Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов

Подождите немного. Документ загружается.

• оценка перспективных тенденций развития рынка, конкуренции с целью

корректировки плана маркетинга и улучшения адаптации предприятия к посто-

янно меняющейся рыночной конъюнктуре.

Систематизированный план маркетинга интегрирует различные составные

части планов, осуществляет согласование всех мероприятий, проведение которых

способствует достижению целей плана. Планы маркетинга классифицируются по

таким критериям, как: длительность срока действия; содержание или широта ох-

вата проблем объекта планирования; точность или глубина проработки; цель пла-

нирования маркетинга; способ разработки (степень участия в формировании

плана) — табл. 3.2.

Таблица 3.2

Виды планов маркетинга

Критерий

Вид плана маркетинга

Длительность срока действия плана

маркетинга

Долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный планы

Содержание или широта охвата

проблем объекта планирования

Интегрированный общий план;

неинтегрированный план;

план оборота;

план сбыта;

план маркетинговых мероприятий;

план исследования рынка;

план информационного обеспечения и т.д.

Точность или глубина проработки

плана

Укрупненный (общий), или глобальный, план;

детальный (подробный) план

Цель планирования маркетинга

План разработки проекта;

план организации управления;

план разработки нового продукта, бизнес-план и т.д.

Способ разработки (степень участия

в формировании) плана

План целей маркетинга;

план ценовой политики;

план товарной политики;

план маркетинговых коммуникаций;

план контроля маркетинга;

план ревизии маркетинга;

финансовый план;

план реализации товара;

план формирования заказов и поставок;

план складирования сырья и материалов и т.д.

В зависимости от длительно/:ти срока действия различают

краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы маркетинга.

Краткосрочные планы маркетинга разрабатываются на период до одного

года. Они имеют установленные цели и мероприятия по их достижению. Такие

планы могут разрабатываться на год, полгода, квартал, неделю и даже на один

день. Трудности краткосрочного планирования заключаются в планировании

оборота и сбыта товара. Мероприятия этого плана формируются по объему и

времени использования инструментов маркетинга (например, реклама, продви-

жение товара, общественная работа и т.д.). В краткосрочные планы маркетинга

включаются также мероприятия по исследованию рынка.

Среднесрочные планы маркетинга разрабатываются на период от одного

года до пяти лет. Они базируются на краткосрочных планах маркетинга и на ис-

следованиях перспектив развития рынка и инвестиций. На такой основе фор-

мируются главным образом планы по сбыту, обороту, затратам и результатам

деятельности. Перечисленные планы маркетинга образуют основу для кратко-

срочных планов предприятия, например для финансового и инвестиционного

планов.

Долгосрочные планы маркетинга разрабатываются на период более пяти лет.

Центральная задача долгосрочных планов заключается в том, чтобы в сложив-

шейся в настоящее время ситуации сформировать маркетинговые решения, кото-

рые будут эффективными в долгосрочной перспективе. Трудность составления

долгосрочного плана маркетинга состоит в планировании будущих объема пред-

ложения и рынков. Поэтому формируются не мероприятия, а структура перспек-

тивных маркетинговых решений. Основой для долгосрочных планов маркетинга

являются прогнозы и анализ жизненных циклов существующих на рынке това-

ров. Период разработки планов зависит от отрасли и вида товара. Для торговли

длительность срока действия плана может быть меньше, чем, например, для энер-

гетики или транспортной системы.

Основными требованиями для всех видов планов маркетинга являются их

реальность, достижимость, возможность выражения в количественных величинах

и осуществления их согласования и интеграции.

По содержанию или широте охвата проблем объекта

планирования выделяют: интегрированные общие планы маркетинга; не-

интегрированные отдельные планы; планы оборота и сбыта; план маркетинговых

мероприятий; план исследования рынка; план обеспечения информацией.

По точности или глубине проработки планы маркетинга де-

лятся на укрупненные (общие), или глобальные, определяющие только рамки бу-

дущего развития и сопровождающиеся общими перспективными мероприятия-

ми, и на подробные (детальные) планы, разрабатываемые для конкретной ситуа-

ции и конкретной проблемы маркетинга.

По цели планирования маркетинга планы разделяются по

тому, как они могут быть использованы при планировании какого-либо предмета

или процесса, например, в бизнес-плане, в плане разработки проекта нового изде-

лия, в плане управления организацией или в плане производства.

