431
эпилог
нужно закрыть ворота конюшни, но лошади уже и след простыл. Или,
скорее, гуси улетели. Кризис перенакопления направил японский капи-
тал на путь транснациональной экспансии, которая вскоре может ре-
волюционизировать весь регион Восточной Азии и, возможно, придет
на смену американскому режиму накопления.
Основная особенность этой экспансии заключалась прежде всего
в расширенном воспроизводстве японской многослойной системы суб-
подрядов делового предприятия. Как отмечают теоретики «неформа-
лизации» и «гибкой специализации», различные системы субподрядов
распространились по всему миру с 1970-х годов. Но, как было показано
в другом месте (Arrighi, Ikeda and Irwan 1993), японская система суб-
подрядов, получившая в 1970–1980-х годах транснациональное распро-
странение, в ключевых отношениях отличается от всех остальных раз-
новидностей этой системы.
Во-первых, японская система опирается и стремится воспроизводить
более централизованную структуру производственной деятельности,
чем практики субподрядов крупного бизнеса других ведущих капитали-
стических стран. Она включает множество слоев, состоящих из первич-
ных субподрядчиков (тех, кто берет субподряд непосредственно у самого
высшего слоя), вторичных субподрядчиков (тех, кто берет субподряд
у первичных субподрядчиков), третичных субподрядчиков и так далее,
пока цепочка не достигнет нижнего слоя, который состоит из массы до-
мохозяйств, заключающих субподряд на простые операции. Без помощи
всех этих подчиненных слоев формально независимых субподрядчиков,
отмечает Японская организация внешней торговли, «японский круп-
ный бизнес пошел бы ко дну и утонул» (Okimoto and Rohlen 1988: 83–88).
Этот аутсорсинг в японском крупном бизнесе развит намного лучше, чем
в американском и европейском. Например, в 1973 году среди крупных
автомобильных производителей общая добавленная стоимость на гото-
вые автомобили составляла 18 % в Японии, 43 %
—
для «большой тройки»
в Соединенных Штатах и 44 %
—
для Volkswagen и Benz в Германии (Odaka
1985: 391). Более широкая опора на аутсорсинг, в свою очередь, была
наиболее важным фактором, позволившим корпорации Toyota Motor вы-
пустить в 1981 году 3,22 миллиона автомобилей, имея всего 48 000 рабо-
чих, тогда как General Motors требовалось 758 000 рабочих для производ-
ства 4,62 миллионов автомобилей (Aoki 1984: 27).
Во-вторых, японские сети субподрядов являются намного более
стабильными и действенными инструментами вертикальной и гори-
зонтальной кооперации, чем сети субподрядов в Соединенных Шта-
тах и Западной Европе, где субподрядчикам приходится перезаклю-
чать договоры намного чаще, испытывая большее конкурентное давле-