в організації (у керівників, колег і підлеглих);

• ступінь зрілості.

Інших критеріїв немає, тому на практиці якість послідовника

частіше за все визначають такі показники: знання людей, досвід

роботи та інтуїція керівників.

Але призначенням послідовника на нову посаду ще не закін-

чується процес підготовки резерву. Тепер тільки починається

найскладніший і найважчий період — період адаптації. Новий

керівник потребує допомоги інформаційної, організаційної і мо-

ральної з боку вищого керівництва, колег і підлеглих, тому що

він може втратити віру у власні сили, інтерес до посади і взагалі

до всієї організації. Тут допомагає метод «двійників», зміст якого

полягає у тому що протягом деякого часу старий і новий керів-

ники працюють разом з метою поступової передачі інформації і

методів роботи. Так, період може тривати від декількох тижнів,

місяців і більше, його визначає керівник організації в залежності

від обсягів і складності виконуваної роботи.

Така ситуація складається тоді, коли колишній керівник зали-

шає посаду за власним бажанням при висуванні його на вищу по-

саду у тій же організації. В інших випадках може виникнути

конфліктна ситуація із-за подвійного керівництва.

Більш ефективним методом адаптації є партнерство нового

керівника і його безпосереднього начальника, коли упродовж

певного часу (6—12 міс.) вищий керівник приділяє особливу

увагу роботі курируємого ним керівнику, якого він контролює

шляхом проведення зустрічей або прямої виконавчої роботи

керівного характеру.

Такий підхід дає можливість повністю завершити підготовку

резервіста, а новий керівник буде готовим для самостійної робо-

ти на новій посаді.

Таким чином, якщо метою підготовки резерву менеджерів є

підвищення ефективності роботи організації у довгостроковій

перспективі, то основним критерієм оцінки ефективності цього

процесу є ступінь досягнення цілей, успіх роботи підрозділу в

період зміни керівництва.

Показниками оцінки результатів роботи з резервом є:

• ефективність підготовки менеджерів всередині органі-

зації;

• плинність резерву керівників;

• середній строк перебування у резерві до зайняття нової по-

сади;

• ступінь готовності резерву займати нові посади.

РОЗДІЛ 9. ОЦІНЮВАННЯ ТА АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ

247

1. Ефективність підготовки менеджерів всередині організації

визначається за формулою:

=(К

пр

/К

,) ⋅ 100,

де Є

— ефективність підготовки резерву;

пр

— кількість ключових посад, які зайняті резервістами

упродовж року;

— кількість звільнених ключових посад упродовж року.

2. Рівень залучення керівників із зовнішніх джерел (р.

) розра-

ховується за формулою:

Рз = (К

зд

/ К

пз

) ⋅ 100,

де К

зд

— кількість ключових посад, які зайняті запрошеними зі

сторони спеціалістами.

3. Плинність резерву (П

) керівників розраховується за формулою:

= (К

рз

/ К

ср

) ⋅ 100,

де К

рз

— кількість резервістів, які звільнились з організації про-

тягом року;

ср

— кількість резервістів в організації.

4. Середній строк перебування у резерві до зайняття ключової

посади (С

) розраховується за формулою:

= (К

/К

) ⋅ 100,

де К

— кількість років між зарахуванням до резерву і зайняття

ключової посади для всіх співробітників, призначених із резерву

на ключові посади;

— кількість резервістів.

5. Рівень готовності (Р

) резервістів зайняти ключову посаду

розраховується за формулою:

= (К

кпг

/ К

кп

) ⋅ 100,

де К

кпг

— кількість ключових посад, які мають резервістів, гото-

вих зайняти посаду протягом одного року;

кп

— кількість ключових посад.

Підготовка резерву керівників із внутрішніх джерел є одним із

ефективних засобів підвищення ефективності роботи організації

у довгостроковому періоду.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

248

Контрольні запитання

1. У чому полягає зміст і завдання з оцінки роботи персо-

налу підприємства.

2. Назвіть критерії відбору і оцінки персоналу в організації.

3. Назвіть методи оцінки роботи персоналу.

4. Хто і як оцінює результати роботи персоналу.

5. Як повідомляються працівники про результати оцінок

якості роботи?

6. Як визначається індивідуальна вартість працівника?

7. Порядок і

етапи проведення атестації менеджерів орга-

нізації.

8. Порядок і етапи проведення атестації спеціалістів ор-

ганізації.

9. Порядок створення резерву менеджерського персоналу.

10. Яка робота проводиться з резервом персоналу на підп-

риємстві.