По способу разработки выделяют планы маркетинга, составлен-

ные по схеме "сверху-вниз" и по схеме "снизу-вверх" [73]. В последнем случае

для составления плана привлекаются источники и информация, поступающая от

продавцов, управляющих по сбыту, сотрудников отдела маркетинговых исследо-

ваний и других подразделений службы маркетинга. Планы маркетинга, разраба-

тываемые "снизу-вверх", более реалистичны, но возникают трудности при коор-

динации и интеграции планов в единый план маркетинга, так как возможны раз-

личные решения одной и той же проблемы.

При разработке планов маркетинга "сверху-вниз" такие трудности не возни-

кают, так как имеются централизованное управление и контроль со стороны ме-

неджмента. Но возможны нарушения психологического климата, поскольку в

180

1Я1

процесс планирования вовлекается меньше руководителей более низких уровней.

Сочетание этих двух способов и распределение функций установления целей и

направлений деятельности высшему звену управления, а функций реализации

поставленных задач -- другим звеньям управления могут быть эффективным на-

правлением разработки планов маркетинга (план целей маркетинга, план марке-

тинговых коммуникаций, план формирования заказов и т.д.).

3.2. ПРОЦЕСС И ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА

Планирование маркетинга является необходимым элементом системы орга-

низации рыночных отношений на всех уровнях экономики. Его сущность, с

одной стороны, заключается в упреждающем воздействии на координацию мар-

кетинговой деятельности той или иной социально-экономической системы в рам-

ках заранее выбранной траектории (стратегии) ее поведения.

С другой стороны, планирование маркетинга — это процесс заблаговремен-

ной разработки, принятия и оценки взаимосвязанной совокупности маркетинго-

вых решений, осуществление которых позволяет увеличить вероятность благо-

приятного исхода согласования спроса и предложения, удовлетворения потреб-

ности покупателя и обеспечения запланированной прибыли.

Процесс планирования маркетинга — это упорядоченная совокупность

стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, по-

становкой целей маркетинга, осуществлением планирования (разработка плана),

реализацией плана маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга

(рис. 3.5).

Планирование маркетинга основывается на текущих и перспективных целях

предприятия (или иной предпринимательской структуры), на анализе сложив-

шейся ситуации его поведения. Цели маркетинга, как совокупность показателей

и качественных характеристик, отражают содержание результатов маркетинговой

деятельности предприятий за конкретный промежуток времени.

В рамках основных целей предприятия маркетинговые цели должны харак-

теризовать:

• производственно-технологическую деятельность, т.е. обеспечивать марке-

тинговое сопровождение выпуска продукции определенного вида и заданного ка-

чества;

• хозяйственно-экономическую деятельность, т.е. создавать такие маркетин-

говые структуры, которые способствовали бы выпуску продукции установленно-

го качества, в сроки, определенные договором о поставке, и с минимальными рас-

ходами всех видов ресурсов и материалов;

• инновационную деятельность, т.е. постоянное обновление технических

средств производства для удовлетворения новых потребностей покупателей;

• социальную деятельность, т.е. формирование таких маркетинговых комму-

никаций, которые учитывали бы и обеспечивали материальные и духовные по-

требности покупателей;

• экологическую деятельность, т.е. организацию маркетинга в рамках учета

факторов охраны окружающей среды и рационального использования природ-

ных ресурсов.

Цели маркетинга могут быть связаны как с показателями результатов дея-

тельности (прибыль, объем продаж, доля рынка и т.д.), так и с направлениями

маркетинговой деятельности (обеспечение товарного ассортимента, снижение

цен, улучшение рекламных коммуникаций, совершенствование каналов и путей

сбыта и т.д.).

Рис. 3.5. Процесс планирования маркетинга

182

Систематизация, упорядочение целей маркетинга могут осуществляться

путем разработки дерева целей маркетинга, которое включает цели, задачи,

мероприятия для их достижения, согласованные с субъектами маркетинговой

системы. Дерево целей позволяет детализировать общие цели, оценить наиболее

значимые для конкретной ситуации цели, определить комплекс задач и наметить

маркетинговые мероприятия для их решения.

Для определения реалистичных целей маркетинга проводится ситуационный

анализ, основными этапами которого являются анализ окружающей среды, ана-

лиз потенциала или возможностей предприятия, анализ перспектив развития де-

ятельности фирмы (рис. 3.6).

