116 Часть 2. Принятие решений потребителями
«Dryel» и отзываются о нем, P&G смогла прогнозировать будущий общий показатель
удовлетворенности и вероятность повторных покупок, и полученные результаты
утвердили фирму в решении представить новинку рынку.
Чтобы донести до потребителей информацию о новом продукте, компания выпу-
стила серию телевизионных рекламных роликов — в каждом затрагивалась одна из
проблем, которую решал «Dryel». В одном из роликов женщина бежала, преодоле-
вая по дороге массу препятствий, в ближайшую химчистку, чтобы спасти от свежего
пятна платье, которое понадобится ей вечером. Но заветная дверь встретила ее таб-
личкой «Закрыто». Далее реклама объясняла, где купить и как пользоваться «Dryel».
Компания P&G использовала исследования потребителей для выявления проблемы,
которая не решается существующей товарной линией компании, а затем сформули-
ровала товарную и распределительную стратегии для решения проблемы потреби-
телей, которая ранее решалась фирмами, предоставляющими услуги сухой чистки.
Компании-производители должны знать нужды потребителей. Зная, где у по-
требителей «зуд», они смогут лучше понять, где «почесать» с помощью новых и
усовершенствованных товаров, более эффективных программ коммуникации и
удобных для конечных пользователей каналов распределения. Иногда фирмы со-
вершают ошибку, руководствуясь при создании новых товаров тем, что они сами
в состоянии производить или продавать, а не тем, что хотят покупать потребители.
Товары и услуги, которые не решают проблемы потребителя, потерпят неудачу
независимо от того, какие замечательные технологии они используют или сколь-
ко средств потрачено на рекламу.
Даже такие прославленные производители, как Procter & Gamble, порой дела-
ют ошибки, наводняя рынок ненужными продуктами. В 1980-х гг. P&G пережила
спад сбыта из-за усиления позиций розничных продавцов и наплыва конкурен-
тоспособных продуктов, копирующих ее продукцию. Компания сопротивлялась,
выводя на рынок сотни «слегка» обновленных, но не кардинально новых продук-
тов вроде 35 вариантов ополаскивателя для белья «Bounce». В свое оправдание
компания заявляла, что преследовала цель расширить выбор потребителей, но, к
сожалению, предпринимаемые ею шаги никоим образом не были ориентированы
на удовлетворение каких-либо потребностей. Годами компания запутывала по-
требителей и поощряла розничных продавцов накапливать запасы продуктов, ко-
торые люди не хотели покупать. Наконец А. Г. Лафли, президент и генеральный
директор P&G, идя навстречу пожеланиям потребителей и опираясь на данные
отчетов о состоянии сбыта и опросы покупателей, начал резко сокращать ассор-
тимент выпускаемых фирмой товаров. Ожидается, что этот процесс повторится
после приобретения марки «Gillette», стоившей P&G $57 млрд. Помимо всего про-
чего компания P&G распродала медленно растущие бренды, такие как « Jif» и «Cris-
со», чтобы сконцентрировать свои усилия на рынках товаров для сохранения здо-
ровья и красоты, которые, по мнению компании, должны в будущем развиваться
в связи с изменением демографической ситуации. Также компания занялась ре-
позиционированием таких брендов, как «Old Spice», для нового растущего целе-
вого сегмента молодых потребителей, известного как «Поколение Y». Во вставке
«Поведение потребителей и маркетинг 3.1» описывается, как понимание потре-
бительских нужд и проблем привело к созданию принципиально нового товара