РОЗДІЛ 10. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ ТА РУХОМ ПЕРСОНАЛУ

249

РОЗДІЛ 10

УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ

РОЗВИТКУ ТА РУХОМ

ПЕРСОНАЛУ

10.1. Сутність поняття, типи і фактори кар’єри.

10.2. Етапи кар’єри та етапи життя.

10.3. Вибір кар’єри.

10.4. Принципи управління і планування кар’єрної стра-

тегії.

10.5. Технологія управління кар’єрою.

10.6. Фактори успішного розвитку кар’єри.

10.1. Зміст поняття, типи і фактори кар’єри

Для одержання від працівників повної самовіддачі, для

забезпечення успіху підприємства, необхідно надавати їм можливо-

сті успішного просування по службі. Система управління персона-

лом повинна здійснювати наголос на планування і розвиток кар’єри,

сприяти працівникам ставити перед собою реальні цілі і досягати.

Планування персоналу, моніторинг та навчання відіграють ве-

лику роль у

процесі розвитку кар’єри. Планування персоналу,

наприклад, може бути використане не тільки для прогнозування

вакансій на посаді, але й для виявлення потенційних внутрішніх

кандидатів на ці посади і навчання, які їм вкрай необхідні.

Періодичні оцінки своїх працівників підприємства можуть ви-

користовувати не тільки для прийняття рішення по оплаті праці,

але

й для визначення потреб у розвитку особистостей та їх задо-

волення. Іншими словами, здійснення всіх дій по задоволенню

потреб як підприємства, так і окремих працівників. Це вигідно як

підприємству, з точки зору покращення виконання працівниками

своїх обов’язків, так і працівникам для більш повної, напруженої

та змістовної роботи і можливості зробити

кар’єру.

Першим кроком у плануванні кар’єри є визначення інтересів,

схильностей, можливостей і навичок особистості. Кар’єра кожної

особистості складається із багатьох етапів, і тут важливо, щоб

менеджери розуміли характер та природу кожного етапу. Це ва-

жливо тому, що стан, на якому знаходиться працівник, впливає

на його знання та

переваги у виборі конкретної роботи.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

250

Едгард Шейн підкреслює, що планування кар’єри — це процес

повільного розвитку професійної самоконцепції і самовизначення

щодо власних здібностей, талантів, мотивів, потреб та цінностей. Він

стверджує, що оскільки працівник знає себе краще, то він сам фор-

мує етапи своєї кар’єри. Ключові її етапи важко передбачити тому,

що вони еволюційні і є

результатом процесу відкриття. Деякі люди

не можуть визначитися до того часу, поки не зіткнуться з необхідні-

стю зробити основний вибір. Наприклад, зайняти місце у керівницт-

ві підприємства, або припинити свій бізнес з самого початку.

На визначення ключових етапів кар’єри людини впливає досвід

минулої роботи, її інтереси, турбота про сім’

ю, здібності та орієнта-

ції, які показують, що є найбільш важливим для неї у даний момент.

Наукового обґрунтування змісту поняття кар’єри і кар’єрного

процесу у нашій країні ще немає. Тому в суспільстві існує супе-

речливе ставлення до кар’єри, де кар’єрна поведінка розглядаєть-

ся не з позитивного боку

, а як відхилення від соціальної норми,

як кар’єризм. В Україні таке ставлення має історичне коріння.

Одні вважають, що кар’єра — це шлях до успіху, видного ста-

новища у суспільстві, а також саме досягнення такого становища.

Це успішне просування вперед у сфері службової діяльності.

Кар’єризм — це гонитва за кар’

єрою, прагнення до власного

добробуту, просування по службі у власних інтересах. Це праг-

нення до успіху у своїй службовій діяльності, яка викликана ко-

рисними цілями на шкоду інтересів суспільної справи.

Другі вважають, що кар’єра — це результат свідомої позиції і

поведінки людини у сфері трудової діяльності, пов’язаної з поса-

довим

або професійним зростанням.

Зростання підприємств шляхом розширення, злиття і прид-

бання інших приводить до створення нових робочих місць, зміни

повноважень працівників, які повинні бути підготовленими до

більш складної роботи.

Але якість виконання робіт і розвиток підприємств визнача-

ються можливостями працівників.

Найбільш популярними визначеннями кар’єри є:

→ одержання більшої кількості грошей;

→ одержання більших повноважень;

→ одержання більш високого статусу;

→ одержання більш високого престижу;

→ одержання більш високої влади

Популярне

визначення

кар’єри