Рис. З.в. Процесс разработки плана маркетинга [146]

Цели маркетинга являются реалистичными, когда удовлетворяются следую-

щие основные требования: достижимость; гибкость; соизмеримость; конкрет-

ность; совместимость; приемлемость; динамичность целей.

Достижимость целей определяется их реальностью в отношении труднос-

ти выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполни-

телей.

Гибкость целей характеризуется наличием определенного маневра для их

корректировки при возможных изменениях окружающей среды.

Соизмеримость связана с возможностью их количественной оценки и уста-

новления их результативности (например, достигнута или не достигнута цель).

Невозможность измерить и сопоставить цели может приводить к погрешностям в

оценке результатов производственной деятельности и соответственно к социаль-

ным конфликтам в организациях.

Конкретность целей — это их направленность, принадлежность к какой-

либо функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного

обеспечения при ее достижении. Неконкретность цел~й может приводить к

неорганизованности, бесконтрольности и безрезультатности маркетинговых ком-

муникаций.

Совместимость целей означает, что кратко- и среднесрочные цели не проти-

воречат долгосрочным и соответственно их маркетинговой политике и политике

предпринимательства в целом (например, цели развития и роста не должны про-

тиворечить текущей и перспективной прибыльности фирмы).

Приемлемость целей определяется уровнем восприятия их всеми субъектами

маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и ре-

ализации этих целей. Как при установлении целей, так и при их согласовании

должны учитываться мнения, желания и потребности поставщиков, посредников

и потребителей.

Динамичность целей — это их интегративная характеристика, которая отра-

жает инновационность и диалектичность проектируемых и достигаемых резуль-

татов маркетинговой деятельности.

Анализ окружающей среды предполагает проведение исследований следую-

щих основных факторов (см. также гл. 2):

общей экономической ситуации и рыночной конъюнктуры (демография, эко-

номическая политика, экология, правовое обеспечение, национальный доход, ре-

альные доходы населения и т.д.);

рынков сбыта (потребители, отрасли потребления, конкуренты, потенциал

рынка, емкость рынка и т.д.);

рынков рабочей силы, капитала, сырья и материалов.

Анализ возможностей предприятия, как правило, связан с выяснением сле-

дующих вопросов:

• Может ли предприятие в конкретный промежуток времени достичь требу-

емых целей?

• Какова финансовая ситуация, имеются ли дополнительные инвестиции

для решения поставленных (предполагаемых) задач?

• Каково положение предприятия на рынке, достаточны ли имеющиеся про-

изводственный и маркетинговый потенциалы, чтобы продолжать работу на дан-

ном рынке?

• Какова производственно-техническая оснащенность, достаточна ли она

для развития и расширения деятельности на рынке?

• Соответствует ли существующая организационная структура маркетинго-

вых образований перспективным задачам?

• Требуются ли переподготовка существующих и привлечение новых специ-

алистов и т.д.?

Не менее важен для разработки и планирования целей прогноз характерис-

тик общего развития (оборот, производственная мощность, затраты, прибыль

и т.д.).

Наряду с оценкой прошлого состояния среды анализируют предполагаемое

развитие на следующие три или пять лет.

Ситуационный анализ охватывает, в частности, следующие характеристики:

оборот, сбыт, емкость и доля рынка, потенциал рынка, затраты, маржа (разница

между намечаемой выручкой и переменными издержками); характер конкурен-

ции. Данный анализ осуществляется по видам продукта, товарным группам, отрас-

лям и рынкам (табл. 3.3). В рамках ситуационного анализа рекомендуется проводить

отраслевой анализ, анализ конкуренции (табл. 3.4) и анализ поставщиков.

1ЯЛ

185

Таблица 3.3

Ситуационный анализ по предприятиям

Показатель

Собственное

предприятие

Предприятие

Оборот, млн.руб.

Сбыт, млн.руб.

Доля рынка, %

Темп роста рынка, %

—1

Динамика цен, %

Маржа, %

Затраты на рекламу, тыс.руб.

Затраты по связям с покупателями,

тыс.руб.

Вид конкуренции

Емкость рынка

Кроме анализа экономической среды, ситуационный анализ включает также

анализ таких факторов окружающей среды, как правовые, технологические, соци-

ально-культурные, экологические.

Отраслевой анализ содержит, например, анализ всех факторов, которые влия-

ют на характеристики отрасли; современный размер отрасли; потенциал отрасли;

динамику роста отрасли; структуру отрасли; структуру затрат; систему распреде-

ления; характеристики конкурентных отраслей, особенно факторы конкуренции

(см. 2.6).

