Чемеков В.П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

110

ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

воссоздавали достаточно цельную картину того, чего владелец

компании хочет (видение), к чему стремится и как (стратегия),

ценностей и компетенций, которые он хочет видеть в своих сотруд-

никах на различных должностях.

Репертуарный метод для

выявления ценностей

и компетенций

Центральным для метода репертуарных

решеток [36]

является понятие

конструкта. Конструкт— «измерительный инструмент», «мера всех

вещей», с помощью которого человек судит о явлениях мира. По

мнению авторов метода, конструкт— это двухполюсная шкала, в

рамках которой человек оценивает мир. Даже если он имеет какую-

либо ценность, считается, что есть и другой полюс, о котором он не

говорит, но который подразумевается. Например, если

для

владельца

ценно иметь в компании сотрудников справедливых, то так или

иначе, оценивая их, он относит каждого к одному из двух полюсов:

«справедливый — несправедливый».

«Подсмотрев» систему конструктов владельца бизнеса, можно опреде-

лить его видение и ценности (собственные и в отношении бизнеса) и

даже компетенции. Например,

помощью репертуарного метода был

выявлен взгляд владельцев и руководителей крупной аптечной сети

на компетенции их сотрудников:

• лояльность;

• перфекционизм;

• ответственность;

• способность доводить

дело до

конца;

• самоотдача;

• харизматичность (способность защитить сотрудников, энер

гичность, открытость);

• стрессоустойчивость;

4. КОМПЕТЕНЦИИ И ЦЕЛИ КОМПАНИИ

111

• склонность к соблюдению общепринятых норм, устойчивость

к соблазнам;

• умение уживаться в коллективе, бесконфликтность, откры-

тость;

• способность работать в меняющихся условиях.

Зачастую сам человек не может выразить, вербализовать конструкт,

а поэтому и выявить его непросто. Для этого используется специ-

альная процедура.

По существу репертуарный метод является формализованным ин-

тервью, специально организованной беседой, позволяющей выяв-

лять конструкты с помощью репертуарной решетки — специальной

таблицы.

Второй аспект метода — приемы анализа полученных данных. В ре-

шетку предварительно заносятся элементы (подлежащие сравнению

и обсуждению). В результате сравнения элементов решетки между

собой образуются конструкты (Приложение 5). Технология заключа-

ется в следующем.

1. Сравнить элементы:

— попарно;

— тройками (классический

способ):

«Посмотрите

на

эту тройку

объектов. Какие два из них схожи между собой и в чем их

отличие от третьего?»

Услышать ответ, переформулировать и записать его: пози-

тивную формулировку записывают в графу 1 решетки, нега-

тивную — в графу 3.

Сформулировать антоним формулировки,

если

удается опреде-

лить

лишь один полюс.

4. Оценить все остальные элементы с помощью шкалы, образо-

ванной противоположными формулировками конструктов,

относя каждый элемент к тому

или

иному полюсу.

5. Провести анализ решетки: подсчитать «веса» каждого

конструкта, проранжировать конструкты, обсудить их приме-

нимость в компании владельца

(для

этого анализируют оценку

элемента решетки под названием «Моя компания»).

112 ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Возможны более точные методы анализа: корреляционный анализ

для выявления ценностей-синонимов, факторный/кластерный для

выявления групп конструктов, выявление устойчивости и универ-

сальности конструктов. Однако для выявления ценностей и компе-

тенций описанных приемов вполне достаточно.

Оптимальное число конструктов и элементов— 10-12. Если оно

меньше, то статистическая обработка результатов становится мало-

надежной, а если больше— то методика становится громоздкой,

возможны дублирования формулировок.

5. Методика оценки

должностей

5.1.

ОТ СТРАТЕГИИ КТРЕБОВАНИЯМ

ДОЛЖНОСТИ: ЧТО ФОРМАЛИЗУЕМО,

А ЧТО НЕТ

Технологичность трейдинга и всех его этапов зависит от того, что

можно формализовать, а что нет. В случае требований должности не

все можно формализовать, поэтому

для

построения методики нужно

стремиться к максимальной формализации:

• формализовать все, что можно;

• стандартизировать неформализуемое.

Итак, сформулировав видение, цели, стратегию, ценности компании,

можем

ли мы

технологизировать получение требований должности и

профиля компетенций, или нужны еще какие-либо дополнительные

инструменты?

Требования должны отражать идеологию компании, измеренные

компенсируемые факторы и требования к уровню выполнения задач.

Очевидно, что MOS оказывает на требования должности косвенное

и поэтому минимальное влияние, иначе при изменении стратегии

и целей —

они могут меняться

раз

в несколько

лет

—

нужно

менять

систему оценки должностей и тарифную систему. С другой стороны,

корпоративная культура компании не столь чувствительна к пере-

менам курса: трудно поменять персонал, еще труднее перестроить

ценности работников.

