Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 10. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ ТА РУХОМ ПЕРСОНАЛУ

281

По-перше, службовці можуть бути зацікавлені у переведенні,

наприклад, для збільшення робочого дня (при неповній зайнятос-

ті), зміни місця роботи та ін., або для одержання робочих місць,

де є можливість зайняти вищу посаду.

По-друге, керівництво організації може переводити працівни-

ка з робочого місця, де він більше не потрібний, туди де

він бі-

льше необхідний.

Третьою причиною може бути реорганізація, яка спрямована

на підвищення продуктивності праці, скорочення рівня управлін-

ня, організації. Таким чином, переведення застосовується до тих

працівників, які не мали можливості підвищення, і персонально-

го зростання по службі.

Горизонтальне просування впливає на сімейне життя праців-

ника. Переведення службовців із одного

регіону в інший для оде-

ржання можливості доступу до більш широкого діапазону робо-

чих місць, може мати негативний характер. Це пов’язано з

високою вартістю переміщення в іншу місцевість (витрати на пе-

реїзд, вартість житла та ін.), погіршенням сімейного життя пра-

цівників.

Допомога працівникам у самореалізації

Відповідно до теорії мотивації, основною проблемою для лю-

дини є сильна потреба у здійсненні своїх мрій, стати тим, ким во-

на здатна бути. Організації, які ігнорують цю потребу, втрачають

кращих працівників або залишаються із своїм обуреним, незадо-

воленим персоналом. Маслоу писав, що головною потребою лю-

дини є бажання бути кращою, ніж

вона є насправді і досягти то-

го, на що вона здатна.

Це відноситься до бажання людини у самореалізації, до тен-

денції стати дійсно тим, ким вона може бути потенційно. Тому

для заохочення відданості персоналу необхідно надавати допо-

могу в самореалізації кожної особистості.

У багатьох організаціях керівництво не тільки не допома-

гає реалізації цієї потреби, а й активно придушує її. Це органі-

зації з коротким життєвим циклом, автократичним режимом,

недостатніми можливостями для зростання і розвитку. Вони

стримують нормальний розвиток персоналу, перетворюють

працівників в утриманців, пасивних і підлеглих напівособис-

тостей.

Прогресивні керівники організацій усіма засобами прагнуть

гарантувати працівникам кожну можливість актуалізації та роз

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

282

витку, використати всі їх навички і таланти у роботі, щоб вони

могли реалізувати свої здісності. Вони використовують такі за-

ходи:

• досягнення більш високого посадового статусу в ієрархії по-

сад, можливість одержання більш високої оплати праці;

• одержання більш змістовної і адекватної професійним інте-

ресам та нахилом роботи;

• розвиток професійних

здібностей за рахунок організації;

• формування структури неформальних відносин в організації

і в системі влади.

Управління кар’єрою треба розглядати тільки як організовану

і продуману допомогу персоналу організації у досягненні його

цілей, професійному розвитку, прагненні створити кар’єру і реа-

лізувати свої здібності.

Досвід американських фірм показує, що роботодавці прийма-

ють три головних рішення, пов’язані з кар’єрою працівників: мо-

тивація самих працівників, ефективність роботи та їх відданість

фірмі. Найкращим є мотивація для зайняття вищої посади на ос-

нові компетентності. Але компетентність працівника пов’язана зі

стажем роботи на фірмі. Вона визначається шляхом оцінки пра-

цівника з урахуванням прогнозу майбутньої

компетентності,

вважаючи, що компетентний у минулому працівник буде викону-

вати нову роботу також добре.

Деякі фірми використовують випробування для оцінок пра-

цівників самостійно або через центри оцінки. Багато фірм не

розголошують дані про вакансії і вимоги до кандидатів. Рі-

шення про підвищення виносяться головними менеджерами, а

мотиви і причини просування

якогось працівника залишаються

неясними.

Працівники, не знаючи про вакансії та критерії, необхідні для

їх зайняття, не прагнуть їм відповідати. Звідси ефективність про-

сування, як винагорода за якісну роботу, зменшується.