Анализ конкуренции должен предусматривать рассмотрение всех факторов,

которые могут исследовать конкуренты, чтобы получить эффективную долю на

рынке. При этом целесообразным является SWOT-анализ, позволяющий вы-

явить и сравнить слабые и сильные стороны в конкурентной борьбе. Соответст-

вующий анализ должен распространяться и на отдельные сферы деятельности

фирмы в рамках осуществляемой и будущей стратегии.

Таблица 3.4

Анализ конкуренции

Сфера анализа

Конкурентные предприятия

Сфера анализа

Планирование

Организация

Финансирование

Маркетинг

Ресурсы

Исследование

Развитие

Товарный ассортимент

Анализ поставщиков предполагает изучение положения и возможностей

юридических и физических лиц, которые предоставляют потребителям (фирмам)

ресурсы, необходимые для производства товаров. В первую очередь исследуются

качество, цены продуктов, ритмичность поставок, возможность влияния собст-

венной фирмы на политику поставщиков.

При анализе потенциала предприятия необходимо исследовать все его со-

ставляющие, характеризующие способность предприятия осуществлять устой-

чивое поведение при возмущающих воздействиях внутренней и внешней среды.

Потенциал предприятия — это комплекс действий, включающих кадровое, ма-

териально-техническое, информационное, технологическое, организационное и,

конечно, маркетинговое обеспечение производства и доведения товара до потре-

бителя.

Потенциал предприятия — это совокупность его экономических, маркетин-

говых, информационных, логистических и коммуникативных возможностей,

обеспечивающих готовность и способность предприятия осуществлять процессы

производства, распределения и воспроизводства товаров и услуг.

Маркетинговый потенциал предприятия — неотъемлемая часть потенциала

предприятия, обеспечивающая постоянную конкурентоспособность его, экономи-

ческую и социальную конъюнктуру товара на рынке благодаря проведению эф-

фективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товар-

ной, ценовой, коммуникативной, распределительной, сбытовой политики, орга-

низации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конку-

рентов, потребителей и самого предприятия на рынке (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Факторы маркетингового потенциала

Маркетинговый потенциал зависит от уровня развитости маркетинговой де-

ятельности на предприятии, наличия подготовленных специалистов в области

маркетинга, состояния информационной маркетинговой системы, наличия и эффек-

тивности организационной структуры управления маркетинговой деятельностью,

разработанности маркетингового инструментария и использования его для ре-

шения задач, определяемых генеральной целью функционирования предприятия,

уровня развитости маркетинговых коммуникаций и имиджа структурных подраз-

делений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка

(рис. 3.8).

Рис. 3.8. Структура маркетингового потенциала

Анализ и оценку уровня маркетингового потенциала предприятия целесооб-

разно проводить методом сравнения фактических и плановых показателей каж-

дой составляющей маркетингового потенциала в зависимости от этапа жизненно-

го цикла товара (табл. 3.5). Факторы маркетингового потенциала могут оцени-

ваться методом экспертизы. В отдельных случаях эффективным является приме-

нение факторного анализа маркетингового потенциала.

Таблица 3.5

Матрица для анализа маркетингового потенциала

Стадии жизненно-

го цикла товара

Оценка факторов маркетингового потенциала, баллы

Стадии жизненно-

го цикла товара

Конку-

ренто-

способ-

ность

Экономи-

ческая и

социаль-

ная конъ-

юнктура

Иссле-

дова-

ние

рынка

Марке-

тинг-

микс

Стратеги-

ческое

плани-

рование

Конт-

рол-

линг

Уровень

органи-

зации

марке-

тинга

Органи-

зацион-

ная

культу-

ра

Общий

уровень

маркетин-

гового по-

тенциала

Проектирование

НИОКР

Производство

Вывод на рынок

Рост

Зрелость

Насыщение

Спад

После проведения диагностики окружающей среды, обоснования и оценки

реализуемости целей маркетинга можно перейти к непосредственному планиро-

ванию, т.е. к разработке плана маркетинга (стратегического, тактического, опера-

тивного).

Для достижения сформулированных целей разрабатывают стратегию марке-

тинга.