Следовательно, из всего MOS-набора только ценности компании

могут напрямую влиять на

общие требования должности

(рис. 29).

8-7510

114

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Задачи и функции

подразделения

Специальные

требования

Требования должности

Рис. 29. Три источника требований должности и три вида должностных

требований

Вторым важным источником для формирования требований долж-

ности является результат

ее

оценки — профшъ

должности.

Он диктует

профильные требования

компании к сотруднику.

Третий источник требований— задачи и функции подразделения

и должности. Это узкопрофессиональные, специфические требо-

вания к сотруднику на данном рабочем месте

(специальные

требо-

вания).

Они определяются в ходе описания работы, задач и функций,

и их достаточно сложно формализовать.

Очевидно, ценности (как и все MOS), «оставаясь за кадром» или явно

присутствуя в инструментах оценки должности, не могут сущест-

венно влиять на требования должности.

тш

Ш Исключения, конечно, есть (точнее, были). В кадровой практике недавнего

~ прошлого в некоторых профессиях от человека требовалось наличие таких

•• ~ качеств, как честность, порядочность («высокие моральные качества»),

верность идеям социализма, моральность («высокие идейные качества»).

Ничего другого (специальность по образованию, уровень интеллекта и

пр.) практически не интересовали «работодателей». Фраза «...и куда бы

Партия ни бросала этих твердых и убежденных борцов за дело Революции,

они с честью выполняли свой долг» в переводе на русский означает: цент-

ральная компетенция — слепая верность партийной идеологии и нормам

коммунистической морали. Другие компетенции (лидерство, организатор-

ские способности, знание предметной области) отступали на второй план

или вовсе были не нужны. К

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

115

Профиль должности

является

результатом

оценки

должности и более

всего поддается формализации. На его основе легче сформулировать

профильные требования, так как они достаточно широки и не отра-

жают специфику конкретной должности. Специальные требования

вытекают из описания задач и функций, их приходится описывать

«вручную». Профильные требования тоже надо описывать вручную,

однако если они описываются один раз при разработке системы,

то специальные требования описываются в каждом анализе долж-

ности.

5.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПАРАМЕТРОВ

ДОЛЖНОСТИ

Компенсируемые факторы— довольно крупные категории долж-

ности,

они хорошо

отражают

MOS,

но

непригодны

качестве средства

оценки значимости должностей. Например, на основе факторов

«Знание», «Решение проблем» и

«Ответственность»

можно сделать

оценочные шкалы и измерить все должности компании. Какова

будет так называемая «дифференцирующая сила» такого измерения?

Вероятнее всего, небольшая: грейды, полученные с помощью такого

грубого инструмента, будут очень широкими и объединят слишком

много должностей, которые даже стороннему наблюдателю будут

казаться различными.

Для этого компенсируемые факторы целесообразно конкретизиро-

вать в «подфакторах» — параметрах, — на основе которых удобнее

разрабатывать способы оценки должностей.

Так, в методе Хэя для каждого из трех основных факторов использу-

ется еще и пара измерений, которые можно считать параметрами

должности:

глубина знаний

широта

знаний,

сложность задач

свобода

мышления,

свобода действий

объем

контроля.

Такой подход довольно продуктивен, ведь любое действие может

требовать от человека определенной глубины проникновения в

задачу

и/или

охвата задач в любой области (в общении, в знаниях,

в принятии решений).

116

ГРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Таким образом, параметры должности — критерии оценки должности,

основанные на компенсируемых факторах и отражающие ее важнейшие

При разработке параметров должности нужно помнить и о конечной

цели всей работы— формулировании требований должности,

которые «обращены» к компетенциям человека, то есть «поведен-

чески валидны».

Если

должность требует, например, ответственности,

то

должен быть

метод или инструмент, способный измерить ее уровень. Если такого

инструмента нет и его нельзя разработать,

то лучше этот

параметр не

включать в профиль должности. Например, такое требование долж-

ности, как

честность,

вряд ли можно оценить с помощью психологи-

ческих

тестов

или методом центра оценки.

В методиках грейдинга чаще всего в качестве компенсируемых

факторов выбирают:

• знания (опыт и образование);

• коммуникацию;

• решение задач;

• принятие решений;

• ответственность;

• характер труда;

• условия работы.