Горизонтальне переміщення по службі з однієї посади на іншу

без змін в оплаті використовується для персонального збагачення

досвіду працівника, щоб він не

шукав можливостей зміни місця

більш складної роботи в інших фірмах.

Відданість працівника фірмі досягається шляхом надання йо-

му допомоги у самовиразі особистості. Але є такі компанії з ав-

тократичним режимом, де можливості зростання пригнічуються,

перетворюючи працівника у пасивних підлеглих напівособис-

тостей.

РОЗДІЛ 10. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ ТА РУХОМ ПЕРСОНАЛУ

283

10.6. Фактори успіху в розвитку кар’єри

У книзі Г. Щекіна «Як робити кар’єру» аналізуються

результати опитування 700 керівників компаній різних галузей,

проведених проф. Г. Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Ве-

ликобританія). Керівників попросили проранжирувати за ступе-

нем важливості фактори, які визначали розвиток їх кар’єри. Ре-

зультати були такі:

1. Особисте бажання зайняти високу посаду. Людина, яка

не

ставить перед собою високих цілей, зазвичай і не докладає особ-

ливих зусиль для самовдосконалення, підвищення своєї кваліфі-

кації, просуванню по службі;

2. Вміння працювати з людьми;

3. Готовність ризикувати і брати на себе відповідальність;

4. Придбання широкого досвіду керівної роботи і виконання

різних функцій до 35-річного віку;

5. Здатність генерувати більше ідей

у порівнянні з колегами;

6. Уміння за необхідності легко змінювати стиль управління;

7. Висока професійна підготовка;

8. Сімейна підтримка та ін.

Опитування показали, що формування керівників вищого ран-

гу проходить, як правило, у відносно короткий строк — за 6—7

років, тобто до 35—37-річного віку. Це пов’язано з інтенсивним

накопиченням досвіду.

Свої особисті знання

і види діяльності керівники ранжирували

за ступенем важливості таким чином:

• прийняття рішень;

• самодисципліна;

• аналітичні здібності;

• гнучка поведінка;

• уміння вірно розподіляти свій час;

• знання справи;

Управляти — значить спонукати інших до роботи. Вчитися

цій складній справі бажано вже на ранніх етапах кар’єри до

30-річного віку

. Працівникам з високим потенціалом необхід-

но цілеспрямовано давати важкі, але посильні завдання, які

вимагають колективних зусиль. Надати їм таку можливість —

одне із найважливіших завдань системи підвищення кваліфі-

кації.

Кожній організації бажано мати спеціальні посади для канди-

датів у менеджери, на яких вони б виконували складну роботу,

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

284

несли повну відповідальність за прибутки і збитки, за окремий

підрозділ або групу людей.

Дуже довго затримувати на одній і тій же посаді перспекти-

вних керівників недоцільно (термін визначається конкретно з

урахуванням специфіки посади, організації, особистості). Для

здійснення цього процесу у кожній організації повинен бути

план підвищення кваліфікації персоналу. Опитувані менедже-

ри

надають перевагу коротким, насиченим курсам по 2—3 ти-

жні один раз на рік. Можливі форми навчання: самопідготовка

і вечірні заняття.

Будь-яка підготовка повинна бути зорієнтованою на сучасне і

майбутнє становище менеджера, потреби організації в цілому і

окремого її працівника.

На основі опитування менеджерів дослідники зробили насту-

пний висновок:

Не може

бути професійного успіху без високої комунікабе-

льності і вміння управляти людьми та делегування повнова-

жень.

Успіхи в розвитку кар’єри менеджера безпосередньо пов’язані

з успіхами роботи трудового колективу, удосконаленням стилю і

методів роботи, підвищенням своїх особистих та ділових якос-

тей. А все це разом узяте визначає успіхи керівництва.

Уміння керувати

— це не тільки знання справи. У керівницт-

ві важливими є якості, які стосуються особистості самого керів-

ника — менеджера. Керівник повинен бути особистістю. Ділові

його якості тільки тоді можуть проявитись повністю, коли вони

підкріплені баченням змісту справи, критичністю суджень, мето-

дичністю, витримкою.