Стратегия маркетинга — это генеральная программа маркетинговой дея-

тельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинго-

вой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-

микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые меро-

приятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого

рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой

политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на

какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения по-

ставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой спо-

соб использования фирмой собственного потенциала и достижения успеха в ок-

ружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным

способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответ-

ствующую структуру маркетинга-микса.

Современная концепция маркетинга рассматривает два основных типа стра-

тегий: концентрированного и дифференцированного маркетинга (см. 2.6).

В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкрет-

ные, частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекатель-

ности целевого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рын-

ка и т.д.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу-

ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Основными моделями, которые наиболее часто используются для разработ-

ки стратегий маркетинга, являются: портфельный анализ (матрица "рост-доля

рынка" — метод бостонской консалтинговой группы; матрица "привлекатель-

ность-конкурентоспособность" — метод "Маккинзи" и "Дженерал электрик");

матрица "товар-рынок", предложенная И. Ансоффом; модель М. Портера, отра-

жающая взаимодействие конкурирующих сил на товарных рынках. Характерис-

тика этих моделей приведена в гл. 2 учебника (см. 2.6). Так, в зависимости от

типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый)

И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии: глубокое проникновение на

рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. В рамках мартицы

"рост-доля рынка" могут иметь место стратегии: атакующая, оборонительная и

отступления. Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференциро-

ванного и концентрированного маркетинга.

Стратегическое планирование маркетинга направлено на формирование

стратегического мышления, осознание и решение проблем маркетинга в будущем

с целью обеспечения долгосрочного развития фирмы. Оно "имеет дело не с буду-

щими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" (П. Дракер). С

помощью стратегического планирования определяются и осуществляются марке-

тинговые мероприятия, которые обеспечат фирме желаемые результаты в буду-

щем. Оно создает видение долгосрочной перспективы маркетинговой деятельнос-

ти благодаря непрерывному мониторингу среды маркетинга, а не вырабатывает

188

1QQ

алгоритм того, что должна делать конкретно служба управления маркетингом в

будущем.

Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как "управленческий про-

цесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы,

ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга" [62].

Таким образом, стратегический план маркетинга дает возможность фирме

строить будущую деятельность, исходя из стратегических возможностей, повы-

шать адаптацию к переменам в маркетинговой среде благодаря ее непрерывному

мониторингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру биз-

нес-портфеля (Ж. Ж. Ламбен, 1996).

Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгое -

рочность, то критерием тактического маркетингового планирования — средне-

срочность осуществления стратегических мероприятий. Критерием же оператив-

ного планирования маркетинга является краткосрочность.

Тактика маркетинга в отличие от стратегии отражает главным образом

конъюнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса

потребителей на имеющуюся продукцию фирмы. Тактика маркетинга связана с

разработкой и реализацией целей фирмы на конкретном рынке и по конкретной

номенклатуре товаров в заданный отрезок времени. Она формируется на основе

стратегии маркетинга и учета динамики реальной рыночной ситуации и конъ-

юнктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами орга-

низации маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга опреде-

ляет и упорядочивает пути и средства, формы и способы осуществления марке-

тинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических

целей фирмы.

При оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические

программы для краткосрочного периода путем детализации плановых мероприя-

тий.

Оперативное планирование маркетинга может осуществляться по следую-

щей схеме:

1. Детализация тактических программ в планах конкретных мероприятий.

2. Установление временных приоритетов при реализации мероприятий.

3. Определение ответственных за осуществление мероприятий оперативного

плана.

4. Обоснование затрат времени и установление сроков на выполнение каждо-

го мероприятия плана.

5. Расчет и распределение финансовых средств (соответствующей статьи

бюджета) для реализации плана комплекса маркетинга в конкретной для фирмы

ситуации на рынке.

Основу краткосрочного (оперативного) планирования составляет план мар-

кетинговых мероприятий в рамках структуры маркетинга-микса. Планирование

маркетинга-микса, т.е. разработка краткосрочного плана маркетинга, проводится

в соответствии с осуществляемой стратегией и условиями, в которых работает

фирма.

Для более полного учета характера стратегии при планировании маркетинга

полезно использовать табличные формы представления мероприятий плана по

элементам маркетинговой политики в зависимости от вида стратегии маркетинга

(табл. 3.6).

Таблица 3.6

Маркетинговые мероприятия в зависимости от вида стратегии маркетинга

Элементы

маркетинга-микса

Стратегия маркетинга

Элементы

маркетинга-микса

инвестирования и роста

избирательная

изъятия или сокращения

инвестиций

1. Ассортиментная

политика

Развитие ассортимента

Диверсификация

Инновация

Специализация.