В качестве параметров должности иногда выступают:

• образование;

• опыт работы;

• сложность процесса

цена ошибки;

• условия работы

физические нагрузки;

• умственные усилия;

• физические усилия;

• инициативность и самостоятельность;

• производительность;

• ответственность;

• ответственность

за

работу подчиненных;

свойства. 8

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

117

• ответственность за контакты с клиентами и сторонними орга-

низациями;

• ответственность

за

жизнь и здоровье других людей;

• материальная ответственность;

• степень свободы принятия решений

важность решений;

• управление

развитие персонала;

• профессиональные знания;

• знание бизнеса;

• уровень руководства;

• решение проблем;

• характер влияния на бизнес;

• сфера влияния на бизнес;

• коммуникации.

Очевидно, что многие из них не универсальны: одни относятся

только к деятельности руководителя

(управление

/ развитие персо-

нала,

ответственность

за работу

подчиненных),

а другие — к оценке

результативности, например

производительность.

Использование

категории

«Профессиональные знания»

в качестве параметра должности

может привести к тому, что люди, не обладающие ими, но имеющие

богатый опыт, рискуют не найти работу в этой организации.

«Знание

бизнеса»

скорее можно считать параметром оценки результативности,

а отдельные категории используют и в качестве параметров долж-

ности, и в качестве компенсируемых факторов.

Самое время вспомнить о разных подходах к пониманию компе-

тенции: если рассматривать ее с позиций американской школы,

то компенсируемый фактор

«Знание»

необходим. Если принимать

английскую позицию, то выделять его в качестве отдельного фактора

излипше.

При неопределенных MOS можно использовать любые параметры

должности, лишь бы они соответствовали самому главному прагма-

тичному условию бизнеса—прибыльности. При сформулированных

MOS выбор сужается и уточняется с оглядкой на ценности. Так, если

в компании есть ценность

«Доверие

сотрудникам»,

она относится к

ошибкам как к опыту, то работодатель может отвергнуть такие пара-

118

ТРЕЙДИНГ: ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

метры должности, как «Цена

ошибки»

или

«Материальная

ответствен-

ность»,

а выбрать

«Степень свободы принятия

решений».

;•• ""fp Итак, менеджеру по персоналу для создания собственной методики

достаточно выбрать из наиболее популярных компенсируемых факторов

••••

те>

которые более всего соответствуют MOS компании, или сформулиро-

вать собственные, а затем конкретизировать их в параметрах должности.

Для каждого параметра формулируют профильные требования с учетом

общих требований. И

5.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ШКАЛИРОВАНИЯ И БАЛЛЬНОЙ

ОЦЕНКИ

Параметры должности сами по себе не являются инструментом для

ее измерения. Их должности можно трансформировать:

•

шкалу,

добавив «измерительную линейку» —

баллы,

веса и

пр.

для

каждого показателя;

• опросник.

В результате измерения всех должностей мы получим интервальную

шкалу «весов», а в результате применения опросника — лишь поряд-

ковую. Из-за этого ограничения подход с применением опросника

удобно использовать в методе ранжирования, хотя он традиционно

относится к неаналитическим методам. Однако опрос здесь скорее

выступает в роли «посредника», так как прямое ранжирование боль-

шого количества

должностей,

как мы знаем, затруднительно.

Шкалирование

Шкалирование — способ субъективной оценки свойств должности,

предусматривающий наличие двух составляющих:

• измеряемого свойства;

• «линейки» (шкалы), отражающей степень выраженности

свойства.

5. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

119

Особенности «линейки» зависят

от

измеряемого свойства. Оно может

быть однополюсным (уровень знаний) и двухполюсным (коммуни-

кации активные — коммуникации пассивные), и даже если один из

полюсов отсутствует, он может подразумеваться (активность комму-

никаций).

Шкалирование —

самый

простой

способ

построения системы оценки

должности, но он применяется

достаточно

редко.

Причина — субъек-

тивизм метода. Представим себе такие шкалы и профиль должности

руководителя ИТ-отдела

(рис.

30).

людьми

г-

Задачи

известны

10*

Средства решения

задач известны

10*

Пассивные

коммуникации

10*

Внутренние

коммуникации

10*

Руководство

бизнес-единицами

Задачи ранее

не встречались

Средства решения

задач неизвестны

Активные

коммуникации

Внешние

коммуникации

Рис. 30. Результат применения шкалы без показателей

Если суммировать полученные шкальные оценки, мы получим 13.

Вы бы поставили другие оценки? Вы так видите эту должность...

Если методика провоцирует вас на рассуждения, какие бывают свой-

ственны кубистам, то это не методика. Можно попросить нескольких

экспертов провести шкалирование, а затем усреднить их оценки. Но

для обеспечения надежности нужен десяток экспертов, а это малоре-

ально.

Очевидно, для того чтобы метод был точным и надежным, одних

делений на шкале мало, поэтому прибегают к описанию каждого

деления — формулированию показателей.

Показатели бывают

содержательными

или не имеющими

специфиче-

ского

содержания.

В большинстве случаев для каждого из параметров