Мистецтво керувати не є природним, такі якості та здібності

можна розвивати. Тут необхідно відрізняти знання, одержані при

навчанні, і знання практичні. Одних теоретичних знань недостат-

ньо, потрібно вміти застосовувати ці знання на практиці. Теоре-

тичні знання прокладають шлях практиці, тому керівник повинен

постійно удосконалювати свої знання, якщо він прагне за раху-

нок якості керівництва досягти успіху як колективу, так і

у своїй

кар’єрі.

Керівництво — це багатогранний феномен, і той, хто хоче

удосконалюватися в цьому, повинен знати його основні функції

приведені (див. схему).

Численні дискусії на тему, яким має бути керівництво — ав-

торитарним, колегіальним, кооперативним чи демократичним —

продовжуються і сьогодні. Остаточних висновків ще немає, тому

РОЗДІЛ 10. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ ТА РУХОМ ПЕРСОНАЛУ

285

що завжди є люди, які хочуть, щоб ними керували. Вони праг-

нуть до цього не тільки для того, щоб постійно знати що робити,

як робити, але й тому, що таким чином вони можуть використати

результати успіху, досягти якого самостійно вони не можуть.

Особистий успіх працівника великою мірою залежить від того,

хто

ним керує. Якщо керівник займається тільки собою, то шлях

до подальшої кар’єри буде закритим. Якщо ж керівник зрозумів,

що якщо його підлеглий досягає успіхів, якими він пишається, то

можна стверджувати, що успіху досягнуто завдяки правильному

керівництву.

Керувати — це не тільки віддавати накази та розпорядження

підлеглим. Керувати — це також направляти,

організовувати, мо-

тивувати, контролювати, координувати та регулювати робо-

ту підлеглих. Забезпечення успішного керівництва показано на

рис. 10.10.

Успішне керівництво це:

1. Мистецтво досягати поставлених цілей та успіху в колектив-

ній праці

2. Уміння розуміти людей і сит

ацію

3. Налагодження ефективної комунікаційної взаємодії

4. Виявлення конфліктних ситуацій та їх вирішення

5. Мистецтво стимулювання справедливої критики

6. Виявлення та використання потенціалу підлеглих

Рис. 10.10. Функції успішного керівництва

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

286

КЕРІВНИЦТВО

Особистий вплив на поведінку інших для реалізації поставлених цілей

Розробка

та постановка цілей

Створення, збереження або поси-

лення колективу

Орієнтування на конкретні завдання,

організація діяльності, інструктаж

Орієнтування на конкретні особи

(ввічливість, довіра, заохочення)

Забезпечення

прийняття опти-

мальних рішень

Забезпечення

працівників ро-

бочими місця-

ми, охорона т

безпека праці

Забезпечення

досягнення пра

цівниками їх осо-

бистих цілей,

задоволення ві

виконання зав-

дань, самоутве-

дження, са

о-

еалізація, впе-

вненість

Залучення пра-

цівників до ви-

ішення про-

блем, розвиток

активності ко-

жного окремо

та колективу в

цілому

авоювання довіри через:

Особистий приклад

самовіддачі та пере-

конливості

Повагу співробітників

Щирість стилю кері-

вництва

Рис. 10.11. Забезпечення успішного керівництва

Досягнення успіху

в організаційній діяльності менеджера

Організаційна діяльність менеджера передбачає перш за все

самоорганізацію його дій. Він повинен сам показувати зразок ви-

конавчої дисципліни і вимогливості, прагнути до того, щоб його

рішення були чіткими, конкретними і реальними. Враховувати,

що спільна діяльність людей, які організовані у колективи, дає

РОЗДІЛ 10. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ ТА РУХОМ ПЕРСОНАЛУ

287

більший ефект спільних зусиль, ніж корисний результат окремих

працівників.