Имитация

Ограничение продук-

товых программ

2. Рынки покупателей

и доля рынка

Расширение:

на новые регионы

в новые сферы ис-

пользования

Ограничение роста

Позиция утверждения

Отказ от дохода в поль-

зу избранных поку-

пателей

3. Ценовая политика

Регулирование цены

Стабилизация уровня

цен.

Политика невысоких

цен

Политика высоких цен

4. Сбытовая политика

и реклама

Активное использова-

ние средств рекламы

и брэндов

Ограничение рекламы

товара

Возврат к использова-

нию инструментов

сбытовой политики

5. Риск

Признание

Ограничение

Предотвращение

Примерная структура краткосрочного плана маркетинга приведена в

табл. 3.7. Как видно, речь в основном идет о выборе, значении и форме элементов

маркетинга, о нахождении рациональной с точки зрения достижения целей мар-

кетинга структуры маркетинга-микса, о распределении финансовых средств,

имеющихся в бюджете маркетинга. Методология и принципы формирования

структуры комплекса маркетинга изложены в 1 гл. учебника (см. 1.5). Рекоменда-

ции по структуре и содержанию программ маркетинга, в которых конкретизиру-

ются мероприятия маркетинга-микса достаточно полно освещены в отечествен-

ной литературе [52, 58, 62, 76,86].

Таблица 3.7

Краткосрочный план маркетинга

Раздел плана

Содержание

1. Введение

Краткое описание состояния деятельности фирмы, ситуации на рынке,

главных результатов и проблем предпринимательской деятельности

2. Характеристика

рыночной среды

Характеристика сложившейся ситуации в поведении предприятия и его

фирм на общем и целевом рынках.

Прогноз ожидаемого развития ситуации на рынке.

Состояние и развитие собственной отрасли, сферы предпринимательства

Состояние и развитие важнейших потребителей. ,

Характеристика слабых и сильных сторон предприятия.

Общая оценка ситуации на рынке

3. Цели маркетинга

Характеристика целей предприятия.

Описание важнейших целей маркетинга (доля рынка, степень известно-

сти, имидж, плотность распределения и т.д.).

Ситуация дерева целей по сферам, подразделениям, продуктам

191

Бюджет маркетинга как составная часть плана маркетинга фирмы отража-

ет прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли. Он является основой

планирования производства, трудовых ресурсов, сырья и материалов, маркетин-

говой деятельности. Бюджет представляет собой план маркетинга, выраженный в

натуральных и денежных единицах.

Исходным пунктом формирования бюджета маркетинга, как правило, явля-

ется объем (план) сбыта. При распределении затрат на маркетинг целесообразно

придерживаться принципа распределения издержек по видам деятельности, что

позволяет оценить, какая часть этой деятельности может быть отнесена на марке-

тинг, производство, сбыт и обслуживание. Маркетинговые издержки необходимо

рассматривать не как накладные расходы, а как часть издержек, связанных с реа-

лизацией товара, подобно производственным затратам. Это связано с тем, что

маркетинговая деятельность является относящейся к производству деятельнос-

тью. К маркетинговым расходам необходимо относиться как к инвестициям, ко-

торые должны окупаться, а не просто переноситься на товар в течение текущего

года и списываться как накладные расходы.

192

Сущность составления бюджета заключается в трансформации всех марке-

тинговых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в из-

держки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации то-

варной массы.

До настоящего времени не разработана унифицированная методика составле-

ния бюджета; каждая фирма использует свой подход к определению статей бюджета

на маркетинг и составлению форм отражения в них необходимой информации.

Питер Р. Диксон выделяет следующие основные факторы, от которых зави-

сит методика составления бюджетов на фирмах [93]:

1) организационная культура;

2) организационная политика;

3) контроль информации;

4) децентрализация ответственности за прибыль;

5) состав старшего управленческого персонала и его опыт составления бюджета;

6) важность проекта.

Существуют различные методики составления бюджета. Так, в Англии и

других странах [93] применяются следующие (рис. 3.9):

а) методика "снизу-вверх", когда бюджет разрабатывается рядовым руководи-

телем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня;

б) методика "снизу-вверх / сверху-вниз", когда первоначальные рекоменда-

ции по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением

тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена;

в) методика " сверху-вниз / снизу-вверх ", при которой бюджетные ограни-

чения производятся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюдже-

ты с учетом этих ограничений вновь передаются рядовым руководителям.

Для расчета бюджета маркетинга в рамках каждой методики могут приме-

няться следующие методы:

а) метод финансирования "от возможностей" — применяется фирмами, ори-

ентированными на производство, а не на маркетинг и потребителя. Этот метод

базируется на принципе "сколько вы можете выделить";

б) метод фиксированного процента — средства на маркетинг выделяются в

определенной доле от фактического, прошлого или планового объема сбыта;

в) метод "ориентации на конкурента" — устанавливает уровень затрат на

маркетинг у близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента;

г) метод максимальных расходов — базируется на принципе "как можно

больше средств на маркетинг";

д) метод на основе целей и задач — основывается на калькулировании затрат,

которые могут иметь место при проведении маркетинговых мероприятий на

фирме для достижения поставленных целей;

е) метод учета программы маркетинга — предполагает расчет затрат на осу-

ществление различных вариантов комплекса маркетинга в зависимости от аль-

тернатив маркетинговой стратегии.

Каждому из приведенных выше методов присущи как положительные, так и

отрицательные моменты. В конкретной ситуации решение о бюджете должно

приниматься с учетом имеющихся возможностей, поведения товара на рынке и

конкурентных преимуществ на каждой стадии жизненного цикла товара. При

формировании бюджета на маркетинг основным должен быть принцип "эконо-

мить на всем, но только не на маркетинге".

7-3747

193

Рис. 3.9. Способы составления бюджета маркетинга

В целях объективности составления бюджета на маркетинг и его распределе-

ния по статьям затрат к планированию бюджета должны привлекаться руководи-

тели не только управления отделом маркетинга, но и менеджеры отделов важней-

ших подразделений фирмы (производственного, финансового, сбытового, персо-

нал-менеджмента и т.д.).

В процессе разработки стратегических, тактических и оперативных планов мар-

кетинга используются различные методы планирования. Они отличаются по вре-

менному признаку и бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Основные методы планирования маркетинга приведены в табл. 3.8. На практике

наиболее широко применяют такие методы, как сетевое планирование, анализ

рынка, финансово-математические, линейное программирование и др. Техника

планирования маркетинга приведена в табл. 3.9.

Таблица 3.8

Методы планирования маркетинга

Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

Метод сценариев

Метод Дельфи

Морфологический анализ

Портфельный анализ

Техника сетевого планирова-

ния

Метод дерева решений

Морфологический анализ

Линейное программирование

Финансово-математические ме-

тоды

Эвристические методы

Техника сетевого планирова-

ния

Метод дерева решений

Линейное программирование

Методы оптимизации транс-

портных задач

Эвристические методы

Таблица 3.9

Характеристика техники планирования маркетинга

Техника планирования

Характеристика методов

1. Техника формирования

целей

1.1. Групповые методы

1.1.1.

Мозговая атака

1.1.2. Синектика

1.2. Морфологические методы

1.2.1. Морфологическая матрица

1.2.2. Морфологический ящик

1.2.3. Морфологическая таблица

1.3. Методы анализа совместимости и конфликтных ситуаций

2. Техника анализа проблем 2.1. Метод SWOT-анализа

2.2. Методы анализа месторасположения

2.2.1. Анализ структуры рынка

2.2.2. Анализ потенциала оборота

2.2.3. Анализ затрат, производительности и дохода

2.2.4. Анализ имиджа

2.3. ABC — анализ

2.4. Метод сценариев

3. Техника альтернативного

исследования

3.1. Матрица товар/рынок

3.2. Анализ жизненного цикла товара

3.3. Портфолио-анализ

3.4. Метод диаграмм

4. Техника прогнозирования

4.1. Количественные методы

4.2. Метод Дельфи

195

Техника планирования

Характеристика методов

5. Техника оценки

5.1. Методы калькуляции

5.1.1. Анализ структуры маржинальной прибыли

5.1.2. Анализ затрат по сбыту

5.1.3. Анализ результатов

6. Техника принятия

решений

6.1. Матрица принятия решений

6.2. Дерево решений

7. Техника контроля

7.1. Метод контрольных карт

7.2. Аудит

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

МАРКЕТИНГА

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает ши-

рокий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании

рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом

которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение

его потребностей и желаний (см. гл. 1).