Але позитивні результати колективних зусиль не настають ав-

томатично. Для того щоб цього результату досягти, необхідно

організувати спільну роботу колективу, визначити функціональ-

но пов’язані дії і відносини у загальній діяльності. Тому органі-

заційним ефектом колективної діяльності є додатковий корисний

результат, одержаний

при добре організованій загальній роботі.

Організаційний ефект колективної діяльності сприяє:

• удосконаленню управління;

• покращенню морально-психологічного клімату в колективі;

• виявленню нових резервів підвищення ефективності праці за

рахунок оптимізації взаємовідносин між працівниками;

• удосконаленню стилю і методів роботи керівника;

• підвищенню рівня організаторської роботи по координуван-

ню і концентрації

практичної діяльності членів колективу, напра-

вленої на виконання загальних завдань, що стоять перед праців-

никами.

Кінцева мета організаторської роботи полягає у забезпеченні

ефективності загальної діяльності колективу. Тому керівник-

менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву мету, бачити

шляхи її досягнення, розуміти свій статус як кваліфікованого

спеціаліста, якому надані права і який несе відповідальність

за

дії, реалізація яких приведе або не приведе до наміченої мети.

Тобто менеджер повинен мати структуру своєї організаторсь-

кої діяльності, підлеглих працівників, види робіт і взаємовідно-

сини з ними на основі методів одноосібного керівництва або ко-

легіальності в залежності від рівня розвитку колективу, умов,

мети та часу дій.

Крім того,

для успішної організаторської діяльності менедже-

ру необхідно мати особливі якості, властивості та здібності як

керівника колективу. Якщо їх немає від природи, вони повинні

розвиватись, формуючи лідера, який має особливі якості особис-

тості, що забезпечують успішне оволодіння мистецтвом керівни-

цтва.

Сучасні умови діяльності організацій у конкурентному сере-

довищі пред’являють якісно нові

вимоги до організаторської дія-

льності менеджерів. Їм треба чітко відповісти на такі запитання:

♦ Що треба робити?

♦ Як розподілити роботу між працівниками ?

♦ Кого поставити відповідальним виконавцем ?

♦ Які давати вказівки при виконанні роботи ?

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

288

Сучасним менеджерам треба враховувати, що структура осо-

бистості, здатної до організаторської діяльності, складається з

трьох необхідних елементів:

1. Загальних здібностей (вони необхідні, але недостатні);

2. Специфічних властивостей (без них немає організатора);

3. Індивідуальних відмінностей (які дають можливість окрес-

лити типи організаторів).

Вважається, що тільки разом ці три характеристики складають

узагальнену модель

організатора як діяча і що пов’язані вони з на-

правленістю особистості, підготовленістю її до організаторської ді-

яльності та рядом особистих якостей, які можна назвати загальними

якостями. Ці якості у структурі особистості організатора проявля-

ються не тільки у здібних людей, але й у тих, хто організатором

може і не буде.

Такі загальні якості показані у табл. 10.8.

Таблиця 10.8

ЗАГАЛЬНІ ЯКОСТІ ОСОБИСТОСТІ МЕНЕДЖЕРА

№

з/п

Назва якості Зміст якості

Практичність

розуму

Здатність застосовувати знання, життєвий досвід в

різних ситуаціях

2 Глибина розуму

Здатність доходити до змісту явищ, бачити їх при-

чини та наслідки, визначати головне

Комунікабель-

ність

Відкритість для інших, готовність спілкуватись,

потреба мати контакти з людьми

4 Активність

Уміння діяти енергійно, наполегливо при рішенні

практичних завдань

5 Ініціативність

Особливий творчий прояв активності, висування

ідей, пропозицій, енергійність, підприємливість

6 Наполегливість Прояв сили волі, уміння доводити справу до кінця

7 Самоволодіння

Здатність контролювати свої почуття, свою пове-

дінку у складних ситуаціях

8 Працездатність

Витривалість, здатність виконувати напружену

роботу довгий час і не втомлюватись

9 Спостережливість

Уміння бачити, миттєво замінити щось, зберегти у

пам’яті подробиці

10 Організованість

Здатність підкорити себе необхідному режиму,

планувати свою діяльність, проявляти послідов-

ність, зібраність

11 Самостійність

Незалежність у прийнятті рішень, уміння самому

знаходити шляхи виконання завдань, брати на себе

відповідальність

РОЗДІЛ 10. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ ТА РУХОМ ПЕРСОНАЛУ

289

Однією специфічною організаторською властивістю, без якої

немає організатора, є організаторська інтуїція. Під цим розумі-

ється наступне:

• здатність швидко і глибоко розпізнавати психологію іншої

людини;

• здатність змінювати тон голосу у спілкуванні;

• здатність знаходити форму спілкування;

• здатність використовувати засоби та мотиви дії;

• здатність легко визначити, на що здатен

той чи інший працівник;

• здатність легко почуватися у колективі;

• уміння розпізнавати у людей їх симпатії і антипатії.

Організаторські здібності менеджера

→

1. Здатність швидко і глибоко вивчати іншу людину

→

2. Визначати здатність працівника до роботи

→

3. Відчувати зміни у взаємовідносинах в колективі

→

4. Створювати працездатний колектив

→

5. Розвивати здатність до співпереживання

→

6. Вміння поставити себе на місце іншого і переживати його стан

→

7. Знаходити для підлеглого його місце у колективі відповідно до

індивідуальних особливостей характеру, психологічного складу

→ 8. Визначати стимули до праці

→ 9. Твердо запроваджувати інновації

→ 10. Здатність знаходити підхід до будь-якої людини

→ 11. Вміти вирішувати конфлікти

→ 12. Приймати рішення у складних непередбачених умовах

→

13. Вміти завжди залишатись самим собою, зберігати якості для

довіри людей.

→

14. Здатність впливати на інших людей не спонуканням, а через

їх інтереси.

Рис. 10.12. Організаторські здібності менеджера

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

290

З урахуванням цього і виходячи із перелічених специфічних

організаторських властивостей (почуття) можна сформулювати

організаторські здібності менеджера (рис. 10.12).

Індивідуальні відмінності менеджерів дають можливість ви-

значити такі типи організаторів:

1. За рівнем (діапазоном) управління:

• вищого — керівники організацій;

• середнього — керівники структурних підрозділів організа-

цій;

• нижчого — керівники секторів, груп, бригад організації.

2. За

наявності практичного досвіду керівної роботи:

♦ молоді керівники — зі стажем керівної роботи до 5 років;

♦ досвідчені керівники — зі стажем керівної роботи від 5 до

10 років;

♦ високопрофесійні керівники — зі стажем керівної роботи

більше 10 років.

3. За віковими ознаками:

• керівники у віці до 35 років;

• керівники у віці від 35 до 45 років;

• керівники у віці старше 45 років.

4. За статевими ознаками:

♦ керівники чоловіки;

♦ керівники жінки.

5. За наявності спеціальної освіти:

• керівники без вищої спеціальної освіти;

• керівники з вищою спеціальною освітою;

• керівники зі вченим ступенем.

У структурі індивідуального підходу в організаторській діяль-

ності менеджера важливим є психологічний такт. Він

показує

здібності менеджера знайти підхід до людей, проявивши повагу,

чуйність, уміння вибирати єдино вірний спосіб співіснування з

працівником, такт у сприйнятті суб’єктивних особливостей лю-

дей.

Якщо менеджер проявив психологічний такт, знайшов вірний

тон розмови, щоб попередити агресивну реакцію, то такий мене-

джер здатен забезпечити єдність організаторської діяльності у рі-

зних складних і непередбачених умовах діяльності організації.

Психологічний такт менеджера — це уміння завжди залиша-

тись самим собою, зберігати якості, які розуміють люди і довіря-

ють їм. Важливу роль у роботі менеджера має інтуїція, яка засно-

вана на попередньому досвіді, без логічного роздуму. Завдання

менеджера полягає у тому, щоб інтуїтивне зробити усвідомле