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга,

для их организации и координации в предпринимательских структурах создают-

ся, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией

подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом.

Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами де-

ятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодейст-

вия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со

смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В

этом контексте организационное образование выступает как система определен-

ной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый)

в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения

между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает

степень обособленности, департаментизации (организационного обособления)

входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоя-

тельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структу-

ра как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксиру-

ет количественный и качественный составы входящих в нее образований, их ие-

рархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между

ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от

многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в ко-

торой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается органи-

зация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделе-

нии (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и раз-

витость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями

организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляе-

мости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; сте-

пень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уро-

вень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимо-

действия его со смежными отделами (группами) организации [40].

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько

типов организационных структур предприятий (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Основные типы организационных структур

Тип организационной

структуры

Характеристика

взаимодействия

Уровень

взаимодействия

Механистическая

Органическая

Взаимодействие с внешней средой

"Организация-внешняя среда"

•

Традиционная (линейно-

функциональная)

Дивизиональная,

или отделенческая

Матричная

Взаимодействие подразделений

"Подразделение-подразделение"

*—

Корпоративная

Индивидуалистская

Взаимодействие с человеком

"Индивид-организация"

Механистическая организационная структура (когда система проектирует-

ся наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных

правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии

власти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого орга-

низма) — характеризуется слабым или умеренным использованием формальных

правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию

решений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью

структуры власти.

Традиционная организационная структура является комбинацией линей-

ной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно

эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития про-

изводства.

Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное

планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность

подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потреби-

тель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и тер-

риториально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функци-

ональной координации и принятия решений по уровням; все это повышает каче-

ство организации предпринимательской деятельности.

Матричная организационная структура является комбинацией функцио-

нальной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ре-

сурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социаль-

ный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и автори-

ОС

197

тарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия

на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавто-

номных образований, деятельность которых базируется на принципах конкурен-

ции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость

и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формирова-

нии структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих

предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива

при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное

обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень

разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз-

можно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному

применению их и решению отдельных задач. Возможности применения техноло-

гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций

должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра-

щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их

департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре-

сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного

типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени,

территории, потребителю, рынку, матричная и т.д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой органи-

зации, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых

связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или

полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчи-

вость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопро-

вождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональ-

ных связей организации.

Организационная структура охватывает определенное количество подразде-

лений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается

число межличностных коммуникаций, например между руководителем и под-

чиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразде-

лений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной

структурой.

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти-

мизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения

оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формиру-

ют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децент-

рализация — передача или делегирование ответственности и соответственно

прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и

децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интегра-

ция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отно-

шения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что

чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями

и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т.д., тем более дифференциро-

ванной является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво-

ляет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути

его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, зани-

мающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных

процессов [40]: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана-

лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис. 3.10). Основные направления

деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11.

Таблица 3.11

Направления деятельности основных отделов предприятия

Отдел

Направление деятельности

Производственный

Разработка и проектирование продукта; выбор технологического про-

цесса, технологий и методов изготовления продукта и т.д.

Маркетинга

Исследование рынка; разработка предложений по выпуску видов про-

дукции; определение цен на продукты; разработка фирменных знаков;

реклама; стимулирование продаж; организация выставок и связей с

общественностью; организация маркетинга; организация сбыта про-

дукции; формирование каналов сбыта; разработка систем распределе-

ния товара; обслуживание покупателей; организация правового обес-

печения маркетинга; составление бюджета маркетинга; организация

маркетинг-аудита и маркетинг-контроллинга и т.д.

Финансовый

Составление бюджета и финансового плана; формирование денежных

ресурсов; распределение денежных средств между направлениями де-

ятельности организации; оценка финансового потенциала организации

Работы с персоналом

Подбор и расстановка кадров; обучение и повышение квалификации

кадров; компенсация за выполняемую работу; создание условий для

работы; взаимодействие с профсоюзами и разрешение трудовых споров

Учета, анализа и

контроля

Обработка и анализ финансовой информации в деятельности организа-

ции, организация учета информации, формирование системы контроля

за основными направлениями хозяйственной деятельности

Рассмотренные выше методические положения по формированию организацион-

ных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организаци-

онных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, пла-

нирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Рис. 3.10. Организационная структура предприятия

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной струк-

туры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осо-

знание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение